Національний університет водного господарства та природокористування В. П. Окорський Основи менеджменту Навчальний посібник Рівне 2009
| Вид материала | Документы |
- Затверджую міністерство освіти І науки україни ректор національний університет водного, 1187.18kb.
- Методика обліку амортизації І зносу матеріальних необоротних активів підприємств будівельного, 119.18kb.
- The particular qualities of organization of accounting on public enterprises on their, 222.02kb.
- Ліхо О. А., к с-г н., доцент, Веремійчик І. А., аспірант, Волощук В. П., студент, 76.4kb.
- Удк 631. 468: 631. 81 Гаврилюк В. А., к с. г н.,, 157.57kb.
- Міністерство освіти І науки України Національний університет водного господарства, 418.14kb.
- Міністерство освіти І науки України Національний університет водного господарства, 250.93kb.
- Удк 658. 589 Сіпайло Л. Г., асистент, 133.64kb.
- Удк 631. 164. 23 Немкович О. Б., здобувач, 124.73kb.
- Сівак В. М., к т. н., доцент, 133.26kb.
Юридичні норми управління містяться в державно-правових і організаційно-правових нормативних актах. Від імені народу державні органи встановлюють межі управління на кожному рівні, місце підприємства в системі суспільного виробництва, права і повноваження осіб у різних формах діяльності з управління. Рівень культури управління значною мірою залежить від ступення розробки юридичних норм управління і використання їх у процесі управління.
Економічні норми встановлюють значення економічних показників, які повинні бути досягнуті в процесі господарської діяльності.
До них, наприклад, відносять фінансово-кредитні і вартісно-калькуляційні норми, норми рентабельності і взаємовідносин з бюджетом та норми економічного стимулювання. Наявність економічних норм і ступінь їх додержання в процесі управління також характеризують культуру управління.
Організаційні норми встановлюються структурою організації, склад і порядок діяльності окремих підрозділів і осіб, а також їх взаємовідносин і взаємодію, правила внутрішнього розпорядку, послідовність і періодичність виконання різноманітних операцій та різних видів діяльності з управління. В процесі розробки та використання організаційних норм повинні також бути чітко встановлені та зафіксовані обов’язки працівників, обсяг, напрями, періодичність і місця формування інформації, процеси переробки та використання її.
Технічні норми встановлюють пропорції між живою та уречевленою працею. Грунтуючись на наукових рекомендаціях, система управління застосовує норми оснащеності підрозділів підприємства, які виконують управлінські функції, відповідними технічними засобами.
Естетичні вимоги та норми поширюються як на технічні засоби та пристрої, які використовуються в процесі управління, так і на зовнішнє середовище, що оточує працівників апарату управління. Спеціальної галузі знань, яка б займалась питаннями прикладної управлінської естетики, немає, і практично проблеми підвищення естетичного рівня управління вирішує технічна естетика.
Культура управління складається з чотирьох тісно пов’язаних і взаємозалежних елементів: культури працівників управління, культури процесу управління, культури умов праці і культури документації (рис. 16.1). Визначальним елементом серед них є культура працівників управління. Маючи високу культуру. кожний працівник якісно виконуватиме свою роботу, тобто підтримуватиме високий рівень культури процесу управління і прагнутиме удосконалювати організацію своєї праці.
Культура працівників управління залежить від багатьох факторів і характеризується рівнем загальної культури, наявністю ділових якостей, необхідних для успішної управлінської діяльності.
Основними шляхами забезпечення культури працівників апарату управління є: глибоке оволодіння наукою управління, методами сучасного менеджменту, систематичне підвищення кваліфікації і загальної культури, аналіз і практичне узагальнення результатів своєї діяльності, розвиток позитивних якостей.
Отже, культура працівників управління є найважливішим і визначальним елементом культури управління.
Велике значення для культури управління має рівень культури організації процесу управління. Додержання культури процесу управління означає, що на підприємстві чи в організації використовується сучасний прогресивний процес управління. Збирання й обробка інформації мають відбуватися відповідно до спеціально розробленої послідовності операцій і процедур, причому значна їх частина має здійснюватися за допомогою різноманітних технічних засобів управління. Застосування прогресивного процесу створює такі умови діяльності, за яких кожний працівник апарату управління чітко знає роботи, порядок і методи виконання її.
