Конспект лекцій з навчальної дисципліни «Адміністративний менеджмент»

Вид материала

Конспект

Подобный материал:

• Конспект лекцій з навчальної дисципліни «основи охорони праці» для студентів 3 курсу, 15.25kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 2 Суми, 1998.47kb.
• Конспект лекцій Удвох частинах Частина 1 Суми, 2323.63kb.
• Східноукраїнський національний університет, 2538.44kb.
• Навчально-методичний комплекс з дисципліни автоматизована система обліку для підготовки, 2158.27kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „Радіоекологія для студентів спеціальності 040106  „Екологія,, 1393.76kb.
• Конспект лекцій Суми Видавництво Сумду 2010, 2423.29kb.
• Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
• Конспект лекцій з дисципліни „ Управління інноваційним розвитком" для студентів факультету, 2082.69kb.
• Конспект лекцій з дисципліни «Оподаткування підприємств», 2062.58kb.

В японских компаниях работники считаются членами единой организации и не рассматриваются как взаимозаменяемые элементы.

3.1.1. Уважение к работнику - это исходная сила японского стиля, которая стоит за пожизненным наймом, упором на обучение, частым продвижением и частым повышением заработной платы в связи с выслугой лет и ростом квалификации.

Имеется три непосредственных проявления, связанные с уважением к работнику.

Во-первых, детальные самоотчёты, которые делают даже «синие воротнички». Самоотчёты относятся, главным образом, к карьере работника и оценке его деловых качеств. В них устанавливаются личные цели на год, даётся самооценка, определяются требующие усиления стороны квалификации и степень реализации способностей, а также желаемые места работы, где способности можно проявить полнее.

Во-вторых, равное отношение к «синим и белым воротничкам», что проявляется в одинаковой системе продвижения, одинаковой системе оплаты, одинаковой продолжительности рабочего дня, одинаковой форме одежды, пользовании одной столовой. Участие в групповом принятии решений (по контролю качества, снижению издержек, технологии и т.д.).

В-третьих, решение социальных вопросов за счёт компаний (обеспечение жильём, домами отдыха, ссудами, проведение групповых рекреационных мероприятий) [3, с. 373-375].

3.1.2. Пожизненный наём – это не просто работа в одной компании на протяжении всей жизни, это также способ мышления нанимателя и нанимаемого. Корни пожизненного найма в традиционном японском складе мышления, для которого посвящение себя организации является укоренившейся ценностной установкой. Работник посвящает компании всю свою жизнь, а она заботится о нем в течение всей его жизни до пенсии и не может прервать этот союз. Уход из компании серьёзно может сказаться на карьере работника.

Достигаемая, благодаря системе пожизненного найма, стабильная занятость отвечает требованиям крупных японских компаний, использующих интенсивные технологии, где человеческий капитал играет особенно важную роль [3, с. 364-365].

3.1.3. Упор на обучение – особенность японских корпораций, суть которой хорошо передаётся словами, которые звучат, например, в компании «Мацусита», так: компания «…сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию».

В отличие от американской практики японские компании осуществляют подготовку квалифицированных людей, включая выпускников университетов, у себя, внутри компаний. Продолжительность обучения - от трёх до восьми месяцев. Вновь принимаемые прослушивают лекции и обучаются на рабочих местах. Им прививается философия компании и технические навыки. В компании «Мацусита», например, обучение выпускников университетов включает: трёхнедельные лекционные курсы в штаб-квартире компании, трёхмесячное обучение на предприятиях розничной торговли, месячный лекционный курс по бухгалтерскому учёту, двухмесячный лекционный курс по маркетингу. Пройдя восьмимесячное обучение, молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям компании.

Общие категории работников обучаются функциональным дисциплинам и основам человеческих отношений. Самое важное направление – обучение на рабочем месте, которое ведут мастера по определённому плану. Далее – самоподготовка и обучение вне рабочего места. Мастера охотно передают свои знания новичкам, поскольку люди не конкурируют между собою, так как продвижение зависит от стажа.

