Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»

Вид материала

Конспект

Содержание Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом Реинжиниринг процессов

Подобный материал:

• Конспект лекцій з навчальної дисципліни «основи охорони праці» для студентів 3 курсу, 15.25kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 2 Суми, 1998.47kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 1 Суми, 2323.63kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2538.44kb.
• Навчально-методичний комплекс з дисципліни автоматизована система обліку для підготовки, 2158.27kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „Радіоекологія для студентів спеціальності 040106  „Екологія,, 1393.76kb.
• Конспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2010, 2423.29kb.
• Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „ Управління інноваційним розвитком" для студентів факультету, 2082.69kb.
• Конспект лекцій з дисципліни «Оподаткування підприємств», 2062.58kb.

Управление процессом заключается в том, что владелец про­цесса непрерывно или с установленной периодичностью конт­ролирует ход процесса и в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установ­ленных для нормального хода процесса, принимает решения по осуществлению корректирующих действий.

3.1. Такое понимание администрирования процессом совпадает с логикой циклической модели управления качеством У. Шухарта (рис. 22).




Рис. 22. Циклическая модель управления качеством (PDCA У. Шухарта).


Владелец процесса должен планировать (Plan) распределение ресурсов для дос­тижения поставленных целей процесса с максимальной эффек­тивностью.

Ход выполнения (Do) процесса исполнителями, вла­делец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное уп­равление процессом, управляя (активно вмешиваясь в ход про­цесса — Act), изменяя запланированное распределение ресур­сов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность вла­дельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый (реактивный) - в случаях возникновения проблем­ных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.

3.2. При описании процессов при­ходится учитывать большее число факторов. Так, контур управ­ления процессом раскладывается, как минимум, на двухуров­невое управление:

1) стратегическое управление всей организацией со стороны высшего руководства (вышестоящего руководителя);

2) оперативное управление процессами организации со стороны владельцев процессов.

3.3. В укрупненной модели процессов системы качества на основе стандартов серии ДСТУ 9000:2001выделяют четыре блока, исходным среди которых является блок процессов, обеспечивающих ответственность высшего руководства (рис. 23).


Постоянное улучшение системы качества

У

Д

О

Л

Е

Т

В

О

Р

Е

Н

Н

О

С

Т

Ь

З с

А т

И о

Н р

Т о

Е н

Р ы

Е

С

О

В

А

Н

Н

Ы

Е






З с

А т

И о

Н р

Т о

Е н

Р ы

Е

С

О

В

А

Н

Н

Ы

Е




Т

Р

Е

Б

О

В

А

Н

И

Я


Управление

ресурсами

Создание


продукции

Измерение,

анализ и улучшение

Ответственность

высшего

руководства


Продукт



- виды деятельности

- информационные потоки

Рис. 23. Модель процессов системы качества на основе стандартов серии ДСТУ 9000:2001.

Модель процессов системы качества состоит из четырех взаимосвязанных блоков:

1) ответственность руководства;

2) управление ресурсами;

3) создание продукта;

4) измерение, анализ и улучшение.

3.4. Владелец процесса, как правило, получает плановые задания и показатели процесса от вышестоящего руководителя.

Владе­лец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим ру­ководителем о ходе процесса, предлагает вышестоящему руко­водителю проекты проведения корректирующих и предупреж­дающих действий, которые целесообразны для процесса, но выходят за границы компетенции и ресурсов владельца. Вышестоящий руководитель планирует и несет ответственность в границах части или всей сети процессов, анализирует результаты и принимает меры по повышению эффективности соответствующей деятельности, несет ответственность в рамках его компетенции.

3.5. Высшее руководство организации управляет всей сетью процессов, в частности:

1) планирует деятельность всей организации;

2) определяет ответственность, полномочия и взаимосвязи между процесса­ми;

3) ведет анализ входных данных о показателях процессов и управляет сетью процессов, принимая решения по результатам анализа хода процессов.

Высшее руковод­ство замыкает уровень управлению. На уровне высшего руководства вырабатывается и организуется реали­зация стратегии.

3.6. Схема взаимодействия составляющих процессной системы управления приведена на рисунке 24.





