Національний університет водного господарства та природокористування В. П. Окорський Основи менеджменту Навчальний посібник Рівне 2009
| Вид материала | Документы |
- Затверджую міністерство освіти І науки україни ректор національний університет водного, 1187.18kb.
- Методика обліку амортизації І зносу матеріальних необоротних активів підприємств будівельного, 119.18kb.
- The particular qualities of organization of accounting on public enterprises on their, 222.02kb.
- Ліхо О. А., к с-г н., доцент, Веремійчик І. А., аспірант, Волощук В. П., студент, 76.4kb.
- Удк 631. 468: 631. 81 Гаврилюк В. А., к с. г н.,, 157.57kb.
- Міністерство освіти І науки України Національний університет водного господарства, 418.14kb.
- Міністерство освіти І науки України Національний університет водного господарства, 250.93kb.
- Удк 658. 589 Сіпайло Л. Г., асистент, 133.64kb.
- Удк 631. 164. 23 Немкович О. Б., здобувач, 124.73kb.
- Сівак В. М., к т. н., доцент, 133.26kb.
Основні питання. 14.1.Поняття та загальна характеристика керівництва. 14.2.Вплив, влада, лідерство. 14.3.Характеристика теорій лідерства. 14.4.Поведінковий підхід до лідерства. 14.5.Ситуаційні підходи до ефективного лідерства.
14.1. Поняття та загальна характеристика керівництва
Керівництво – це управлінська діяльність, спрямована на забезпечення впливу керуючої підсистеми на керовану з метою виконання місії та цілей організації. Керівництво виступає об’єднуючою функцією управління, яка забезпечує виконання загальних і конкретних функцій управління, дію методів управління та реалізацію управлінських рішень. Американські вчені Р.Блейк та Д.Моутон підкреслювали, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей організації, формуванню стимулів у її членів в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів.
Керівник організації – людина, яка впливає на інших через дану йому владу з метою забезпечення завдань організації для досягнення її цілей. Керівник може бути одночасно і лідером.
Отже, керівництво - це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети. Керівництво в бізнесі - це здатність заставити весь колектив прагнути до виконання завдань, які стоять перед організацією.
Насамперед, керівництво варто розглядати як процес, який, у свою чергу, може бути розбитий на окремі дії і кроки керівника, які направлені на досягнення проміжних оперативних цілей. Керувати можна навчитися, в потенціалі це дано кожному. Другим елементом керівництва є безпосередній вплив на підлеглих.
Третій елемент керівництва - обов’язкова наявність послідовників і спільної мети, на досягнення якої будуть направлені спільні зусилля.
Результати керівництва з самого початку закладені в системі його здійснення. Результат керівництва - похідна від якості його виконання.
Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер - керівник, який управляє власне організацією, якимось конкретним видом діяльності, функцією підрозділом, службою, групою людей тощо.
Відомий український економіст Валерій Терещенко підкреслював, що завдання керівника – диригувати, підібрати хороший персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними втратами часу. Найважливіші завдання керівника – вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи.
Роберт Блейк та Джейн Моутон показали, що для забезпечення ефективного керівництва треба враховувати такі шість елементів: 1) ініціативність; 2) інформованість; 3) захист своєї думки; 4) прийняття рішень; 5) розв’язання конфліктних ситуацій; 6) критичний аналіз.
14.2. Вплив, влада, лідерство
В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, вплив і влада.
Лідерство – це здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на окремі особи та групи працівників з метою зосередження їх зусиль на досягнення цілей організації.
Вплив – це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття іншого індивіда.
Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей за рахунок одержаних повноважень.
Із набуттям формальних повноважень керівник отримує певну владу. Він повинен усвідомлювати, що масштаб влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а й мірою залежності підлеглих від нього.
Влада керівника виявляється в тому, що від нього значною мірою залежать посади, заробітна плата, просування за службовою ієрархією, доступ до соціальних благ підлеглих. Однак у багатьох випадках і підлеглі мають владу над керівником, оскільки від них певною мірою залежить його поінформованість, неформальні контакти в колективі та ін.
Найкраще для організації, коли її керівник одночасно є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників (володіє здатністю впливати), не обіймає керівної посади (не має влади). Непоодинокими є випадки, коли керівник володіє тільки формальними повноваженнями (владою), будучи нездатним через свої особисті якості (відсутність лідерських рис) впливати на колектив. За таких обставин у колективі можливі конфлікти, стресові ситуації, поява боротьби за владу, що може негативно впливати на діяльність організації. У такому разі тільки мудрість, виважена поведінка керівника, вміння використовувати всі надбання сучасного менеджменту можуть стабілізувати ситуацію.