В японских компаниях широко используется ротация работников, как средство обучения (из подразделения в подразделение в рамках примерно одинаковых должностей). Компании также способствуют саморазвитию работников, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы и субсидируя покупку литературы. Поощряется групповая деятельность, способствующая творчеству, например, в кружках качества, в которых участвуют до 80 % работающих.

Вне рабочего места обучение проводится в учебных центрах компаний или в учебных заведениях вне компаний (технические курсы, курсы по функциональным дисциплинам, языковые курсы).

Обучение управляющих проводится преимущественно вне рабочих мест, в учебных центрах компаний с целью повышения теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений [3, с. 366-368].

3.1.4. Частое продвижение и частое повышение заработной платы в связи с выслугой лет и ростом квалификации – следующая отличительная особенность отношения к персоналу в японских компаниях.

Для продвижения существует много возможностей. Во многих случаях продвижение работников идет по двум лестницам: иерархии должностей и иерархии формальных статусов.

Например, в компании «Хитати» заработная плата на 2/3 зависит от формального статуса и на 1/3 – от должностного уровня. Градация должностей производится методом формальной оценки работ.

Иерархия формальных статусов включает три уровня: общий уровень, уровень линейного руководства, уровень административного руководства. В свою очередь общий уровень включает восемь градаций, уровень линейных руководителей – три градации (младший лидер – 2, младший лидер – 1, старший лидер), уровень административного руководства – четыре градации (младший менеджер, старший менеджер – 2, старший менеджер – 1, директор).

По этим трём уровням распределена также иерархия должностей. Общий уровень включает девять классов. Уровень линейных руководителей включает три градации (глава малой группы, мастер, глава группы). Уровень административного руководства – три градации (глава сектора, глава отдела, глава предприятия). Должностной уровень главы предприятия по профессиональному статусу соответствует главному инженеру, главы отдела – заместителю главного инженера, главы сектора – старшему инженеру, главы группы – младшему инженеру.

По системе формальных статусов продвижение происходит в соответствии со стажем работы и личными достоинствами. Установлен минимальный срок пребывания в каждом статусе, а также максимальный срок, по истечению которого работник автоматически продвигается на более высокую градацию формального статуса. В расчёт при продвижении ранее максимального срока принимаются содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Должность может оставаться прежней, но благодаря способностям и рвению работник может продвигаться по иерархии формальных статусов.

Так как продвижение зависит от личных способностей и рвения, то скорость его у отдельных работников различна.

Для принятия решения о продвижении работника используются оценки, получаемые различными методами в зависимости от уровня статусной и должностной иерархии.

Для низших уровней используется метод определения рейтинга (места работника в зависимости от обобщающей оценки его личных способностей и рвения) или метод классификации (более детальная оценка проявления личных способностей и рвения).

Для принятия решения о продвижении работника, находящегося на среднем уровне статусной и должностной иерархии, дополнительно используются тесты и письменные документы.

Решения о продвижении на высших уровнях принимаются с использованием многокритериального рейтинга.

На результаты благоприятной оценки влияет техническая квалификация, способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции. Частота оценки способствует объективности её проведения, также как и выбор субъектов оценки. Например, три последовательно расположенных по вертикали руководителя независимо друг от друга оценивают работника, а потом сверяют свои выводы. Оценки накапливаются за длительный период.

Заработная плата растёт в связи с продвижением по служебной лестнице или получением более высокого статуса, получением ежегодной надбавки за стаж или за счет дифференцированных ежегодных надбавок, которые зависят от личных качеств и отношения к труду.

Личные качества, а также уровень должности и уровень статуса влияют на размеры ежегодных надбавок, которые дифференцированы для каждого уровня должностей и уровня формальных статусов.

Дифференцированные ежегодные надбавки зависят также от отношения к труду, которое проявляется в производственных результатах.

Дважды в год работникам японских компаний выплачиваются бонусы (летом - в размере двухмесячного оклада, в декабре – в размере трёхмесячного оклада) [3, с. 368-373].