Рис. 23. Взаимодействие составляющих процессной системы управления

3.7. Границы процесса дол­жны совпадать с областью полномочий и ответственности владельца процесса. Необходимо также совпаде­ние границ процесса с границами объектов хозяйственной деятельности, выделенных как центры ответственности или финансового учета затрат, дохода, прибыли, инвестиций (ЦФУ) [4, с. 343-410].

Обычно вышестоящий руководитель управляет нескольки­ми владельцами сети процессов организации. На рисунке 2.3 изображены процесс 1 и процесс N. Каждый из них имеет своих владельцев, ресурсы и технологию. Общим для них является вышестоящий руководитель, перед которым они отчитываются.

3.8. Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает в себя:

1) контроль результатов процесса, в том числе:

а) контроль продукта на выходе и сбор информации о показа­телях продукта;

б) контроль использования ресурсов процесса и сбор ин­формации о показателях эффективности процесса;

в) получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности клиентов процесса;

2) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;

3) введение принятых изменений в документацию процесса.

4. Необходимо иметь в виду, что любой процесс имеет технологическую и управленческую составляющую.

4.1. Функции, работы и операции, составляющие содержание технологии процесса, как правило, регламентированы в инст­рукциях, методиках и стандартах.

4.1. Функции управления процессом обычно регламентированы очень слабо.

Руководи­тели очень часто продолжают худшие советские традиции уп­равления, в которых чрезмерно громоздкая формальная систе­ма регламентирования деятельности исполнителей сочетается с полным отсутствием регламентированной системы менеджмента. Очень часто систему менеджмента заменяет не менее громозд­кая система многоступенчатого согласования принятия реше­ний. В советское время такая система строилась для перекла­дывания ответственности на вышестоящее руководство или для создания коллективной безответственности, так как ответствен­ность за принятые решения наступала гораздо быстрее и боль­нее, чем за бездействие.

5. В различных процессах различных организаций можно выделить общие функции процесса, которые могут выполнять различные структурные подразделения этих орга­низаций.

Так, процедуру определения потребности закупок (сравнения имеющихся запасов материалов с планами продаж или производства и расчета объемов закупок) в зависимости от принятой в организации схемы работы может выполнять:

1) отдел снабжения - расчет потребности в финансах для закупки материалов, используя информацию о планах производства (продаж), нормы расходо­вания материала и складские остатки (рис. 25);



Рис. 25. Функцию определения плана закупок и потребности в финансах выполняет отдел снабжения.


2) производство - рас­чета планов производства и закупок, исходя из норм расхода, складских остатков и планов производства (продаж), и отдел снаб­жения - расчет бюджета закупок, на осно­вании плана закупок (рис. 25).




Рис. 26. Функцию определения плана закупок выполняет производство, а расчет бюджета закупок отдел снабжения.


Заметим, что термин «функция процесса» в рассматриваемом нами контексте является как бы «вложенным» в термин «процесс» (есть его частью). Термин «функция процесса» используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить систему управления про­цессом, включающую определение владельца процесса, показа­тели процесса, систему планирования, мониторинга и управления процессом.

За выполнение отдельных функций, составляющих проце­дуру определения потребности закупок, несут ответственность руководители четырех подразделений: производства, бюро ма­териального нормирования, склада и отдела снабжения. Выде­лять эту процедуру как самостоятельный процесс нецелесооб­разно по следующим причинам:

1) любой из руководителей, назначенный владельцем процес­са, не будет иметь в своем распоряжении всех необходимых ресурсов для выполнения процесса в целом;

2) управление любым процессом можно построить на основе системы показателей о составных частях процесса. Получе­ние информации из четырех подразделений о ходе движе­ния информации для определения потребности закупок и управление процессом на основе этой информации может организовать только вышестоящий руководитель, которому подчинены все четыре подразделения;

3) управление любым процессом заключается в распределении ресурсов, в том числе и сотрудников. При попытке руково­дить сотрудниками четырех подразделений, которые административно не подчинены владельцу процесса, неминуемо будет возникать конфликт интересов и борьба за ресурсы между администраторами подразделений и владельцем процесса. Поэтому данную процедуру можно разделить на отдельные функции и включить их в состав процессов, ко­торыми управляют руководители подразделений.