Культура процесу управління включає також раціональну організацію управлінської праці. Значення організації управлінської праці величезне, оскільки працівники апарату управління найбільш ефективно працюють при прийнятті та реалізації управлінських рішень.
Рис.16.1. Основні елементи культури управління
Запитання для повторення і обговорення
- Що розуміють під організацією управлінської праці?
- Дати характеристику трьом напрямкам поділу управлінської праці.
- Що собою являє наукова організація управлінської праці?
- Навести приклади інформаційних вимог до організації робочого місця менеджера.
- У чому суть та відмінності між ергономічними, гігієнічними та естетичними вимогами до організації робочого місця менеджера?
- Що передбачають економічні вимоги до організації робочого місця менеджера?
- Назвати основні технічні вимоги до організації робочого місця менеджера.
- Що таке культура менеджменту?
- Що розуміють під мистецтвом менеджменту?
- Назвіть основні складові елементи культури менеджменту.
- Назвіть основні складові культури працівників управління.
- Що вміщує культура умов праці?
- Основні складові культури документації.
- Як має одягатися працівник апарату управління?
- Що таке імідж?
- Елементи іміджу фірми.
- Елементи іміджу працівника.
Тема 17. Управління конфліктами та стресами
Основні питання: 17.1. Природа конфлікту. Типи та причини виникнення конфліктних ситуацій. 17.2. Управління конфліктними ситуаціями. 17.3. Природа та причини виникнення стресових ситуацій. 17.4. Управління стресовими ситуаціями.
17.1. Природа конфлікту. Типи та причини виникнення конфліктних ситуацій
Конфлікт – це відсутність згоди між двома чи більше сторонами, які можуть бути конкретними особами чи групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору чи ціль, і заважає іншій стороні робити теж саме.
Автори школи “людських відносин“ вважали, що організація може уникнути конфліктів. Вони визнавали можливість протиріччя між цілями окремої особи і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями окремих осіб чи груп. На їхню думку, нормальні
взаємовідносини в організації можуть попереджувати виникнення конфлікту.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, а й бажані. Так, у багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив чи проблем. Це робить процес прийняття рішення ефективнішим, оскільки дає людям можливість висловлювати свої думки і тим самим задовольнити свої особисті потреби у повазі і владі. Конфлікт також може сприяти ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки вислуховування різних точок зору щодо цих документів відбувається до їх фактичного виконання. Проте можлива й інша, негативна сторона конфлікту. Наприклад, людина на засіданні комітету (ради) сперечається лише тому, що не може не сперечатись. При цьому конфлікт заважає досягненню цілей організації в цілому.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і сприяти підвищенню ефективності організації і може бути дисфункціональним, що призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Класифікацію основних типів конфліктів в залежності від сфери впливу наведено на рис. 17.1.
Рис. 17.1. Класифікація конфліктів в залежності від особливостей
виникнення
Існує чотири основних типи конфліктів: 1) внутрішньо-особистісні конфлікти; 2) міжособистісний конфлікт; 3) конфлікт між особистістю і групою; 4) міжгруповий конфлікт.
Внутрішньо - особистісний конфлікт. Він може приймати різні форми. Однією з розповсюджених форм є рольовий конфлікт, коли до окремої людини висуваються суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат її роботи. Наприклад, безпосередній начальник дає вказівку керівнику виробничого підрозділу нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягає на підвищенні якості продукції шляхом сповільненого виробничого процесу. Таким чином, від виконавця вимагають взаємовиключених результатів (порушуючи принцип єдиноначальності).
Внутрішньо-особистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не співпадають з особистими потребами чи цінностями. Наприклад, працівник планував на вихідних відпочити з сім’єю, але в п’ятницю керівник відділу поставив його перед фактом необхідності вийти на роботу у вихідні дні.
Внутрішньо-особистісний конфлікт може також бути відповіддю на робоче перевантаження чи недовантаження. Дослідження показують, що такий конфлікт пов’язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, невпевненості у собі та в організації, а також зі стресовими ситуаціями.
Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, найбільш розповсюджений. В організації він може проявлятися по-різному. Наприклад, два художники працюють над однією тією ж самою рекламою, але мають різні точки зору щодо її подачі. Аналогічним може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії.
