Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 14

4. На практике наиболее сложными обычно оказываются межфункциональные организационные проблемы, затрагивающие работу разных подразделений и предполагающие, как правило, рассмотрение сквозных процессов.

4.1. В случае использования инжиниринга для разрешения межфункциональных проблем соответствующая работа обычно поручается формальной структуре или временной рабочей группе с участием консультантов, которая осуществляет постановку проблемы, собирает и анализирует данные по ней, рассматривает альтернативные решения, прежде чем дать свои предложения. Такой подход относительно безопасен по отношению к действующей организационной структуре, так как не приводит к её кардинальной ломке. Предложения ограничиваются, как правило, улучшением существующих процессов. Они идут снизу-вверх от различных подразделений организации или специализированного функционального подразделения, занимающегося вопросами организации управления, или от специально созданной временной группы к высшему руководству [5, с. 96].

Поскольку высшее руководство в этой работе непосредственно не участвует, то подготавливаемые предложения обычно охватывают уровень отдельных функций.

Использование инжиниринга процессов обеспечивает повышение организационной культуры в организации и устраняет организационную неразбериху.

4.2. В случае использования реинжиниринга для разрешения межфункциональных проблем соответствующая работа:

1) выполняется в форме проекта, затрагивающего всю организацию и включающего изучение и анализ существующих процессов в организации, их переосмысление, разработку принципиально новых процессов и их освоение;

2) базируется на системном подходе к изучению и упорядочению знаний о процессах в организации;

3) отличается широким, межфункциональным охватом и носит характер радикального и единовременного изменения процессов;

4) требует обычно длительного времени для разработки и освоения новых процессов;

5) отличается высоким риском, поскольку затрагивает интересы многих подразделений и работников, а поэтому требует учета рисков, опасностей и возможных ошибок, возникающих при перепроектировании процессов;

6) обычно поручается специальной группе (команде по реинжинирингу) с включением в неё представителей высшего руководства, а поэтому выполняется сверху-вниз.

Использование реинжиниринга процессов обеспечивает существенное повышение организационной культуры на основе структурной перестройки организации, способствует переходу организации на качественно новый уровень в своём развитии.

5. Интерес вокруг реинжиниринга проистекает главным образом из утверждений, провозглашающим его способом достижения большой выгоды для заказчика (метод реинжиниринга предназначен для обеспечения лучшего удовлетворения потребностей и ожиданий заказчика) и для организации (улучшения результатов работы организации) [2, с. 12].

6. Результат реинжиниринга – это создание эффективных процессов без учёта того, что было до этого. Проектирование процессов начинают, как бы с «чистого листа».

Заметим, что понятие «чистый лист», которое используется в публикациях по реинжинирингу, вовсе не означает начало с нуля. Имеется в виду, что новые процессы не должны подвергаться влиянию старых процессов. Однако практично начинать всегда с четкого понимания предмета рассмотрения. Надо изучить текущий процесс, рассмотреть его этапы, выявить его клиентов и их требования. Тем самым команда, которая проводит реинжиниринг, существенно повышает свою способность творчески представлять для себя, как должен выглядеть новый процесс.

Проблема в том, что многие люди обычно приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Поэтому для реинжиниринга нужен свободный ум, способный мыслить вне пределов существующей системы, вне сложившегося порядка дел и вне имеющихся исходных предположений.

7. Реинжиниринг ставит под сомнение общепринятые предположения, которые люди делают относительно множества вещей и явлений, а потому требует значительного объема творчества, правильного использования принципов управления процессами и соответствующей мотивации персонала. Другими словами, организация должна созреть для реинжиниринга.

Если реинжиниринг применять правильно, то можно достичь целей, которые ранее казались недостижимыми, на что раньше не доставало ни технологий, ни мужества их использовать [2, с. 10-16].

8. Радикальный характер изменений, связанных с реинжинирингом, вовсе не означает, что делаются ненужными все предыдущие шаги по совершенствованию управления. Поэтому следует тщательно продумать, к каким последствиям приведет реинжиниринг процессов, как он впишется в общее улучшение работы организации, а уж потом планировать и проводить его на профессиональном уровне [2, с. 7].

Вопрос 2: Особенности методологии реинжиниринга.

1. Реинжиниринг базируется на общей методологии процессного подхода к управлению, в частности на ранее рассмотренных нами понятиях, правилах и технике выделения процессов в организации, вырос из этой методологии [3, с. 238].

Методология процессного подхода позволяет описать сложившиеся процессы в организации, усовершенствовать и далее постоянно улучшать их, в основном без кардинальных изменений, руководствуясь лишь определенными рациональными соображениями и преимущественно общепринятыми предположениями.