6. В большинстве организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организа­ционной структуры с распределением ресурсов и полномочий.

Между подразделениями существуют зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (рис. 27).



Рис. 27. Проблемы между структурными подразделениями организации


6.1. Зона безответственности — характеризуется тем, что перио­дически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает спор о том, кто должен выполнять данную функцию 0 (см. рис. 27).

6.2. Барьер — характеризуется тем, что взаимодействие согласо­вано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руко­водитель, если подчиненные не смогли договориться о прием­лемом компромиссе.

6.3. Пересечение полномочий (дублирование функций) - ситуа­ция очень часто встречается в финансовых организациях и под­разделениях.

Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразде­лениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усо­вершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дубли­рующих функций.

6.4. Сегментирование (разграничение) процессов позволяет выявлять и устранять зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (дублирование функций) в системе управления организацией.

7. При выделении сквозных процессов возможно два варианта:

1) с привязкой к существующей функционально-иерархической системе (с выделением функций сквозных процессов, закрепляемых за определенными подразделениями);

2) без привязки к границам подразделений, что обычно означает переход на матричную организационную структуру (есть ответственные за сквозные процессы, которые работают с руководителями и исполнителями различных подразделений).

7.1. Матричные структуры традиционно используются в проектно-конструкторских и проектных организациях, как правило, выполняющих сквозные проекты.

К другим организациям, где используются успешно матричные структуры, относится ряд крупных компаний мира, которые за счет более гибкой организации управления обеспечивают ускорение освоения новых видов продукции, сокращение производственного цикла, снижение затрат.

Для реализации матричной структуры необходимы:

1) тщательно посчитанные, распределенные и взаимосогласо­ванные ресурсы исполнителей проекта;

2) тщательно проработанные инструкции и порядки взаимодей­ствия исполнителей между собой;

3) тщательно распределенные и согласованные полномочия администраторов подразде­лений и руководителей сквозных процессов (проектов), их четкая ответственность в рамках предоставленной им компетенции;

4) однозначно определенные входы и выходы по всей цепочке исполнителей;

5) хорошо организованная система обратной связи для быст­рой коррекции отклонений от хода выполнения сквозного процесса.

Поэтому для организации, которые не освоили регулярный менеджмент или имеют тяжелый груз бюрократического прошлого, переход на матричную систему при всей её привлекательности оказывается довольно сложной и трудноразрешимой проблемой.

7.2. Внедрение процессного подхода к управлению в организации целесообразно осуществлять в два этапа:

1) при выполнении первого этапа следует:

а) построить сеть процессов, выделяя процессы в рамках фун­кциональных подразделений, назначить владельцев процессов;

б) описать процессы подразделений и выполнить их регла­ментацию (четко определить границы процессов, необходи­мые для выполнения процессов ресурсы, наладить взаимо­действие между подразделениями по принципу «клиент-постав­щик»);

г) разработать систему показателей оценки процессов, про­дуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

д) запустить систему управления процессами организации, основанную на выполнении цикла P-D-C-A на всех уровнях управления.

2) при выполнении второго этапа следует:

а) если возможна реализация условий на матричную систему, выделить сквозные про­цессы и назначить владельцев сквозных процессов;

б) описать и регламентировать сквозные процессы (исполь­зуются уже существующие к этому моменту регламенты процес­сов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процес­сов и механизмы управления сквозным процессом;

г) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;

д) разработать систему показателей оценки сквозных процес­сов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

е) запустить цикл PDCA для сквозных процессов.


Вопрос 2: Обеспечение готовности организации к управлению процессами.


1. Организация, стремящаяся освоить современную систему административного менеджмента, должна быть готова к процессному управлению.

Эта готовность проявляется в соблюдении организацией восьми принципов общего менеджмента, которые положены в основу национальных стандартов по системам качества серии ДСТУ ISO 9000:2001. Эти принципы заключены в следующем:

1) ориентация на потребителей;

2) лидерство (роль руководства в создании климата одержимости качеством);

3) вовлечение персонала;

4) подход с позиции процесса;

5) системность;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений на основе фактов и анализа;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Соответствующие принципы детализируются и разворачиваются в национальном стандарте ДСТУ ISO 9000:2001. Системы управления качеством. Основополагающие принципы и словарь.