Міжособистісний конфлікт може також проявлятися при прямому зіткненні особистостей. Люди з різними характерами, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі домовитись між собою, як правило, погляди і цілі таких людей принципово відмінні.
Конфлікт між особистістю і групою. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість стоїть на позиції, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, якщо очікування окремої особи протирічять очікуванням групи. Так, можливо, робітник прагне зробити побільше, перевиконуючи норму, а група розглядає таку “надмірну” старанність як негативну поведінку. Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримуватися правил і процедур організації. Керівник буде змушений, застосувати дисциплінарні засоби, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести удар у відповідь – змінити відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть в найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Під час Хоторнського експерименту, наприклад, було встановлено, що робітники спільно вирішили знизити норму виробітку, яку встановило керівництво.
Типовим прикладом міжгрупового конфлікту є розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Так, лінійні керівники можуть нехтувати рекомендаціями штабних спеціалістів і висловлювати невдоволення з приводу своєї залежності від них в усьому, що зв’язано з інформацією.
Часто через розбіжності цілей починають конфліктувати функціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтовний на покупця, в той час як виробничий підрозділ більше турбується про співвідношення затрат і ефективності.
Конфлікти також мажуть виникати через залежність окремих функціональних підрозділів один від одного. Так, наприклад: невчасне постачання сировини може привести до збоїв у роботі виробничого підрозділу.
Причини конфлікту. Всі конфлікти мають декілька потенційних причин. Основними причинами конфлікту є: 1) обмеженість ресурсів, які треба ділити; 2) взаємозалежність завдань; 3) розбіжності в цілях; 4) розбіжності в уявленнях і цінностях; 5) розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді; 6) незадовільні комунікації.
Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси, фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним способом досягнути цілей організації. При цьому виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику чи групі означає, що інші одержать меншу долю від загальної кількості. Таким чином, необхідність розділяти ресурси майже безповоротно веде до конфліктів.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина чи група залежить від іншої людини чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність праці при своїх підлеглих неспроможністю ремонтної служби достатньо швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтного підрозділу, в свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не прийняла на роботу більш кваліфікованих працівників. Оскільки всі організації є системами, що складаються із взаємозалежних сегментів, то при незадовільній роботі одного підрозділу чи людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на окремі підрозділи. Це відбувається тому, що такі підрозділи самостійно формулюють свої цілі і приділяють їм більше уваги, аніж цілям організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, бо це підвищує конкурентоспроможність підприємства і збільшує обсяги збуту. У той же час цілі виробничого підрозділу більше спрямовані на валові обсяги і менше – на асортимент продукції.
Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, які на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в одному дослідженні, де керівникам різних відділів запропонували вирішити проблему, пов’язану з покращенням обслуговування клієнтів. Кожний керівник при цьому вважав, що проблему обслуговування клієнтів найкраще може вирішити саме його функціональний підрозділ. Таким чином, у кожного з керівників були свої уявлення щодо вирішення цієї проблеми, які не співпадали з уявленнями інших керівників. Розбіжності в цінностях – також дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що він має право будь-коли висловлювати свою думку, у той час як керівник вважає, що підлеглий може висловлювати свої думки лише тоді, коли його питають.
Розбіжності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити вірогідність виникнення конфлікту. Наприклад, люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість та готові сперечатися за кожне слово, створюють навколо себе атмосферу, що може викликати конфлікт. Дослідження в цій області показали, що розбіжності у життєвому досвіді, характері, віці, освіті зменшують ступінь взаємопорозуміння та співробітництва між керівниками різних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Незадовільне забезпечення інформацією є як причиною, так і наслідком конфлікту. Наприклад, якщо керівництво не може довести до відома підлеглих необхідність реорганізації виробництва, останні можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темпи роботи. Ці проблеми також можуть виникнути і посилитися через нездатність керівників розробити і довести до підлеглих точний опис посадових обов'язків. При цьому у будь – якому з підрозділів буде мати місце підґрунтя для утворення міжособистісних та інших конфліктів.