Американський менеджмент виділяє наступні форми влади, які може застосовувати будь-який керівник:
- Владу, яка базується на засадах примусу – виконавець вірить в те, що влада може заважати задоволенню певної потреби або спричинити неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, повагу, захищеність тощо. До недоліків влади примусу належать: значні витрати на управління; відсутність у підлеглих довіри до керівництва; бажання помститися керівникові; поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини.
- Владу, яка базується на засадах винагороди – виконавець вірить в те, що керівник має можливість задовільнити його насущні потреби. При цьому винагорода повинна бути цінною. Посилення влади винагороди часто досягається шляхом особистих послуг. До недоліків влади винагороди належать: обмеженість розмірів винагороди; обмеження використання винагород законодавчими актами, політикою фірми; труднощі у з'ясуванні ставлення працівника до винагороди.
- Експертну владу – коли виконавець вірить, що керівник своїм прикладом спонукає підлеглих до виконання поставлених завдань. Впливає така влада через розумну віру, коли виконавець свідомо і логічно довіряє знанням керівника. Менеджер повинен пам’ятати: якщо в групі є експерт, то вона, насамперед, буде сприймати його рекомендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальним керівником. В організації підлеглі можуть мати глибші знання з певної проблеми, тому вони матимуть статус експертів і впливатимуть на управлінські рішення. За таких обставин керівник вивільняє свій час на розв’язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого свідчить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації. Недоліки експертної влади полягають у тому, що розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості.
- Законну владу, при якій виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності й належності. Функціонування організації цілком залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Недоліками законної влади є: опір традицій організаційним змінам; відсутність тісного зв’язку між традиціями винагородами, з одного боку, та задоволенням власних потреб, з іншого; недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто залишаються непоміченими, оскільки вони не входять до формальної системи (групи).
- Інформаційну владу. Керівник завжди повинен володіти повною. достовірною і достатньою інформацією і пам’ятати, що яка інформація, такий і характер діяльності людей. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробка інформації. Недоліками її є можливість неправильного оцінювання керівником отриманої інформації; невміле використання інформації щодо різних категорій підлеглих і груп працівників.
- Еталонну владу. В її основі - влада власного прикладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними - наділеними особливим даром). Як правило, таким лідерам властиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освідченість, сприйняття похвал на власну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, а також інтелігентність, гідні манери поведінки, впевненість тощо. За такої форми влади існує загроза виникнення зарозумілості, пихатості керівника, що може привести до ігнорування інших форм влади.
- Дисциплінарну владу. Вона базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання встановлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. Тому при цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної адміністративної, інструктивної та інших баз. Недоліками цієї форми є: пригнічення ініціативності та креативності працівників; неактуальність і невідповідність норм, критеріїв, нормативів, інструкцій поточній ситуації в організації.
Високий рівень освіти ліквідовує багато відмінностей між керівником і виконавцями. Тому влада, що базується тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції, не завжди є достатньо ефективною. Часто результативніше діє переконання працівників, залучення до управління.
Переконання є дієвим за ефективного передавання точки зору керівника. Важливим при цьому є відносини між керівником і виконавцем, якщо в колективі панує довіра до керівника, ні в кого не виникає сумнівів, щодо його здатності враховувати їх інтелектуальний рівень, компетентність, запити і потреби. За таких обставин майже неможливим є виникнення конфлікту інтересів, а навпаки досягається єдність цілей керівника і підлеглих.
Залучення працівників до управління здійснюється через спрямування їх зусиль на досягнення визначеної мети. Це заохочує підлеглих до ініціативності, розвитку здібностей, прагнення досягнути високих результатів.
Загалом менеджер повинен використовувати такі важелі впливу, які найбільше відповідають конкретним проблемам, традиціям організації, здібностям та уподобанням її працівників.
14.3. Характеристика теорій лідерства
Важливим у менеджменті є питання про те, які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільш ефективними та зосередженими на досягненні цілей організації. Світовий досвід виділяє слідуючі теорії лідерства:
1.Підхід з позицій особистих якостей базується на виявленні властивостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників. Згідно з так званою теорією великих людей, найкращі керівники мають особисті якості, які є загальними для всіх: чесність, рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта економічна і соціальна, впевненість в собі, здоровий глузд, мудрість тощо.