Система менеджмента качества должна быть ориентирована на требования и запросы потребителя, создавать уверенность в способности организации поставлять на рынок конкурентоспособную продукцию (услугу, интеллектуальный продукт, изделие, переработанное сырьё или материал).

1.1. Принцип 1: Ориентация на потребителя (заказчика и конечного потребителя). Организация должна выяснять все требования и ожидания конечного потребителя продукции и выполнять их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма.

Любая организация зависит от потребителей и для того, чтобы быть успешной, должна понимать их текущие и будущие потребности, удовлетворять их требования и стремиться превышать ожидания конечных потребителей. Забота о продукте не должна заканчиваться по­лучением за неё денег.

Временный успех организации в узком сегменте рынка является краткосрочным, если оно не работает над выяснением, что нужно будет конечному потреби­телю завтра. Необходимо обеспечивать постоянные обратные связи от конечного потребителя.

1.2. Принцип 2: Лидерство (роль руководства в создании климата одержимости качеством). Высшее руководство определяет миссию организации, обеспечивает единое видение её главной цели и всей деятельности. Задача создать в организации такой внутренний климат, при котором возможно полное вовлечение работника в работу по реализации целей организации.

1.3. Принцип 3: Вовлечение персонала. Основу успешной деятельности лю­бой организации составляет единство действий персонала. Вовлечение персонала в работу по реализации целей организации яв­ляется ключевым фактором её успешной работы.

Преобразования начинаются тогда, когда примерно хотя бы четверть персонала готова к переменам и принимает участие в их разработке и внедрении соответствующих мер непосредственное участие. Для начала преобразований нужно, чтобы процесс вовлечения персонала в управление организацией приобрел необратимый характер.

1.4. Принцип 4: Подход с позиций процесса. Требуемый результат до­стигается более успешно, когда деятельностью и соответствую­щими ресурсами управляют как процессом.

Процессный подход к управлению при грамотном применении по­могает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход позволяет определить источники и систему поступления инфор­мации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель, а также позволяет замкнуть цепочку обратной связи для достижения наилучших резуль­татов.

Процессный подход стоит на четвертом месте среди восьми принципов менеджмента. На первых трех местах в соответствующей последовательности, не случайно, поставлены потребители (заказчики и конечные потребители), руководство и персонал. Строить в органи­зации процессную систему управления без информации об удов­летворенности потребителя, без участия (лидерства) руководства, без наличия в организации критической массы обученного и гото­вого к переменам персонала – невозможно!

1.5. Принцип 5: Системность. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность органи­зации в достижении ее целей.

Основа деятельности любого руководителя – системная работа. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой внутри функциональные и сквозные процессы для достижения общего успеха.

Нечеткое, фор­мальное распределение обязанностей приводит к провалам в организации любой работы. Характерная ошибка многих руководителей состоит в том, что они вместо налаживания системного взаимодействие между подразделениями стремятся взять «про­блемные» места под свой жесткий контроль. В результате появляются дополнительные контрольные функции (часто дублирующие друг друга), а руководители вместо того, чтобы организовать работу подчинен­ных, пытаются руководить решением этих ключевых «проблем» сами, погрязая в текучке, действуя реактивно, а не активно и упускают перспективу.

1.6. Принцип 6: Постоянное улучшение. Неизменным заданием любой организации является постоянное улучшение деятельности организации в целом, общих показателей её.

Организация, в которой считают, что достигнута вершина совершенства, обречена. Путь к совершенству – бесконечен. Меняются потребности и ожидания потребителей, а также запросы персонала и поэтому в движении к совершенству не может быть никаких остановок.

1.7. Принцип 7: Принятие решений, основанное на фактах. Эф­фективные решения основываются на анализе проверенных данных и достоверной инфор­мации.