На рис. 17.2. представлена модель конфлікту. З неї видно, що існування одного чи більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Одна група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, що тягнуть за собою, як вони вважають, незначні втрати. Тобто, люди розуміють, що потенційні вигоди участі в конфлікті не варті затрат. Однак у багатьох ситуаціях (в силу закономірностей соціальних процесів) людина буде реагувати так, щоб не дати іншій досягти бажаної мети.
Рис. 17.2. Модель виникнення конфлікту та управління ним
Роль, значення та вплив конфліктів на ефективність роботи організації приведено в табл. 17.1.
Таблиця 17.1
Аналіз впливу конфліктів на роботу організації
| Причини виникнення конфліктів | Вплив конфліктів, % | ||
| покращують обстановку на роботі | заважають роботі | розвалюють колектив | |
| Ділові конфлікти: недоліки в організації виробництва, поставок | 72 | 67 | 57 |
| Міжособистісні конфлікти в т.ч. - грубість та нетактовність;
| 28 6 12 10 | 33 10 14 9 | 43 9 17 17 |
У залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, ці наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, що в свою чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи навпаки – створить їх.
Функціональні наслідки конфлікту. Є кілька можливих функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена шляхом компромісу. Функціональні наслідки полягають в тому, що сторони (знаходячи компромісне рішення) будуть більше схильні до співробітництва у майбутніх ситуаціях, а не до антагонізму.
Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть мати місце дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей організації. Ось деякі з них: 1) невпевненість, висока плинність кадрів, зниження продуктивності; 2) менший ступінь співробітництва в майбутньому; 3) уявлення про іншу сторону як про “ворога”; 4) згортання взаємодії при спілкуванні між конфліктуючими сторонами; 5) зміщення акценту: надання більшого значення “перемозі”, у конфлікті, аніж вирішення реальної проблеми (рис. 17.3).
Рис. 17.3. Профілактика деструктивних конфліктів
17.2. Управління конфліктними ситуаціями
Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві основні категорії: структурні та міжособистісні.
Структурні методи. До структурних методів вирішення конфліктів відносяться наступні: 1) пояснення вимог до роботи; 2) використання координаційних та інтегруючих механізмів; 3) встановлення загальноорганізаційних і комплексних цілей; 4) використання системи винагород.
Пояснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управління, що попереджують дисфункціональний конфлікт, є роз’яснення того, яких результатів очікують від кожного працівника і підрозділу. Тут мають бути визначені такі параметри, як рівень досягнення результатів, строки виконання, уточнена система повноважень і відповідальність, а також: політика, процедури та правила вирішення завдань.
Координаційні та інтегруючі механізми. Один із найпоширеніших координуючих механізмів – ланцюг команд. Як визначав ще М. Вебер, встановлення чіткої ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей. При цьому принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він має підкорятися.
Крім того, в управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як: управлінська ієрархія, використання проміжних зв’язуючих служб між взаємозалежними підрозділами. Так, наприклад, одна компанія, де назрів конфлікт між відділом збуту і виробничим відділом, зуміла вирішити конфліктну ситуацію, створивши проміжну службу, яка координувала обсяги замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв’язок між відділами, вирішуючи такі питання, як: ціноутворення, графіки поставок, вимоги до збуту і ін.
Загальноорганізаційні комплексні цілі. Основна ідея – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної цілі. Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати цілі для цього відділу, а не для кожної зміни окремо. У цьому випадку керівники відділів будуть з більшою вірогідністю приймати рішення, що сприйматимуть всі члени організації, а не лише в їх власній функціональній області.
Структура системи винагород. Винагороди можна також використовувати як метод керування конфліктною ситуацією, виявляючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних конфліктів. Систематичне, скоординоване використання винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поводитися у конфліктній ситуації, щоб це відповідало позиції керівника.
Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп. Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділу виробництва лише на підставі збільшення обсягу продукції і не враховувати якісні аспекти, то цей факт може вступити в протиріччя з визначеним рівнем одержання прибутку і т.д.
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів. Відомо п’ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів: 1) ухилення; 2) залагодження; 3) примушування; 4) компроміс; 5) рішення проблем.
Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина прагне уникнути конфлікту, тобто не допустити ситуації, яка спровокує виникнення протиріч. Наприклад, не вступати в обговорення питань, що можуть викликати розбіжності.