Спроби визначити особистий набір рис характеру і розумових здібностей ідеального керівника мали обмежений успіх. Велика кількість досліджень у цьому напрямку дозволила визначити наступне твердження: індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, а отже, вони не повинні ставати критеріями при доборі керівників.
Дійсно, в різних ситуаціях керівники виявляють різні особисті якості. Більше того, людина не стає керівником лише завдяки тому, що володіє деяким набором особистих якостей. Цей висновок вчених - біхевіористів часто наводиться як доказ того, що ефективність керівництва має ситуаційний характер. Тобто, в різних ситуаціях необхідні різні здібності та якості. Причому структура особистих якостей керівника має співвідноситись з особистими якостями і діяльністю його підлеглих.
2. Поведінковий підхід. Згідно з цим підходом увагу слід зосереджувати на фактичній поведінці керівника, що прагне спонукати людей на досягнення цілей організації, а не на особистих його якостях. Проте основний недолік цього підходу полягає в тенденції виходити з припущення, що існує якийсь оптимальний стиль керівництва. Результати досліджень вчених - біхевіористів свідчать, що не існує такого „оптимального” стилю єдиного для будь-яких ситуацій і умов. Стиль лідерства змінюється в залежності від конкретної ситуації. Тому необхідний ситуаційний підхід до керівництва.
3.Ситуаційний підхід. В основі підходу є визначення стилів поведінки і особистих якостей, що найбільше відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва залежно від характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, яку має керівник, тощо.
Сучасні вчені намагаються визначити, які стилі поведінки і особисті якості більше всього відповідають певним ситуаціям. Результати їх досліджень свідчать, що аналогічно тому, як різні ситуації вимагають різних організаційних структур, так мають визначатись і різні способи керівництва - в залежності від характеру конкретної ситуації. Це означає, що керівник (лідер) повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях.
14.4. Поведінковий підхід до лідерства
Важливе значення поведінкового підходу полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва. Стиль керівництва - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, спонукає їх до досягнення цілей організації.
Стиль керівництва, який характеризує даного лідера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації. Розглянемо характеристики основних стилів керівництва.
Авторитарне керівництво базується на тому, що керівник має достатню владу, щоб нав’язати свою волю виконавцям.
Відомий дослідник Дуглас МакГрегор положення про авторитарне керівництво назвав “теорією Х”, згідно з якою:
а) люди спочатку не люблять працювати і за будь-якої можливості уникають роботи;
б) у людей відсутнє честолюбство, і вони намагаються уникнути відповідальності, згідні на те, щоб ними керували;
в) понад усе люди хочуть бути захищеними;
г) щоб примусити людей працювати, слід використовувати примус, контроль, погрози.
Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до єдиноначальності, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням всіх питань, свідомими обмеженнями всіх контактів з підлеглими.
Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядковувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислухається до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії. Наради проводить лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.
Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення найкращий засіб впливу на підлеглих.
В цілому для керівника – автократа характерна недостатня повага до підлеглих.
Не слід путати з автократичним типом керівника, який досить часто діє згідно плану, реалізуючи його, долаючи будь – які перешкоди. У цьому випадку він може бути жорстким, безкомпромісним, але справедливим, владним, таким, що не пригнічує ініціативу інших, рішучим, але не самовпевненим.
Нерідко авторитарність служить маскуванням некомпетентності керівника або відсутності у нього організаторських здібностей.
Нині, при зростаючій ролі суб’єктивного фактора й інтелекту працівників, жорсткий автократичний керівник стає неприйнятним.
Демократичний тип керівника прагне до надання підлеглим самостійності, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінки роботи, підготовки та прийняття рішень, створює необхідні для виконання передумови, з повагою ставиться до людей і турбується про них.
Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженості (“теоріяY”) за якою:
а) якщо умови праці прийнятні, то люди візьмуть на себе відповідальність і будуть до неї прагнути;
б) якщо люди причетні до цілей організації, то вони будуть використовувати самоуправління і самоконтроль;
в) залучення є функцією винагороди, спрямованої на досягнення цілі;
г) здібність до творчого розв’язання проблем трапляється часто, але інтелектуальний потенціал середньої людини використовується частково.
Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим всі інші вирішувати самим. Він намагається радитись з ними і прислуховується до думки колег, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки підлеглих.
Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він дає вказівки не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань. Він добре розуміється на позитивних якостях і недоліках підлеглих, спокійно вислуховує заперечення відносно власної позиції і не вважає ганебним для себе піти на поступки, не поступаючись з принципових питань. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається взяти з них користь.