1.8. Принцип 8: Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы. Взаимовыгод­ные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные и взаимовыгодные отношения организации с поставщиками ведут к тому, что они будут в большей степени заботиться о качестве поставок. Если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли, постоянно требовать от него сни­жения цен или работать на краткосрочных контрактах, то бизнес будет для поставщика областью повышенного риска, что будет заставлять его занимать жесткую позицию и страховать свои рис­ки повышением цен. Однако в междоусобных войнах не бывает победителей, бывают только побежденные участники.

2. Если первые три принципа выполняются, то можно начинать осваивать процессный подход.

3. Для освоения процессного нужна соответствующая программа действий.

Программа по освоению управления процессами в организации должна включать:

1) выявление процессов - определить процессы, которые следует рассматривать как объекты управления; оценить их значение для организации;

2) определение последовательности и взаимосвязи выделенных процессов - установить последовательность выполнения основных и вспомогательных процессов, их взаимосвязь между собой; определить входы и выходы выделенных процессов;

3) определение критериев, показателей и методов измерения результативности выделенных процессов - построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса, также установить однознач­ные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством организации;

4) обеспечение процессов ресурсами и информацией - необходи­мо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем не­обходимым;

5) организация постоянного анализа процессов — руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный ана­лиз поступающей информации, т.е. управление процессами в организации должно вестись на регулярной основе.

Нельзя за­ниматься анализом информации от случая к случаю или каж­дый раз для принятия решения использовать информацию, со­бранную и обработанную по различным методикам;

6) обеспечение систематической разработки и реализации мероприятий по постоянному улучшению результатов процессов — руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных кри­териев.


Вопрос 3: Процесс управления организацией и управление процессом в организации.


1. Процесс управления организацией является ключевым среди других процессов в организации.

2. Клиентами (потреби­телями), на удовлетворение потребностей и ожиданий которых направлен процесс управления организацией, являются следующие пять групп заинтересованных субъектов:

1. 
   собствен­ники (инвесторы);
   
2. потребители продукции организации;
   
3. поставщики;
   
4. персонал;
   
5. государство и общество.
   

3. Эффективность и результативность процесса управления организацией оценивается по показателям деятельности всей организации. Эти показатели обычно предоставляются на рассмотрение совета акционеров или учредителей.

4. В за­висимости от размеров и сложности структуры организации в границах рассматриваемого процесса управления могут быть выделены подпроцессы, связанные с принятием решений, контролем исполнения, планированием стратегического развития и т.д.

4.1. Выделяемые в границах процесса управления организацией подпроцессы могут выполнять отдел (группа) планирования стратегического развития, административный аппарат (организационный, общий отдел, канцелярия, помощники, референты и секретари руководителей), частич­но службы маркетинга, рекламы и по связям с общественностью (рис. 28).



Рис. 28. Процесс управления организацией


4.2. Для процесса управления организацией необходимо, чтобы выполнялись, по крайней мере, следующие функции:

1) сбор и анализ данных управленческого учета;

2) сбор и анализ данных о внешней среде организации;

3) подготовка проектов управленческих решений на основе проведенных анализов данных;

4) контроль исполнения решений, принятых высшим руководством. 4.3. При выделении процесса управления организацией в пер­вую очередь следует обратить внимание на следующие моменты:

1) какие службы и подразделения выполняют в организации «штабные» функции, результатом выполнения которых яв­ляются управленческие решения масштаба всей организации?

2) кто является основным потребителем результатов деятель­ности?

5. Владельцы процессов в организации редко имеют аппарат управления процессом, но типичные действия любого владельца процесса можно представить в виде некоторой обобщенной блок-схемы (рис. 29).




Рис. 29. Алгоритм действий владельца процесса по управлению процессом.

5.1. Управление процессом в штатной ситуации начинается с ре­гулярного получения владельцем данных о ходе процесса в установленной фор­ме.

Владелец организовы­вает фиксирование и хранение соответствующей информации, проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями вышестоящего руководителя.