3.2. Сравним японский стиль отношения к персоналу с принципами публичной службы в демократических, правовых государствах.

3.2.1. Аналогом японского уважения к работнику является та исключительная роль, которую отводится публичному служащему в беспристрастном выполнении и соблюдении Конституции и законов своего государства.

Публичный служащий подчиняется закону и служит закону, а не вышестоящему руководителю какого бы высокого уровня он не был бы. Незаконные поручения публичный служащий не должен выполнять.

Публичная служба несовместима с произволом, коррупцией или получением любых видов политической ренты.

Уважение к публичному служащему проявляется в демократических, правовых государствах в том, что закон разграничивает политические государственные должности и должности публичных служащих, требует от публичного служащего беспристрастного выполнения Конституции и законов, а также защищает его от произвола политического руководства.

Находясь в публично-служебных отношениях, публичный служащий, является, как бы частицей государства, конституционному строю которого служащий верен и готов в любой момент выступить на его защиту.

3.2.2. Аналог японского пожизненного найма, благодаря которому достигается стабильная занятость, есть также на публичной службе во всех демократических, правовых государствах.

Публичный служащий независим от смены политического руководства, от результатов перевыборов на национальном и местном уровнях. Конкурсный отбор на публичную службу, осуществляемый независимой конкурсной комиссией, гарантирует равный доступ граждан на публичную службу на неопределённый срок. Увольнения публичных служащих исключительное явление. Как правило, увольняют за обычно очень редкие случаи коррупции или за разглашение служебной тайны.

3.3. На публичной службе в демократических, правовых государствах имеется также аналог японского упора на обучение.

Публичный служащий, как правило, до начала службы проходит специальное профессиональное обучение и далее систематически на протяжении всей службы повышает квалификацию. Профессиональное обучение в европейских странах интегрировано в систему публичной службы и специализировано, в США и Канаде преобладает специализированное обучение по кредитно-модульной системе в университетах для последующей занятости в сфере «public administration» (для приёма на обучение необходимо согласие органа управления публичной службой). Общая тенденция - к подготовке публичных служащих в учебных заведениях университетского типа.

3.4. Можно провести также аналогию между практикой японских компаний по продвижению работников и повышению их заработной платы и соответствующей практикой публичной службы в демократических, правовых государствах. Однако не такую четкую, как по первым трём составляющим, которые мы рассмотрели в предшествующих подпунктах.

Характерная особенность публичной службы – возможность служебной карьеры. Классификация должностей в сочетании конкурсами на вакантные должности для продвижения по службе, зависимость продвижения от профессиональной подготовки и заслуг служащего присущи публичной службе. Должности классифицируются по формальным признакам. Вместе с тем стаж работы не влияет, как в японских компаниях, при продвижении служащих и повышении им заработной платы. Упор делается на профессиональную подготовку и результаты работы служащего.


Вопрос 3: Практика вовлечения персонала в разработку и реализацию

стратегии организации.


4. Принципиальное значение для политики отношения к персоналу и действующим производственным отношениям имеет менеджмент качества.

Постулаты и принципы менеджмента качества нашли отражение в стандартах серии ISO 9000:2000, которые получили широкое распространение во многих странах и без которых не представляется современное производство товаров и услуг.

4.1. Менеджмент качества – это, прежде всего, глубокий переворот в сознании высшего руководства и всего персонала организации.

Смысл менеджмента качества наглядно представлен треугольником Джойнера, с помощью которого обычно демонстрируют 14 постулатов Э. Деминга - отца японского «чуда» в сфере менеджмента качества (рис. 31).



Все – одна команда

Рис. 31. Треугольник Джойнера


«Одержимость качеством» означает:

1. 
   улучшение качества – постоянная цель предприятия;
   
2. абсолютную недопустимость несоответствий;
   
3. исключение зависимости от контроля качества;
   
4. недопустимость закупок, руководствуясь только низкой ценой;
   
5. обучение всех работников, включая администрацию;
   
6. поощрять образование и самоусовершенствование;
   
7. чётко устанавливать обязательства руководства высшего звена в сфере качества.
   