Залагодження. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому, що “ми всі – одна щаслива команда і не слід розгойдувати човен”. При цьому “залагоджувач” намагається приховати причину конфлікту, апелюючи до почуття солідарності. Однак тут є один негативний момент. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини і досягти видимості миру, але проблема все рівно залишається невирішеною. Це слід мати на увазі.
Примушування. У рамках цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь - якою ціною. Той, хто намагається це зробити, звичайно веде себе агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примушування. У результаті цього пригнічується ініціатива підлеглих, творчі починання в їх роботі.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт, задовольняючи обидві сторони.
Однак компроміс на ранній стадії конфлікту, що виник у зв'язку з прийняттям важливого рішення, може скоротити час пошуку альтернатив.
Рішення проблеми. Даний стиль – визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти шлях вирішення проблеми прийнятний для всіх сторін. Нижче наведена методика вирішення конфлікту посередництвом стилю “вирішення проблем”:
- Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.
- Визначте коло рішень, які прийнятні для обох сторін.
- Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях протилежної сторони.
- Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
- Під час спілкування налагодьте стосунки з оточенням, проявляючи емпатію і вислуховуючи думки іншої сторони.
Психологічна наука пропонує методи вирішення конфліктних ситуацій розділити на прямі та непрямі (рис. 17.4).
Прямі методи вирішення конфліктів, які виникають всередині формальної організації повинен використовувати менеджер (керівник підрозділу) з метою недопущення настання дисфункціональних наслідків. Застосування даних методів вирішення конфліктних ситуацій базується на використанні адміністративних методів впливу з відповідними організаційними наслідками.
На відміну від прямих, непрямі методи вирішення конфліктних ситуацій пов’язані, в першу чергу, з психологічними якостями учасників конфлікту та усвідомлення необхідності уникати негативних наслідків конфліктних ситуацій для колективу. Роль керівника підрозділу, в якому має місце конфлікт, при застосуванні непрямих методів зводиться до ролі "порадника або старшого товариша".
Рис. 17.4. Методи вирішення функціональних і
дисфункціональних конфліктів
17.3. Природа та причини виникнення стресових ситуацій
Стрес – це доволі часте у нашому житті явище. Ми весь час відчуваємо його вплив. Це може бути як відчуття порожнечі в глибині шлунку, підвищена роздратованість чи безсоння під час екзаменаційної сесії, пригнічений настрій від почутої неприємної новини. Незначні стреси зникають у діловій чи домашній обстановці. Але надмірний стрес може спричинити багато проблем як для окремої людини, так і для організації в цілому. Наукові дослідження свідчать, що фізіологічними ознаками стресу є: виразки, гіпертонія, астма, болі в серці; психологічні: роздратованість, втрата апетиту, депресія, знижений інтерес до міжособистісних і сексуальних стосунків. Таким чином, надмірний стрес дорого обходиться й організації, - він прямо чи безпосередньо збільшує виробничі витрати і знижує якість життя для більшості працівників.
Причини стресу. Стрес може бути викликаний двома причинами: неприємностями на роботі чи особистісними факторами.
Організаційні фактори. Частіше за все причиною стресу на роботі є перевантаження, чи навпаки – недостатнє навантаження. Наприклад, робітнику доручили виконувати надмірно велику кількість завдань на малий проміжок часу. У цьому випадку зазвичай великий неспокій, почуття безнадії і матеріальних втрат. Проте, якщо робітник не одержав роботи, що відповідає його можливостям (наприклад, вимушене скорочення), то це також викликає напругу і невпевненість відносно своєї цінності і становища в соціальній системі організації.
Другим широко розповсюдженим фактором причини стресу є конфлікт ролей. Він виникає, коли до робітника висувають суперечливі вимоги. Наприклад, при порушенні принципу єдиноначальності (два керівника одночасно дають суперечливі завдання). Конфлікт ролей може також проявитися як наслідок розбіжностей між нормами неформальної групи і вимогами формальної організації. З одного боку людина прагне бути прийнятою формальною групою, а з іншого – дотримуватися вимог керівництва. У цій ситуації індивідуум також може почувати напругу і неспокій.