При отклонении полученных результатов от пла­новых показателей, владелец процесса обязан:

1) зафиксировать факт отклонения;

2) выявить причины отклонения, провести их анализ;

3) определить возможные меры по устранения причин отклонения, оценить эффективность этих мер и соответственно целесообразность их осуществления;

4) обеспечить реализацию необходимых мероп­риятий по устранению причин отклонения (перераспределив ресурсы или получив дополнительные);

5) сообщить в установленном порядке о своих действиях вы­шестоящему руководителю.

5.2. Цель управления процессом заключается в непрерывном улучшении его показателей.


Вопрос 4: Система показателей для управления процессами, ресурсы процесса и технология бюджетного планирования и контроля.


1. Показатели эффективности любого выделенного процесса являются необходимым элементом системы управления процессами в организации вообще.

2. Система показателей эффективности процессов и эффективности деятельности организации в целом может складываться из трех основных потоков информации:

1) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и уровне параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

2) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и уровне параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);

3) информация о степени удовлетворенности клиента, воз­можности и выполнимости предвидимых потребностей клиен­та («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

3. К системе показателей эффективности процесса предъявляются следующие требования:

1) однозначная связь со стратегическими показателями орга­низации (увязка с верхним уровнем);

2) «прозрачность» для руководителей организации;

3) удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;

4) понятность персоналу, выполняющему процесс;

5) полнота (возможность адекватной оценки результатов процесса);

6) достаточная наглядность, простота для анализа и сопостав­ления.

4. Основной ресурс процесса – персонал. Ресурсы, необходимые для проведения процесса, также поступают в процесс извне.

Как правило, ресурсы, поступающие извне, являются выходами вспо­могательных процессов (укомплектование и подготовки персонала, информационное обеспечение и др.).

5. В зависимости от размеров организации и распределения зон ответствен­ности, граница между основным и вспомогательным процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспече­нию процесса данным видом ресурсов.

Так, можно показать на примере процесса обеспечения организации персоналом. В небольшой организации набор и подготовка персонала могут совпадать с основным процессом, поскольку оказывается нецелесообразным создавать специально соответствующие функциональные подразделения. В более крупных организациях эти процессы выделяются как вспомогательные.

6. После того, как в ходе освоения административного менеджмента выделены и описаны основные и вспомогательные процессы, возникает потребность в разработке и освоении технологии бюджетного планирования и контроля в организации.

7. История составления финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели, насчитывает примерно столетие. До второй мировой войны, когда появились гигантские компании, еще не было плановых служб и не осуществлялось составление планов, тем более на долгосрочную перспективу. Однако высшее руководство уже тогда регулярно обсуждало и намечало планы развития своего бизнеса, хотя формальное планирование обычно ограничивалось составлением финансовых смет (бюджетов) [5, с. 9].

8. В наши дни бюджетное планирование и контроль – это необходимая составляющая практики управленческого учета, который помогает организациям достигать их стратегических целей, а также это раздел специального учебного курса «Управленческий учет».

8.1. В системе менеджмента управленческому учету отводится важная роль, связанная с обеспечением потребности управления в информации.

8.2. Как практика и учебная дисциплина управленческий учет отграничен от финансового учета.

Главные потребители информации управленческого учета – менеджеры, которые в соответствии с терминологией, используемой в изучаемом нами курсе, выступают владельцами процессов и подпроцессов. Финансовый же учет выполняет иную роль, поскольку ориентирован на внешних потребителей. В отличие от финансового учета управленческий учет не связан с соблюдением общеобязательных, официальных регламентов (инструкций, стандартов и т.д.). Управленческий учет имеет иные ограничения, связанные с потребностью сравнивать затраты и выгоды при подготовке вариантов управленческих решений, принимая во внимание качественные факторы. Разными являются сферы применения управленческого и финансового учетов. Если управленческий учет влияет на действия менеджеров, то финансовый учет позволяет оценить экономическое положение организации. Управленческий учет предполагает подробные отчеты, финансовый учет – обобщенные отчеты. Данные управленческого учета являются обычно коммерческой тайной (если это не орган публичной власти или не объединение граждан), а к данным финансового учета существует широкий доступ.

8.3. Первичные функции управления (планирование, организация и мотивация, контроль) взаимосвязаны с системой управленческого учета, предполагают его наличие.