«Все – одна команда» означает:

1) новые методы руководства (мастера и контролёры не судьи, а учителя);

2) изгонять страх (раскрепощать людей для эффективной работы; страх разрушает достоинство и мотивацию к труду; в организации должна царить суровая, но свободная от угроз и непонятных действий атмосфера);

3) разрушать барьеры между отделами (разрушение барьеров между людьми, работающими в разных отделах, а также использование информационных технологий позволяет каждому работнику воспринимать организацию как одно целое, не обязывая досконально разбираться во всех её аспектах).

«Научный подход» означает:

1) отбрасывание лозунгов и призывов, не подкреплённых соответствующими действиями и призывами;

2) исключение количественных норм для работников и количественных характеристик для администрации (использование количественных методов разрушает личность).

Даже простое перечисление постулатов качества показывает, что человеческое начало лежит в основе менеджмента качества. Нетрудно проследить, что постулаты качества обращают нас к двум составляющие этого человеческого начала:

1) профессиональной квалификации (надо обучать всех работников; поощрять образование и самоусовершенствование);

2) трудовой и творческой мотивации (не судить, а учить работников; изгонять страх; разрушать барьеры между отделами; отбрасывать не подкреплённые действиями и призывами лозунги и призывы; исключать количественные нормы для работников и количественные характеристики для администрации).

4.2. В основу международных стандартов по качеству серии ISO 9000:2000 положено восемь принципов общего менеджмента:

1) ориентация на потребителей;

2) лидерство (роль руководства в создании климата одержимости);

3) привлечение работников;

4) подход с позиции процесса;

5) системность;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений на основе фактов и анализа;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Понятно, что реализация такого принципа как «подход с позиции процесса» предполагает использование всего общеметодологического инструментария, который мы рассмотрели ранее в предшествующих лекциях по выделению процессов и управлению ими. К общеметодологическому инструментарию менеджмента относится также принцип системности.

Принципы «лидерство (роль руководства в создании климата одержимости)», «привлечение работников», «принятие решений на основе фактов и анализа» определяют отношение к персоналу, который из послушных исполнителей, которых постоянно надо принуждать и подгонять, становятся активными, творческими субъектами трудовых и производственных отношений, эффективно сотрудничающими для достижения целей организации и реализации её миссии.

Особенности производственных отношений, действующих за пределами такой организации, определяются принципами «ориентация на потребителей» и «взаимовыгодные отношения с поставщиками».

Общей доминантой производственных отношений в самой организации и за её пределами является следование принципу «постоянное улучшение».

5. Принципиальное значение для формирования и развития трудовых и производственных отношений имеют инициативы в области стратегического планирования, реализации и совершенствования стратегии организации.

5.1. В историческом контексте одной из первых таких инициатив было целевое управление или управление по целям (Management By Objectives - MBO) [1, с. 294-300; 4, с. 12-24; 5, с. 68-70]. Концепцию управления по целям впервые опубликовал Питер Друкер в 1954 году в книге «Принципы менеджмента».

Управление по целям – это коллективистский подход к стратегическому планированию, позволяющий преодолевать недостатки бюрократии (иерархические структуры и специализацию, препятствующие, по существу, руководству). С помощью метода управления по целям высшие и низшие руководители вместе определяют общие цели организации, выясняют основные сферы ответственности каждой особы, ориентируясь на ожидаемые результаты, и используют соответствующие критерии в качестве ориентиров для деятельности подразделений и оценке вклада каждого его члена. Метод управления по целям – способ мотивации, с помощью которого преодолеваются отрицательное воздействие контроля на поведение человека. Метод позволяет оценивать руководителей более конкретно, на основе результатов, а не просто личных качеств.