2. Методология реинжиниринга исходит из того, что многие организационные проблемы имеют межфункциональный характер и соответственно их решение должно носить кросс-функциональный характер.

2.1. Традиционно, начиная с Тейлора, Файоля и Вебера, складывались представления о преимуществах функциональной специализации. Соответственно утвердились представления об исключительной обязанности руководителя обеспечивать соблюдение стандартов и увеличивать кооперацию. Естественным следствием этих представлений стало распространение функционально организованных структур [2, с. 21-22].

2.2. Между тем функционально-иерархическое управление порождает множество трудностей.

Часто разные функциональные подразделения имеют узкий взгляд на свою работу и не заинтересованы в том, что их прямо не касается. Создаётся впечатление, что между их представителями будто бы на самом деле нет ничего общего.

Иногда разрушительная конкуренция между смежными подразделениями ведется с большей энергией, чем с внешними конкурентами (например, между подразделениями маркетинга, производства и сбыта).

Обмен информацией между подразделениями также часто тормозиться из-за чрезмерной бюрократической привычки передавать сообщения наверх к руководителю подразделения, далее к другому руководителю и от него вниз к исполнителю, вместо того, чтобы прямо передать нужную информацию получателю. Неудивительно, что множество организационных проблем порождается именно природой межфункционального обмена информацией.

Много времени и средств уходит на управление функциональной иерархией [2, с. 22-25].

2.3. Однако реальный поток работы течет не вниз и вверх по иерархическим уровням управления, а вдоль функциональной иерархии, сквозь организацию, как некоторый набор процессов, которыми в большинстве организаций никто не управляет и за которые никто не отвечает.

Вниз-вверх же по иерархической лестнице движется не реальная работа организации, а всего лишь три вида административно-управленческой информации:

1) получение разрешений (наделение полномочиями);

2) принятие решений по предложениям подчиненных (руководитель одобряет или заворачивает предложение, посылая подчиненного выполнять своё решение);

3) прямые указания вышестоящего работника нижестоящему работнику выполнить определенную работу [2, с. 25-26].

2.4. Недостатки функционального управления можно преодолевать с помощью кросс-функционального решения организационных проблем, которое предполагает:

1) использование сквозных и внутри функциональных процессов для идентификации организационных проблем (обсуждение высшим руководством потока работ и кросс-функциональных моментов, порождающих организационные проблемы);

2) создание команды или команд (кросс-функциональных групп), которые будут заниматься решением организационных проблем с учетом установленных высшим руководством приоритетов.

2.5. Можно, конечно, ограничиться только общим анализом кросс-функциональных моментов, порождающих организационные проблемы. Работа по преодолению недостатков функционального управления в этом случае не выйдет за рамки обычного совершенствования процессов.

Продолжением работы по преодолению организационных недостатков функционального управления может быть применение системного подхода реинжиниринга процессов.

Реинжиниринг процессов позволяет, по сравнению с кросс-функциональным решением организационных проблем, использовать две дополнительные возможности преодоления организационных недостатков функционального управления:

1) описать процессы, применив определенный метод управления ими (наиболее эффективным считается метод управления качеством процессов – Process Quality Management, PQM);

2) освоить процессную организационную структуру [2, с. 32-33].

3. Метод управления качеством процессов (Process Quality Management, PQM) включает в себя:

1) описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации или подразделения;

2) определение перечня критических факторов успеха (Critical Success Factors, CSF), необходимых и достаточных для достижения миссии (существует обычно не более 8 факторов успеха);

3) описание действующих и новых процессов, которые потребуются для достижения миссии.

Описываемые процессы ранжируются по важности, эффективности и владельцам (в организации обычно набирается от 20 до 30 процессов). При этом принимается во внимание, кто в наибольшей мере выигрывает от эффективной работы процесса и кто проигрывает от плохой. Именно эти должностные лица должны входит в команду (рабочую группу), описывающую процессы. Обычно это представители высшего руководства или старшие руководители (менеджеры).

Владельцы процессов входят в команду (команды) реинжиниринга и отвечают за улучшение процессов. Они сохраняют свои должности, принимая на себя дополнительную ответственность (к чему они должны быть готовы), поэтому численность организации не увеличивается [2, с. 33-34].

4. Процессные организационные структуры позволяют наиболее полно реализовать знания о процессах в организации, потому что вся организация управляется на основе процессного подхода.

Любые организационные структуры (совершенные и несовершенные) всегда оказывают решающее влияние на работоспособность всей организации. Применение процессных организационных структур вместо функционально-иерархических позволяет преодолеть обманчивый синдром функциональной «самодостаточности» подразделений, которые на самом деле созданы для того, чтобы удовлетворять потребности внутренних и внешних клиентов.