Третій організаційний фактор – невизначеність ролей. Виникає, коли працівник не впевнений у тому, що від нього очікують. На відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але вони невизначені. Люди повинні мати правильне, чітке уявлення про те, що вони повинні робити і як їх після цього будуть оцінювати.
Четвертий організаційний фактор – нецікава робота. Дослідження впливу творчої, змістовної і цікавої роботи на стресові ситуації показало, що люди, які мають цікаву роботу, проявляють менше неспокою і менше піддаються хворобам, аніж ті, що виконують одноманітну, нецікаву роботу. Отже, керівник повинен знати, яка робота для конкретного виконавця є цікавою.
Особистісні фактори. Особистісні, побутові та інші життєві події також можуть стати потенційними причинами стресу. У табл. 17.2 представлена шкала, де показано відносне значення стресу, викликаного якимись подіями. Слід зазначити, що позитивні емоції, наприклад, підвищення по службі чи значне збільшення доходу, також можуть викликати стрес.
Таблиця 17.2
Шкала оцінок соціальної адаптації
| № п\п | Життєва подія | Середнє значення стресу, бали |
| 1. | Смерть чоловіка (дружини), близьких родичів | 100 |
| 2. | Розлучення | 73 |
| 3. | Утримання у в'язниці | 63 |
| 4. | Серйозне тілесне ушкодження | 53 |
| 5. | Шлюб | 50 |
| 6. | Звільнення з роботи | 47 |
| 7. | Вагітність | 40 |
| 8. | Сексуальні проблеми | 39 |
| 9. | Народження дитини | 39 |
| 10. | Зміна життєвих умов (нове місце проживання) | 25 |
| 11. | Відпустка | 13 |
| 12. | Різдво | 12 |
| 13. | Невелике правопорушення (беззбитковий період) | 10 |
Для регулювання стресового стану необхідно використовувати заходи, наведені в табл. 17.3.
Таблиця 17.3
Регулювання стресового стану
| Рівень стресу - max | Рівень стресу - 0 |
| 1 | 2 |
| Стресові міжособові відносини | Відстоювання своїх прав і потреб, потяг до взаємоповаги |
| Нецікава, надоїдлива робота | Отримання справжньої насолоди від цікавої роботи |
| Постійний дефіцит часу, дуже багато потрібно встигнути за короткий час | Збереження стимулюючих виробничих навантажень. Врівноважування періодів перевантажень і криз періодами відпочинку |
| Очікування потенційно неприємних майбутніх подій | Намагання врівноважити небезпечні події корисними бадьорими діями |
продовження табл. 17.3
| 1 | 2 |
| Один вид життєдіяльності | Вкладання енергії в різні види діяльності та їх чергування, (відпочинок, робота, громадська діяльність, близькі та друзі) |
| Відсутність насолоди від короткотермінових відпочинків або від короткотермінової роботи | Знаходження задоволення від простої повсякденної діяльності |
| Неделікатні стосунки між статями | Насолодження повним сексуальним життям, вміле регулювання свого “сексуального апетиту” |
| Відсутність почуття гумору, сприйняття життя з критичної точки зору | Насолода життям у цілому, виховання почуття гумору |
| Виконання гнітючих невдячних соціальних доручень | Проведення життя за бажаннями та почуттями |
| Пасивне сприйняття важких і стресових ситуацій, мовчазне страждання | Наполеглива зміна та залагоджування напружених ситуацій, перегляд неможливих до виконання завдань та дотримання строків, уникання напружених ситуацій, раціональне використання часу |
Як керувати менеджеру, щоб знизити рівень стресу і підвищити продуктивність? Ідеальним буде таке положення, коли продуктивність знаходиться на високому рівні, а стрес – на низькому. Щоб досягнути цього, керівники повинні навчитися справляться зі стресом передусім у самих собі. Розглянемо поради щодо зменшення стресових ситуацій.
- Розробіть систему пріоритетів у своїй роботі: “повинен зробити сьогодні”, “зроблю пізніше на цьому тижні” і “зроблю, коли буде час”.
- Навчіться говорити “ні”.
- Налагодьте ефективні і надійні відносини з своїм шефом. Зрозумійте його проблеми і допоможіть зрозуміти ваші.
