Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 14

Рис. 9. Внутренние и внешние клиенты процесса

2.1. Внешними клиентами процесса могут быть:

2.2. Внутренними клиентами процесса являются подразделения и исполнители, использующие результат (выход) процесса.

2.3. На рисунке 10 представлено графическое отображение классификации процессов на основные, вспомогательные и процесс управления.

Рис. 10. Основные и вспомогательные процессы

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, непосредственно связанные с продукцией процессы.

2.4. На рисунке 11 приведен пример перечня основных процессов в организации, представленный в международных стандартах серии ISO 9000:2000, как жизненный цикл продукции.

Рис. 11. Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9000:2000.

2.5. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными.

К таким процессам обычно относятся:

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным.

2.6. Классификация процессов по видам достаточно условна и не является разделением на важные процессы и менее важные. Вспомогательные процессы не являются в организации второстепенными или менее важными.

2.7. На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия обычно выделяют не более 3—4 основных и 5—8 вспомогательных процессов.

3. Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно.

3.1. С точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором.

Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня.

Отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором.

Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов.

3.2. В аппарат управления могут входить следующие подразделения с соответствующими функциями:

1) отдел стратегического развития (функции - определение стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.);

2) планово-экономический отдел (функции — разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль выполнения плановых показателей подразделений и т.д.);

3) административные подразделения (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.). К этим подразделениям относятся, например, канцелярия, общий, организационный, организационно-штатный отдел, отдел контроля исполнения;

4) другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности.

После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300—500 работников) организации, может оказаться довольно сложным и не всегда целесообразным.

В простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией должна быть регламентирована обязательно.

Вопрос 2: Размер и число процессов [1, с. 59-76].

1. Процессы выделяются в виде объектов управления путем их описания или документирования.

2. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

2.1. Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы, для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников.

Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку.

Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах.

Чаще всего рассматривают три типа организационных структур:

1) линейно-функциональные;

2) дивизиональные;

3) матричные.

2.1.1. Линейно-функциональная структура управления - характерна для малых и средних организаций, а также для крупных организаций, выпускающих один продукт или ограниченную группу продуктов.

Пример структуры организации, построенной по линейно-функциональному принципу, приведен на рисунке 12.

Рис. 12. Линейно-функциональная структура организации

Для организаций, построенных по такому принципу, выделение процессов можно произвести следующим образом (рис. 13).

Рис. 13. Схема выделения процессов в организации, построенной по линейно-функциональной структуре.

При такой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими продукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы охватывают деятельность функциональных служб и предназначены для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

2.1.2. Дивизиональная структура управления – встречается в крупных организациях с высокой степенью диверсификации деятельности или региональными подразделениями и дочерними компаниями с высокой степенью автономности и независимости. В дивизиональных структурах часть функций может быть передана производственным подразделениям с распределением ответственности за их выполнение между производственными дивизионами и центральным офисом.

Избежать дублирования функций и отчетности, которые могут при этом возникать позволяет процессный подход.

В производящих компаниях выделяются основные и вспомогательные процессы. Отдельные «штабные» функции могут быть возложены на руководителей дивизионов.

2.1.3. Матричная структура управления – требует тщательной отладки взаимосвязей между руководителями подразделений и руководителями отдельных заказов и проектов. Обычно для организации управления используются информационные технологии.

Матричная структура дает эффект от её применения в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией работников.

2.2. Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления, для которого составляется документированный план.

2.2.1. Планирование — это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации.

План — официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов.

В зависимости от размеров организации, ее целей и степени централизации управления планы бывают:

1) стратегические (долгосрочные) планы, разрабатываемые на срок от 1 года и более;

2) текущие (оперативные) планы, разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и / или месяцам.

Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

1) быть скоординированными по срокам и используемым ресурсам;

2) доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;

3) контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

Планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

2.3. Правило 3. Размер процесса определяется соображениями, связанными с необходимостью создать ограниченное число центров ответственности (центров технологических и дискреционных затрат, дохода, прибыли). Совершенно аналогично предыдущему правилу по планированию необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде.

Пример выделения процессов и построения системы управленческого учета в организации показаны на рисунке 14.

Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров ответственности или финансового учета затрат, дохода, прибыли, инвестиций (на рис. 14 – обозначены как ЦФУ) должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему учета сразу чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации будет превышать ее стоимость.

Необходима координация действий руководителей в части производства и учета, а также представления организации как единого целого.

2.4. Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации.

В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями.

Рис. 14. Взаимосвязь между выделением процессов и центров финансового учета (ЦФУ)

2.5. Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта.

Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.

2.6. Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

1) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

2) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

2.7. Правило 7. Количество процессов, находящихся у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

У владельца может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером (рис. 15).