В процессных организационных структурах удаётся избежать недостатков функционально-иерархических структур, благодаря созданию процессно-ориентированных рабочих команд, которые отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть, относящуюся к их специализации.

Целесообразность изменение организационной структуры на основе процессного подхода является наиболее кардинальным изменением и может быть обоснована лишь долгосрочными и значительными последствиями, выражающимися в большей производительности, повышении гибкости организации по отношению к вызовам внешней среды, усилении её способности к улучшениям и т.д. [2, с. 35-36].

4.1. Реинжиниринг организационной структуры на основе процессного подхода является последовательным процессом, который включает в себя следующие девять шагов [2, с. 36-42].

4.1.1. Первый шаг - выбор первым руководителем состава команды или ответственного исполнителя для выполнения реинжиниринга организационной структуры (обычно создается команда из руководителей высшего звена в количестве не более четырёх человек с участием первого руководителя).

4.1.2. Второй шаг - разъясняются следующие пять правил, в соответствии с которыми должны состояться 3-4 однодневные встречи команды:

1) осуществляется фиксация на бумаге правил организации рабочих встреч команды;

2) постановка задачи проведения реинжиниринга без предварительных идей об эффективности или неэффективности существующей структуры, но с гарантией, что новая согласованная структура является лучшим из возможных вариантов для реализации миссии организации;

3) дискуссия во время встреч команды должна затрагивать только структуру, но не имена должностных лиц. Лишь после согласования структуры должна появляться задача распределения конкретных лиц по должностям. Решается задача создания структуры, подходящей для данной организации, а не подбор структуры под ситуацию и персонал. Освоение может занять не один год, пока оптимальная структура утвердиться. Структура является слишком важным и влияющим на все элементом, чтобы не стремиться к её оптимальности в угоду сиюминутным индивидуальным интересам;

4) работа должна начинаться с «чистого листа» и ни в коем случае не с рассмотрения весьма условных предположений по структуре, не превращаться во вписывание имен в прямоугольники заранее подготовленных организационных схем. Надо стремиться выявить в процессе работы команды все возможности, каждая из которых может быть правильным решением;

5) вовлеченные в реинжиниринг члены команды должны думать творчески, стараясь рассмотреть все возможности построения новой структуры.

4.1.2. Третий шаг – начинается с вопроса: «Что мы хотим от структуры?». Наилучшим способом ответить на этот вопрос является метод мозгового штурма. Для того, чтобы выжать максимум возможных идей из этой важной фазы следует воспользоваться услугами помощника-коммутатора, который имеет опыт применения данного метода, иначе проводимая работа может ничего общего не иметь с мозговым штурмом. Обычно во время мозгового штурма возникает более 100 идей по широкому кругу вопросов. Эти идеи записываются на больших плакатах и вывешиваются на стенах комнаты. Необходим некоторый период рефлексии, вынашивания и усвоения идей.

4.1.2. Четвертый шаг – это дискуссия, в ходе которой согласовываются ключевые характеристики построения структуры. Обычно выделяется пять-восемь фундаментальных характеристик разрабатываемой структуры. Необходимо рассмотреть все идеи, а с учетом важности данного шага дебаты могут быть довольно длинными, поскольку надо прийти к общему согласию. Причем число упоминаний какой-либо идеи вовсе не будет являться показателем её важности. Более важно наглядное представление фундаментальных характеристик (возможно в виде строительных блоков), их отражение в согласованной процессной структуре.

4.1.2. Пятый шаг – это оценка существующей структуры, исходя из ключевых характеристик построения новой структуры, принятых командой на основе общего согласия в результате предшествующей дискуссии. Требуется беспристрастная оценка существующей структуры. Следует выявить области, где существующая структура соответствует и не соответствует требованиям к ней. Различные наблюдения фиксируются на плакатах, которые развешиваются на стенах комнаты. Возможно, окажется, что структура не удовлетворяет ни одному из условий. Однако чаще оказывается, что в некоторых областях имеется соответствие структуры предъявляемым требованиям, а в других нет.

4.1.2. Шестой шаг – творческое осмысление возможных вариантов построения процессной структуры, руководствуясь её ключевыми характеристиками. Важны варианты, а не имена тех, кто их вносит. Если ориентироваться только на существующие уровни человеческих способностей, то можно очень легко сузить возможности, которые дает коллективное, не связанное признанными авторитетами свободное творчество. Надо стараться, чтобы ничто этому не мешало, тогда может появиться от четырёх до 20-ти и более вариантов новой структуры.