- Не погоджуйтеся з вашим керівником чи з будь-ким, хто починає висувати суперечливі вимоги (конфлікт ролей). Поясніть, що ці вимоги для вас неприйнятні.
- Коли ви відчуєте, що очікування чи стандартні оцінки вам незрозумілі (невизначеність ролей), повідомте про це свого керівника чи співробітників. Запропонуйте обговорити ці проблеми спільно.
- Щодня знаходьте час для відпочинку. Зверніться до приємних думок чи образів, щоб освіжити мозок.
- Пам’ятайте два правила: “не треба хвилюватися через дрібниці” і “все у цьому житті дрібниці”.
17.4. Управління стресовими ситуаціями
Український біолог Косенко зазначає, що стреси формуються під впливом:
а) позитивних почуттів (вдячність, повага, довір’я, захоплення, прихильність, доброзичливість);
б) негативних (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревність, жадання помсти, загроза безпеці тощо);
в) байдужості.
Виникнення стресу відбувається поетапно:
- поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитись з ситуацією;
- виникнення суперечок, непорозумінь;
- настання фази виснаження, втоми.
Для усунення стресу в процесі самоуправління працівник повинен:
- оцінити свій власний стан та результати діяльності;
- конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, слід розписати, що зробити сьогодні, а що завтра);
- не погоджуватись на нову роботу, якщо не завершена попередня;
- підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;
- не погоджуватись з суперечливими вимогами;
- доповідати керівнику про нечіткість завдання;
- поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами;
- не скаржитись;
- обдумувати кожен свій крок;
- уміло організовувати свій відпочинок.
Для управління стресами менеджеру можна запропонувати:
- вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і нахилів працівника;
- вивчити особливості характеру, ставлення до праці своїх підлеглих.
Запитання для повторення і обговорення
- Визначити зміст основних типів конфліктів.
- Виділити соціальні конфлікти та дати їм характеристику.
- Розкрити суть внутрішньо-особистісного конфлікту.
- Дати характеристику моделі виникнення конфлікту та управління ним.
- Охарактеризувати основні причини виникнення конфліктних ситуацій.
- Визначте функціональні наслідки конфлікту.
- Які дисфункціональні наслідки конфлікту?
- Опишіть чотири структурні методи вирішення конфлікту.
- Які об’єктивні умови сприяють профілактиці функціональних конфліктів.
- Назвіть прямі методи вирішення конфліктів.
- Опишіть непрямі методи вирішення конфліктів.
- Опишіть п’ять основних стилів відносин між людьми, які можна використати для вирішення конфлікту.
- Дайте характеристику факторам, які зумовлюють стрес.
- Які основні етапи виникнення стресу?
- Які шляхи усунення стресу в процесі самоуправління?
- Що можна запропонувати менеджеру для управління стресами?
- Які заходи необхідно використовувати для регулювання стресового стану?
ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ ДО ЗМІСТОВОГО МОДУЛЯ 3
1. Під управлінським рішенням розуміють:
а) пошук найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;
б) процес оптимізації альтернатив керівником;
в) першопричину постановки і прийняття альтернативи;
г) повноваження керівника в порівнянні з підлеглими.
2. Які з нижчеперерахованих вимог ставляться до управлінського рішення?
а) всебічна обґрунтованість;
б) однотипність з попередніми рішеннями;
в) багатоваріантність;
г) глобальність.
3. Колегіальні рішення:
а) приймаються на зборах;
б) розробляються групою фахівців;
в) базуються на відчуттях менеджера;
г) необґрунтовані об‘єктивними аналітичними процесами.
4. До чинників, що безпосередньо визначають якість і ефективність управлінських рішень відносяться:
а) чітке формулювання цілі;
б) тип психіки керівника;
в) масштаби виробництва продукції (надання послуг, виконання робіт);
г) багатоваріантність прийняття рішення.
5. За сферою охоплення розрізняють такі рішення:
а) загальні;
б) перспективні;
в) компромісні;
г) одноособові.
6. За тривалістю дії розрізняють такі рішення:
а) на вищому рівні управління;
б) організаційні незапрограмовані;
в) колегіальні;
г) перспективні.
7. За рівнем прийняття розрізняють такі рішення:
а) на нижчому рівні;
б) які базуються на судженнях, думках, висновках;
в) інтуїтивні, які базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору;
г) колективні.