Керівник демократичного типу вважає своїм обов’язком постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу.
Демократичний керівник стимулює творчу активність підлеглих (в основному делегуванням повноважень), сприяє створенню творчої атмосфери, взаємної довіри і співробітництва, в якій люди усвідомлюють свою значущість і відповідальність перед колективом, дисципліна трансформується в самодисципліну.
Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.
Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колективами.
У намаганні набути та зміцнити авторитет, здатний надавати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відрядження, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко користується своїм правом говорити “ні”, легко роздає нереальні обіцянки. У більшості випадків такі керівники нерішучі і добродушні, уникають суперечок і конфліктів.
Порівняння стилів керівництва, їх визначальних характерних рис наведено в табл. 14.1.
Таблиця 14.1
Порівняльна характеристика різних стилів керівництва
| Стиль керівництва | Позитивні риси керівництва | Негативні риси керівництва |
| 1 | 2 | 3 |
| Авторитарне керівництво | Спрямованість на результат. Чіткість взаємодії та взаємопідпорядкування. Єдиновладдя. Високий рівень самодисципліни. Високий рівень виконавської дисципліни підлеглих. | Догматизм та жорсткі методи управління. Низька мотивація працівників. Несприятливий соціально-психологічний клімат у колективі. Висока плинність кадрів. Низький рівень ініціативності. Гальмування творчого розвитку підлеглих. Не виносить критики на свою адресу. |
продовження табл. 14.1
| 1 | 2 | 3 |
| Демократичне керівництво | Демократизація влади. Самостійність підлеглих. Колегіальне та колективне прийняття управлінських рішень. Існування чітких критеріїв оцінювання діяльності працівників. Активний зворотний зв'язок. Заохочення ініціативи. Відкритість і прозорість інформації. Розгалужена система стимулювання. Високий рівень самореалізації та самовира-ження. Сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі. Творча атмосфера. Вільне прийняття рішень і виконання завдань. Турбота про забезпечення працівників необхідними ресурсами. | Значні витрати часу на обговорення альтернатив. Загроза виникнення конфліктних ситуацій. Суб’єктивність у ставленні керівника до підлеглих. Націленість на процес, а не на результат. Послаблений контроль за роботою підлеглих. |
| Ліберальне керівництво | Висока виконавська дисципліна. Постійне прагнення набути та зміцнити власний авторитет як у керівництві, так і в підлеглих. Добродушність. Уникнення суперечок і конфліктів. | Відсутність розмаху у діяльності. Безініціативність. Постійне очікування вказівок від свого керівництва. Неба-жання приймати на себе відповідальність. Небажання або невміння відмовляти підлеглим. Часто незаслужена мотивація працівників. Невміле вирішення конфліктів. |
На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керівництва можна виділити керівництво, зосереджене на роботу (“теорія Х”) і на працівника (“теорія Y”).
Керівник орієнтований на роботу перш за все турбується про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці (прикладом є діяльність Фредеріка Тейлора).
Для керівника орієнтованого на людину, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну участь працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих.
Американські дослідники Блейк і Моутон побудували “управлінську гратку”, де виділили п’ять основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь) (рис. 14.1).
Рис.14.1. Управлінська гратка Блейка-Моутон
Характеристика стилів управління згідно управлінської гратки Блейка-Моутон:
- Збіднене управління. Базується на мінімальних зусиллях для досягнення необхідних виробничих результатів та збереженні членства в організації.
Мінімальна турбота про виробництво, а також про потреби працівників закладена у формулі 1.1, що підкреслює невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого посадового місця в організації.
1.9. Управління на засадах позаміського клубу. Постійна увага до задоволення потреб людей, створення комфортної та приязної атмосфери і робочого ритму в організації.
Ця ідея буде провідною, навіть якщо погіршуватимуться показники виробничо-господарської діяльності: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме працівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.
9.1. Влада – підпорядкування. Ефективність управління залежить від умов роботи, за яких людські аспекти враховуються найменше.
Керівник надає перевагу покращенню показників виробничої діяльності організації шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав’язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав’язує свою позицію, не піддається сторонньому впливу, акцентує увагу на недоліках в роботі та помилках підлеглих.
5.5. Організаційне управління. Згідно з цією позицією, менеджер використовує підхід, який характеризується “золотою серединою” і дає змогу орієнтуватися на збереження існуючого положення. Він намагається підтримувати темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштовує всіх, досягати згоди у процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації отриманій з допомогою зворотного зв’язку.