Структура процесса целевого управления представляется, как процесс из четырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. 
   выработка чётких и кратких определений целей;
   
2. разработка реальных планов достижения этих целей;
   
3. проверка и оценка работы;
   
4. корректирующие меры.
   

Обычно этап планирования включает:

1. 
   консультации между высшим руководством и подчинёнными;
   
2. информирование высшего руководства об ожидаемых общих результатах следующего года;
   
3. выяснение высшим руководством и подчинёнными сфер ответственности, выливающееся в подтверждение подчиненными того, что они смогут достичь поставленных целей;
   
4. повторение процесса распределения обязанностей и составление плана, определяющего роль каждого подразделения;
   
5. проверка плана руководством на согласованность;
   
6. завершение исчерпывающего рассмотрения будущих годовых показателей.
   

5.2. Стратегическая инициатива качество на уровне «шесть сигм», которая взята на вооружение многими передовыми компаниями мира («General Electric», «Motorola», «Hewlett-Packard» и другими), среди способов подготовки к её освоению предполагает использование «хошин-планирования» [6, с. 184-185].

Слово «хошин» японского происхождение, означающее «политика». Смысл «хошин-планирования» заключён в сопоставлении целей и задач, стоящим перед каждым конкретным работником компании, с общими стратегическими целями и задачами компании.

Согласно принципам «хошин-планирования» не требуется абсолютного соответствия всех внутренних стратегий и целей, но все основные цели на низших организационных уровнях должны вытекать из стратегических устремлений компании.

Другими словами, суть «хошин-планирования» в том, что любое структурное подразделение, каждый работник вносит свой уникальный вклад в достижение некоторых общекорпоративных целей.

«Хошин-планирования» - это подход, который переводит формирование производственных и трудовых отношений в организации из области абсолютизации количественных показателей в область качественных категорий морального плана, основанных на уважении достоинства человека и признании его творческой включённости в производственные отношения.

5.3. Крупнейшие компании мира, а также государственные и некоммерческие организации во многих странах используют Сбалансированную Систему Показателей, предложенную американскими учеными Робертом С. Капланом и Дэйвом Нортом в 1992 году [7, с. 3-23].

Сбалансированная Система Показателей составляет основу новой организации управления, которая настраивает и сосредотачивает внимание руководства и всего персонала на реализации и совершенствовании стратегии организации.

Она решает две фундаментальные проблемы всякой деловой деятельности: финансовой оценки и реализации стратегии.

5.3.1. В предложенной системе финансовые показатели сбалансированы с показателями реализации стратегии. Показатели тщательно подобраны на основе стратегии организации. Наряду с финансовыми показателями, которые в оценочной системе используются как запаздывающие индикаторы, применяются также опережающие индикаторы, отражающие факторы будущих результатов экономической деятельности.

Опережающие индикаторы группируются по трём следующим составляющим:

1. 
   клиенты;
   
2. внутренние процессы;
   
3. обучение и развитие.
   

5.3.1.1. Клиентская составляющая обычно включает такие запаздывающие индикаторы успеха в работе с клиентами, как удовлетворённость клиентов, их лояльность (не «уходят» как клиенты, надеются на удовлетворение своих потребностей и ожиданий), доля рынка, приобретение новых клиентов. Но вместе с тем клиентская составляющая включает опережающие индикаторы, отражающие факторы деятельности, которые приведут к улучшению запаздывающих индикаторов успеха.

5.3.1.2. Составляющая внутренних процессов очень важна для достижения операционного совершенства организации, лидерства по продукту (товарам или услугам), тесной связи с клиентами. Организация должна стремиться к совершенству в ключевых процессах, чтобы продолжать добавлять ценность (стоимость) для клиентов, а в конечном итоге для акционеров, в случае публичного администрирования - доверия к государству, органам публичной власти со стороны граждан.

5.3.1.2. Составляющая обучения и развития источником высоких результатов по внутренним процессам, клиентам и финансам. Несоответствие квалификационной структуры поставленным целям необходимо постоянно преодолевать для того, чтобы обеспечить устойчивые результаты в будущем.