Рис. 15. Количество процессов и подчиненных должно уменьшаться при продвижении вверх по иерархии организации

Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Кто получает плановые задания и несет ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?

2. Кто имеет в своем распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?

3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операций)?

4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?

5. Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше условиям, может рассматриваться в качестве претендента на должность владельца процесса.

Опыт подсказывает, что для организаций численностью до 100—150 сотрудников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15-20.

Использованная литература

Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – СС. 15-50.

Модуль 2. Реализация подходов административного менеджмента

Тема 7. Техника пошагового выделения процессов в организации

План

1. Применение правил выделения процессов.

2. Шаги по выделению процессов.

3. Пример выделения процессов в организации.

Вопрос 1: Применение правил выделения процессов [1, с. 76-79].

1. Создание сети процессов в большой степени представляет собой искусство управления. Некоторые правила для организации управления процессами можно формализовать, но применять представленные ниже рекомендации нужно очень осторожно.

2. Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учтя при этом границы подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети соответствующих процессов.

Однако в реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном пространстве достаточно сложно.

3. При выделении процессов по рассмотренным в предшествующей лекции семи правилам могут возникать спорные вопросы между владельцами процессов, руководителями и разработчиками в отношении границ процессов.

Это требует участия высшего руководства для достижения соглашений по спорным вопросам.

4. Результатом описания и анализа процессов должна быть не просто их модель, а эффективная система управления.

5. При решении спорных вопросов рекомендуется руководствоваться следующими практическими соображениями:

1) отдавать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты.

В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;

б) выделить процессы по границам подразделений в первом приближении.

При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.

Вопрос 2: Шаги по выделению процессов [1, с. 79-84].

1. Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует иерархическая структура, занимается преобразованием входов в выходы - продукты для потребителя.

Подразделения в организации создаются по функциональному признаку для выполнения какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат.

Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим подразделениям.

2. Цепочка преобразований входов в выходы может быть весьма сложной и длинной (рис. 16).

Рис. 16. Цепочки сквозных процессов, которые проходят через несколько подразделений.

Рисунок 16 иллюстрирует две цепочки преобразований продуктов - черного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идет по более сложному пути:

Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями, возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования. В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений. В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.

3. Рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.

3.1 Шаг 1. Выделение процессов

Логичнее всего привязывать процессы к существующим структурным подразделениям (рис. 17).

Рис 17. Шаг 1. Выделение процессов по границам подразделений.

Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Подразделения создавались по функциональному принципу для выполнения какой-либо функции, производства законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений пусть формальным образом, но задокументирована.

Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

По данным практики в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300—500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

3.2. Шаг 2. Регламентация процессов.

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями.

Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ — это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача — сохранение информации в удобном для пользователя виде.

Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами (рис. 18).

* Точки перехода между процессами, в которых производится согласование взаимодействия

Рис. 18. Шаг 2. Регламентация процессов

Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами.

При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников.

Этот шаг является наиболее болезненным для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:

1) руководителям «анархического склада» не хочется заниматься «лишней бюрократией» — «мы без этого жили раньше, проживем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги»;

2) документирование взаимоотношений между процессами приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга или к «перекладыванию ответственности» друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;

3) наступает понимание того, что ежедневная «текучка» постепенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требуется очень много сил и времени.

Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основой для улучшения деятельности и оптимизации процессов.

3.3. Шаг 3. Оптимизация процессов.

Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданиям руководства компании. Сближение документов и жизни может происходить в течение нескольких месяцев (рис. 19).

i - Информация о принимаемых решениях

……….. Устраненные лишние действия

Рис. 19. Оптимизация процессов и делегирование полномочий вниз.

Устраняют ненужные функции. Руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля.

После подобной оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. Комплект документации по процессам должен быть максимально простым и индивидуальным.

В него рекомендуется включать положения о подразделении и должностные инструкции.

Сегодня эти документы, как правило, создаются по типовым образцам и носят формальный обезличенный характер. В организации необходимо создать хотя бы минимальную культуру обращения с документами. Ввести «уважение к документу» и не рассматривать его как ненужный, бюрократический элемент. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобства в работе.

Вопрос 3: Пример выделения процессов в организации [1, с. 76-92].

1. Практическое выделение процессов рассматривается на примере торгово-производственной компании среднего размера.

2. Исходные данные по компании.

Некая торгово-производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес-процессы компании» — формулировка одного из акционеров компании. Акционеры компании имеют несколько таких компаний, разделенных по видам бизнеса и регионам. Консультанты были приглашены в одну из них.

По ходу изложения событий комментарии консультантов будут даваться в тексте курсивом.