9.9. Групове управління. Керівник синтезує максимальну турботу про виробництво та підлеглих. Цей тип управління створює орієнтований на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність людей, їхню ініціативність, колективне розв’язання конфліктних ситуацій. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вивчає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнення, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує двосторонній зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.
При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, особистий досвід, ймовірність виникнення конфліктних ситуацій.
Поєднання автократичного і демократичного стилів керівництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів.
Система стилів керівництва Р. Лайкерта. Згідно цієї системи стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Лайкерт вважав за основний стиль, зорієнтований на людину. Однак пізніше з’ясувалось, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу і на людину, тобто виробляють інтегрований стиль керівництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника (табл. 14.2).
Таблиця 14.2
Базові системи Р. Лайкерта
| Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |
| Експлуататорсько-авторитарна | Доброзичливо – авторитарна | Консультативно – демократична | На засадах участі працівників |
Згідно із системою 1 керівники є автократами; система 2 – дозволяє підлеглим обмежено брати участь у прийнятті управлінських рішень; система 3 передбачає певну довіру між керівником і підлеглим, що дозволяє використовувати двостороннє спілкування. Система 4 орієнтується на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, орієнтації на людину.
14.5. Ситуаційні підходи до ефективного лідерства
Нездатність більш ранніх досліджень знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю і продуктивністю свідчить, що в кожному випадку діють додаткові фактори моделі керівник-підлеглий. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника й виконавців, а на ситуацію в цілому. Було розроблено чотири ситуаційні моделі, які допомогли розібратися в складностях процесу керівництва:
1) ситуаційна модель керівництва Фідлера; 2) підхід Мітчела і Хауса “шлях-ціль”; 3) теорія життєвого циклу Херсі й Бланшара; 4) модель прийняття рішень керівником Врума-Йєттона.
Ситуаційна модель керівництва Фідлера дозволяє зосереджувати увагу на ситуації і виявляти три фактори, що впливають на поведінку керівника:
1.Відносини між керівником і членами колективу, які передбачають лояльність підлеглих, їх довіру до свого керівника і привабливість особи керівника для виконавців.
2.Структура завдання. Цей фактор передбачає звичність завдання, чіткість його формулювання та структуризації, а не розпливчастість і безструктурність.
3. Посадові повноваження. Це обсяг законної влади, пов’язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація. Фідлер вважає, що хоча кожній ситуації відповідає свій стиль керівництва, проте стиль того чи іншого керівника залишається в цілому постійним.
Як показано на рис.14.2 відносини між керівником і підлеглим можуть бути – хорошими і поганими; завдання – структуроване і неструктуроване; посадові повноваження – великими чи незначними. Різноманітні сполучення цих трьох розмірностей можуть дати вісім ситуаційних моделей “керівник - підлеглий”.
Рис. 14.2. Зміна стилю керівництва в залежності від ситуації
Фідлер розглядає вісім відтінків двох основних стилів керівництва (орієнтованого на завдання і на людину). Так, керівник орієнтований на завдання, може найбільш ефективно діяти в ситуаціях 1, 2, 3, 8, а керівники, орієнтовані на людські відносини, найбільш ефективно працюють в ситуаціях 4, 5, 6. У ситуації 7 добре можуть працювати як одні, так і інші.
З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівництва. У ній завдання добре структуровані, посадові повноваження великі, відносини між керівником та підлеглими хороші. Це створює максимальні можливості для виявлення впливу. На противагу цьому ситуація 8 – найменш сприятлива. Емпіричні дослідження Фідлера показують, що найбільш ефективним стилем керівництва в обох крайніх випадках буде орієнтація на завдання.
Як і інші моделі, модель Фідлера не позбавлена недоліків і не отримала повної підтримки з боку інших теоретиків. Однак, підхід Фідлера застережує проти спрощеної думки, що існує якийсь один оптимальний стиль керівництва, який не залежить від обставин.
Підхід “шлях-ціль” Т.Мітчела і Р.Хауса. Ця ситуаційна модель лідерства має багато спільного з мотиваційною теорією очікування і багато в чому аналогічна моделі Фідлера.
Згідно з цим підходом, керівник може спонукати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи їх досягнення. Ось деякі прийоми, за допомогою яких керівник може здійснювати цей вплив:
- роз’яснення того, що очікують від підлеглого;
- надання підтримки, наставництво та усунення перешкод, що сковують;
- спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей;
- виникнення у підлеглих таких потреб, які керівник може задовільнити;
- задоволення потреб підлеглих, коли ціль досягнута.