Так, бюджеты, расчеты и прогнозы служат основой для планирования. Действия, осуществляемые в процессе управления, отражаются в первичных документах, учетных регистрах и отчетах о выполнении бюджетов. На основании отчетов о выполнении бюджетов оцениваются результаты. Оценка результатов приводит к пересмотру планов, корректировке деятельности или воздержанию от каких-либо действий.

Управленческий учет дает информацию для определения стратегии и для планирования будущих операций, контроля текущей деятельности, оптимизации использования ресурсов и оценки эффективности деятельности, а также для снижения уровня субъективизма при принятии управленческих решений [4, с. 8-17].

9. Бюджет – это план будущих операций, который выражен в количественных (преимущественно денежных) измерителях.

9.1. Период, для которого подготовлен и используется бюджет, называется бюджетным периодом.

Обычно бюджет составляется на год, а в пределах года выделяются более короткие периоды (квартал, месяц).

9.2. Бюджетирование определяет краткосрочные задачи и является детализацией долгосрочного плана, если таковой имеется (по крайней мере, так должно быть), и оформляется в виде системы бюджетов.

9.3. Долгосрочный план - это результат стратегического планирования, то есть процесса определения действий, необходимых для достижения стратегической цели. Обычно долгосрочный план разрабатывается на 10-15 лет [5, с. 294].

В Украине стратегическое планирование в сфере хозяйственной деятельности, государственного управления и местного самоуправления находится только в стадии становления, несмотря на всю его чрезвычайную актуальность.

В сфере хозяйственной деятельности происходят динамичные изменения, которые вызывают необходимость в определении и прогнозировании самим предприятием параметров внешней среды, своих долгосрочных целей и действий, необходимых для их достижения. Поэтому среди высшего руководства предприятий усиливается понимание необходимости стратегического планирования. Интеграционные процессы в экономике и глобализация бизнеса усиливают это понимание. Во всяком случае, можно надеяться, что перспектива отделения бизнеса от политической власти, которая проявляется в последнее время, и необходимость выживания заставят, прежде всего, крупные отечественные объединения предприятий широко использовать инструменты разработки и реализации стратегического планирования, наработанные передовыми компаниями мира.

Заметим, что в индустриальных странах инструменты стратегического планирования в полном объёме используют преимущественно крупные компании, успешно конкурирующие на мировых рынках. Значительная часть средних и особенно небольших предприятий довольно сильно зависят от иногда спонтанного изменения внешней среды, поэтому соответственно ограничивают период планирования.

В сфере государственного управления и местного самоуправления стратегическое планирование находится в зачаточном состоянии. Основные причины – политическая и правительственная нестабильность, «тенизация» экономики, распространенность коррупции в разных её проявлениях («скупка законов», злоупотребления при закупках за государственные средства, административная коррупция), недостоверность статистических данных и др.

10. В историческом контексте бюджетирование в сфере хозяйственной деятельности стало первым этапом развития корпоративного планирования [4, с. 9].

10.1. В современных коммерческих организациях бюджетирование осуществляется, прежде всего, для обеспечения стратегической цели. Поэтому организация, которая осваивает административный менеджмент, должна заложить основу для развития корпоративного планирования, разработав и освоив технологию бюджетного планирования и контроля.

10.2. Второй исторический этап развития корпоративного планирования (50-тые – начало 60-тых годов прошлого столетия) – долгосрочное планирование (планирование от «достигнутого»).

Далее поиск путей преодоления ограниченности долгосрочного планирования привел к третьему этапу развития корпоративного планирования (конец 60-тых годов прошлого столетия) – стратегическому планированию. Суть стратегического планирования в анализе внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил, в поиске путей использования внешних возможностей с учетом особенностей организации. Стратегического планирования имеет целью улучшить реакцию предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

Четвертый этап корпоративного планирования (90-тые годы прошлого столетия) – стратегический менеджмент. Это комплекс как стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, так и конкретных действий, которые обеспечивают быстрое реагирование организации на изменение внешней конъюнктуры, возможность стратегического манёвра, пересмотра целей и корректировку общего направления развития [4, с. 9-12].