2.1. Численность персонала компании.

Общая численность персонала компании составляет около 550 человек.

2.2. Руководство компанией.

Компанией управляет наемный генеральный директор и четыре исполнительных директора по направлениям. Эти пять топ-менеджеров и представитель акционеров составляют высший орган руководства компании — Совет директоров. Собрания Совета директоров проводятся не реже одного раза в месяц, но регулярность собраний не установлена.

Совет директор управляется Советом акционеров. Совет акционеров собирается еженедельно. На Совете акционеров генеральные директора компаний отчитываются перед акционерами об итогах работы за прошедшую неделю.

2.3. Характер деятельности компании.

Компания ведет торгово-закупочную и производственную деятельность на рынке товаров повседневного спроса.

Примерно половину дохода компания получает от производственной деятельности.

Произведенные товары компания продает оптом в торговые сети. Своих розничных магазинов компания не имеет.

Вторая половина дохода поступает от торгово-закупочной деятельности в том же сегменте рынка. Компания закупает и продает товары, а также сырье и полуфабрикаты для их производства.

Компания существует на рынке более семи лет и имеет устойчивый спрос на свою продукцию и услуги.

2.4. Предварительная информация о компании.

После первой встречи консультантов и руководства компании выяснилось следующее:

1) представитель акционеров проводит в компании около 70% своего времени.

Имеет на территории головного офиса компании свой кабинет. Является одним из основателей данного бизнеса и практически постоянно вмешивается в оперативное управление компанией «через голову» генерального директора.

Часть руководителей подразделений за решением вопросов обращаются непосредственно к представителю акционеров;

2) в компании высокая текучесть кадров. Точная цифра неизвестна, но по оценке начальника отдела кадров, за год меняется до 10—12% персонала. За последние два года в компании поменялось три генеральных директора и пять исполнительных директоров;

3) организационная структура компании была составлена два года назад, после этого не пересматривалась и давно устарела;

4) положения о подразделениях и должностные инструкции составляли сотрудники отдела кадров на основе типовых положений и инструкций. Эти документы носят формальный характер, хранятся в отделе кадров и в практической работе не используются.

5) В компании есть система бюджетирования, но, по оценке финансового директора, она находится в стадии доработки, методики бюджетирования осваиваются руководителями;

6) инструкциями о порядке выполнения работ и операций обеспечены все сотрудники, правда, некоторые инструкции немного устарели, но их пересматривают и перерабатывают сотрудники отдела развития, так как все остальные менеджеры «должны работать и приносить прибыль организации»;

7) отдел безопасности в компании отсутствует, но заключен договор с охранным агентством, которое выполняет все необходимые функции.

2.5. Результаты обследования компании консультантами.

По результатам обследования компании консультантами были выявлены следующие основные функции, выполняемые подразделениями (табл. 3).

В табл. 3 секретариат отнесен к аппарату генерального директора, поскольку обеспечивает организационно-техническую поддержку высшего руководства, хотя формально подчинен административному директору. В связи с малой численностью отдел логистики и таможенный отдел формально не созданы, а соответствующие работники прямо подчиняются коммерческому директору.

Таблица 3

Основные функции, выполняемые подразделениями компании

№№	Подразделение	Числ. персо-нала	Кому подчи- няется	Основные функции
1. Аппарат генерального директора
1.1	Отдел развития	8	Началь-ник отдела разви- тия	1. Анализ информации о ходе работ и подготовка данных для совета директоров 2. Анализ и подготовка заключений по проектам и бизнес-проектам 3. Документирование и контроль выполнения планов, мероприятий и решений совета директоров 4. Подготовка предложений о реорганизациях и поддержании структуры компании в актуальном виде 5. Выпуск корпоративной интернет-газеты
1.2	Юридический отдел	5	Глав-ный юрис-кон-сульт	1. Юридическая поддержка деятельности компании 2. Претензионная работа 3. Участие в работе по оптимизации налоговых и таможенных платежей 4. Представление интересов компании в судебных и других государственных органах
1.3	Секретариат	4	Административный дирек-тор	1. Секретари приёмных 2. Ведение внешней деловой переписки 3. Курьерская служба 4. Организационные вопросы деятельности директората
2. Коммерческий директор
2.1	Отдел маркетинга	15	Началь- ник отдела марке-тинга	1. Исследование и анализ рынков сбыта продукции 2. Поиск клиентов на производимую и продаваемую продукцию 3. Проведение рекламных компаний и выставок 4. Разработка и представление на совет директоров планов и мероприятийо новым видам продукции и материалам 5. Планирование продаж

Blog

Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»

Рис. 9. Внутренние и внешние клиенты процесса

Рис. 10. Основные и вспомогательные процессы