Ця модель розглядає чотири стилі керівництва:
1) стиль підтримки - орієнтований на людину, людські стосунки;
2) інструментальний стиль - орієнтований на роботу та завдання;
3) партисипативний стиль – передбачає заохочення підлеглих до участі у прийнятті рішень;
4) стиль, орієнтований на досягнення, який характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої цілі та очікуванням, що вони будуть працювати на повну силу.
Р.Хаус у своїй моделі обмежується двома ситуаційними факторами:
1) особисті якості підлеглих;
2) вимоги і вплив з боку зовнішнього середовища.
Дана модель, як і теорія Фідлера не є кінцевою відповіддю на запитання про ефективність лідерства. Цей феномен управління настільки складний, що навряд чи в найближчі роки можна очікувати універсального підходу до лідерства.
Теорія життєвого циклу П. Херсі і К. Бланшара. Згідно з цією теорією, найефективніші стилі лідерства залежать від “зрілості” виконавців. Зрілість колективу має на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягнути поставленої цілі, а також досвід по відношенню до конкретного завдання.
У рамках моделі життєвого циклу стверджується, що ефективний стиль керівництва завжди різний (залежно від зрілості виконавців). Тобто в залежності від ситуації окремі особи і групи виявляють різний рівень “зрілості”. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення досягнення цілі, досвід роботи та інші умови.
За цією моделлю є чотири стилі лідерства (рис. 14.3), що відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: 1) давати вказівки (С1); 2) “передавання” (С2); 3) “брати участь” (С3); 4) делегувати (С4).
Стиль С1 – придатний для підлеглих з низькими рівнем зрілості (М1) через небажання, або через нездатність відповідати конкретному рівню.
Стиль С2 – однаково орієнтований і на завдання, і на людину. У цій ситуації підлеглі бажають брати відповідальність, але не можуть, тому що, мають середній рівень зрілості (М2), через що керівник вибирає поведінку, орієнтовану на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим.
Стиль С3 характеризується помірно високим рівнем зрілості (М3), коли підлеглі можуть, але не бажають відповідати за виконання завдання. Тут найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що вони знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок.
Стиль С4 характеризується високим рівнем зрілості (М4), коли підлеглі можуть і бажають нести відповідальність. Тут найкраще підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини.
Теорія життєвого циклу не отримала загального визнання через відсутність у ній послідовного методу вимірювання рівня зрілості.
Рис. 14.3. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого
циклу П. Херсі та К. Бланшара
Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона, яка концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень, пропонує п’ять стилів керівництва, які використовують залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл. 14.3): автократичні (АІ і АІІ); консультативні (СI і СII) і повної участі (GII).
Таблиця 14.3
Стилі прийняття рішень за В. Врумом і Ф. Йєттоном
| Стилі | Характеристика стилів |
| АІ | Керівник сам розв’язує проблему або приймає рішення на основі отриманої інформації |
| АІІ | Керівник отримує інформацію від підлеглих, а потім сам розв’язує проблему |
| СI | Керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції та приймає рішення |
| СII | Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, вислуховує їх пропозиції, а потім особисто приймає остаточне рішення |
| GII | Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи, зосереджуючись на оптимальній. При цьому керівник прагне, щоб його пропозиція була прийнята підлеглими |
Використання кожного із стилів залежить від конкретних ситуацій. Врум та Йєттон виділили сім характерних ситуацій, з яких три стосуються якості рішень, а чотири – факторів, які обмежують згоду підлеглих (рис. 14.4).
Застосування графічної моделі Врума та Йєттона на практиці довело її високий прикладний потенціал. У США та Західній Європі вона дуже популярна серед менеджерів.
| Ф  актори якості рішень | Фактори які обмежують згоду підлеглих | |||||
| Чи існують вимоги до рішень, які дають змогу визначати перевагу одного рішення над іншим? | Чи володіє керівник достатньою інформацією для прийняття якісного рішення? | Чи структурована проблема (завдання)? | Чи згода підлеглих з рішенням має суттєве значення для його ефективного виконання? | Чи є впевненість, що рішення керівника буде підтримане підлеглими? | Чи згодні підлеглі з цілями організації, досягненню яких вони будуть сприяти у процесі розв’язання проблеми? | Чи не спричинить прийняте рішення до конфлікту між підлеглими? |