11. В сфере государственного управления и местного самоуправления бюджетирование служит одной из необходимых основ разработки программ экономического, социального и культурного развития.


Использованная литература

1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – СС. 95-144.
   

2. Нойман Эрл, Хойсингтон Стивен Х. Качество на уровне Шесть Сигма / Пер с англ.; Под ред. О.Б. Максимовой. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. – 440 с.

3. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 328 с.

4. Голов С.Ф. Управленческий учёт: Учебник. – К.: Либра, 2004. - 576 с.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 288 с.


Тема 9. Фундаментальное переосмысление и радикальное

перепроектирование процессов (реинжиниринг)

План

1. 
   Понятия «инжиниринг» и «реинжиниринг».
   
2. Особенности методологии реинжиниринга.
   
3. Технология реинжиниринга.
   

Вопрос 1: Понятия «инжиниринг» и «реинжиниринг».


1. Приведенные ранее подходы выделения процессов в организации позволяют разработать конкретную их сеть (структуру)озволил разработать сеть в в организации) в организации, отображающую их взаимодействие (динамику).

Разработка и индивидуальное проектирование структуры и взаимодействия рабочих процессов в организации, является относительно новым фундаментальным направлением в экономике и организации производства, которое за рубежом получило название «инжиниринг бизнеса» [1, с. 19].

Слово «инжиниринг» (англ. engineering) переводится, как «технология» [4, с. 153]. Технология бизнеса охватывает производственные (рабочие) и управленческие (административные) процессы в коммерческих организациях.

Распространенным также является использование термина «инжиниринг» в широком значении, как вида инженерно-консультационных услуг, обособленных в самостоятельный вид деятельности, который осуществляют соответствующие фирмы. При этом подчеркивается коммерческий характер этих услуг (консалтинговые фирмы предоставляют эти услуги за определенную плату). По своему содержанию инжиниринг заключается в подготовке и обеспечении процессов производства и реализации продукции, а также процессов обслуживания и эксплуатации объектов инфраструктуры и т.п. [6, с. 109].

Заметим, что процессы в коммерческих, некоммерческих организациях и органах публичной власти, существенно отличаясь по своим правовым основаниям, целям, границам и способам исполнения, в чисто организационно-техническом плане содержат общие моменты. Поэтому инжиниринг, как некоторый универсальный инструмент разработки и проектирования технологии деловых, общественно-социальных и публично-административных процессов, применим в коммерческих, некоммерческих организациях и органах публичной власти (естественно, с учетом особенностей этих организаций, обусловленных их правовым статусом).

В рассматриваемом нами контексте инжиниринг можно определить, как разработку и проектирование технологии деловых, общественно-социальных и публично-административных процессов соответственно в коммерческих, некоммерческих организациях и органах публичной власти.

2. Теория и практика «реинжиниринга», начиная с 1990 года, вызывают усиленный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. В США с 1994 года ежегодно проводятся конференции по реинжинирингу. Каждый год правительством США осуществляется сотни соответствующих проектов. Только крупнейшие банки Северной Америки, например, в последние годы направили около 3 млрд. долларов на реинжиниринг своих подразделений.

Реинжиниринг относительно новый метод и инструмент современного менеджмента, который взят в настоящее время на вооружение почти всеми известными в мире корпорациями.

В книге «Реинжиниринг бизнес-процессов: революция в бизнессе», изданной в США в 1993 году, основоположники теории реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи дали следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов, это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов в организации для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» [1, с. 16].

Как и инжиниринг реинжиниринг применим в коммерческих, некоммерческих организациях и органах публичной власти (с учетом особенностей этих организаций, обусловленных их правовым статусом).

3. От инжиниринга реинжиниринг отличается своим ярко выраженным инновационным характером. Инжиниринг же связан с проектированием и регламентацией процессов и предполагает их улучшением, которое обычно носит постоянный характер [1, с. 19].

Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом показаны в таблице 5.

Таблица 5

Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом [3, с. 238]

Наименование параметров	Постоянное улучшение процессов	Реинжиниринг процессов
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий прогресс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно / единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват	Узкий на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Тип изменений	Культурный	Культурно / структурный