4.1.2. Седьмой шаг – оценка предложенных вариантов структуры на основе её ключевых характеристик. Требуется некоторое время для вынашивания идей, поскольку это способствует взвешенной оценки возможных вариантов. Следует помнить, что команда имеет дело только с рассматриваемым вопросом («какая структура больше всего соответствует характеристикам?»), поэтому не должны звучать никакие имена. Тем более может возникнуть искушение отказа от оптимальных решений в случае, если сегодня недостает знаний и умений для работы с новой структурой. Такие искушения надо подавлять, чтобы не оказалось, что выбранный вариант структуры далек от оптимального решения.

4.1.2. Восьмой шаг – выбор оптимального (наиболее предпочтительного) варианта структуры. Потребуется значительное мужество, чтобы установить новую структуру.

4.1.2. Девятый шаг – определение основных моментов управления переходом к новой структуре. В зависимости от трудностей перехода может потребоваться разработка специального плана и значительное время на его выполнение или все окажется сравнительно проще.

4.2. Разработка наиболее подходящего способа построения организации является важной составляющей полноценного проекта реинжиниринга процессов.

Системная и профессиональная работа по реинжинирингу процессов обычно способствует пониманию персоналом, что процессно-ориентированная организация лучше всего соответствует их нуждам.

Вопрос 3: Технология реинжиниринга процессов.

1. Несмотря на то, что реинжиниринг процессов, является относительно новым инструментом менеджмента, в разных странах сложилась в целом довольно типичная практика его применения.

2. Определяются процессы, подлежащие перепроектированию. Для этого, во-первых, выделяются главные, значимые процессы в организации, и, во-вторых, из них выбираются наиболее ключевые процессы, стратегически важные процессы для проведения реинжиниринга. Это лучше всего могут сделать на основе последовательной процедуры отбора старшие менеджеры на семинарских занятиях по управлению качеством процессов (Process Quality Management, PQM) [2, с. 90-108].

2.1. Семинар по управлению качеством процессов (Process Quality Management, PQM) включает рассмотрение в течение двух дней следующих вопросов:

1) согласование базовых правила; формулировка миссии организации; выработка и согласование критических факторов успеха (Critical Success Factors, CSF); выявление ключевых процессов;

2) согласование ключевых процессов; привязка ключевых процессов и ключевых факторов успеха; ранжирование процессов; выбор процессов для реинжиниринга.

2.1.1. Типичные базовые правила включают ряд требования к участникам семинара, соблюдение которых способствует обеспечению конструктивной работы над поставленными вопросами. Предлагается избегать споров, преследуя узкие интересы подразделений. Аргументы должны подтверждаться фактами. Если участник семинара не согласен, то нельзя поступать как остальные. Выражать вслух любые опасения. Становиться на неприемлемую с точки зрения здравого смысла позицию для того, чтобы вынудить других находить более продуманные аргументы (роль «адвоката дьявола»). Внимательно слушать, а не ожидать своей очереди для выступления. Полный консенсус при принятии решений.

Для того чтобы взгляды большинства не подавляли мнения меньшинства, обычно требуется вмешательство ведущего (коммутатора-посредника) и соблюдение участниками семинара некоторых правил достижения согласия (избегать отстаивать личные суждения, мыслить на основе логики; не менять взгляды только для того, чтобы согласиться и избежать конфликта; избегать для того, чтобы лишь принять решение, голосования, усреднения или уступок; смотреть на разницу во мнениях, как на благо; быть готовым к решению, если чувствуете, что ваши главные опасения обсудили).

2.1.2. Сформулированная участниками семинара миссия должна быть понятной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной для использования.

2.1.3. Достаточно трудной задачей является выработка и согласование небольшого числа целей, вытекающих из миссии организации, которые можно будет считать критическими факторами успеха (Critical Success Factors, CSF).

Обычно обсуждение критических факторов успеха сводится к рассмотрению вопросов типа «что, чем и как?? ». Рекомендуется в процессе обсуждения последовательно сокращать число первоначально названных факторов до восьми. Это вынуждает менеджеров прийти к согласию, исключая цели, которые отражают больше субъективное, возможно, в определенной мере эгоистическое видение, и оставить те, которые, по настоящему наиболее важны. Обычно обсуждение проводят методом «мозгового штурма» (заносят в список названные участниками определения; обсуждаю полученный перечень; сокращают число факторов до восьми; убеждаются, что оставленные факторы достаточны для достижения миссии).

2.1.4. Критический момент семинара – выделение ключевых процессов. Часто оказывается, что процессы и отдельные виды деятельности ничего общего не имеют с тем, что хочет достичь организация.

Участники семинара должны рассмотреть процессы за границами подразделений и отдельных функций, отвечая на вопрос: «Какие из процессов надо выполнять особенно хорошо для достижения каждого из критических факторов успеха?».

2.1.5. Обычно для

Blog

Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»