8. За способом обґрунтування розрізняють такі рішення:
а) раціональні;
б) загальні;
в) поточні;
г) компромісні.
9. За способом прийняття розрізняють такі рішення:
а) на вищому рівні;
б) одноособові;
в) інтуїтивні;
г) на середньому рівні.
10. За функціональним призначенням розрізняють такі рішення:
а) планові;
б) економічні;
в) евристичні;
г) гнучкі.
11. За організаційним оформленням розрізняють такі рішення:
а) колегіальні;
б) жорсткі;
в) тактичні;
г) епізодичні.
12. За характером цілей розрізняють такі управлінські рішення:
а) поточні;
б) екологічні;
в) технічні;
г) програмні.
13. Виберіть фактори, які необхідно обов‘язково враховувати при прийнятті управлінського рішення:
а) організація виробництва;
б) взаємовідносини в трудовому колективі;
в) контролювання при прийнятті управлінських рішень;
г) узгодженість рішень з стратегією фірм-конкурентів на ринку.
14. Метод “мозкового штурму” означає:
а) одноосібне прийняття управлінського рішення керівником;
б) колективне прийняття управлінського рішення;
в) прийняття рішення директором (начальником) підприємства;
г) прийняття рішення за допомогою ЕОМ.
15. Евристичні управлінські рішення пов‘язані з:
а) використанням графоаналітичних підходів (мережних моделей, структурних схем);
б) використанням експертних оцінок;
в) використанням математичних моделей;
г) розробкою сценаріїв, ситуаційних моделей.
16. Класифікація інформації за повнотою охоплення включає в себе інформацію:
а) типову;
б) часткову;
в) спеціальну;
г) технічну.
17. Класифікація інформації за рівнем достовірності включає в себе інформацію:
а) повна;
б)довідкова;
в) фінансова;
г) недостовірна.
18. Документація - це:
а) сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності;
б) це способи наочного зображення стану і ходу виробничо-господарської діяльності з допомогою умовних позначень (крапок, ліній, фігур тощо);
в) це процес обміну інформацією;
г) письмове відображення результатів виробничо-господарської діяльності.
19. Графіки - це:
а) письмове подання інформації про факти, події, явища об’єктивної дійсності й розумової діяльності людини, носієм якої вона є;
б) сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності;
в) це способи наочного зображення стану і ходу виробничо-господарської діяльності з допомогою умовних позначень (крапок, ліній, фігур тощо);
г) це процес обміну інформацією.
20. Класифікація документації за змістом включає в себе таку:
а) адміністративна;
б) спеціальна;
в) проста;
г) достовірна.
21. Класифікація документації за видами поділяється на:
а) службово-інформаційну;
б) комерційну;
в) адміністративну;
г) текстову.
22. Діловодство - це:
а) письмове надання інформації про факти, події, явища об’єктивної дійсності й розумової діяльності людини;
б) процес пов’язаний зі складанням документів та їх обробкою;
в) сукупність повідомлень, які відображають конкретний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності;
г) інформаційне повідомлення.
23. Органіграми:
а) графічне зображення структури;
б) відображають явище у просторі;
в) характеризують зміну явищ у часі;
г) відображають кількісні співвідношення.
24. Хронограми:
а) характеризують структуру;
б) відображають явище у просторі;
в) характеризують зміну явищ у часі;
г) відображають кількісні співвідношення.
25. Діаграми:
а) співвідношення різних за змістом величин;
б) відображають явище у просторі;
в) характеризують зміну явищ у часі;
г) це є диспетчерські графіки.
26. Комунікаційний процес це:
а) процес, пов’язаний зі складанням документів, їх обробкою, проходженням, зберіганням тощо;
б) сукупність повідомлень, які відображають певний бік явища, події, виробничо-господарської діяльності;
в) взаємодія відправника інформації з її одержувачем через відповідні канали зв’язку;
г) письмове повідомлення.
27. Мескон, Альберт та Хедоурі складовими елементами комунікаційного процесу визначають:
а) кількість учасників комунікаційного процесу;
б) групування інформації за певними ознаками;
в) відправника;
г) аналогові комунікації.
28. Комунікації, які виникають між конкретними особами (працівниками) називають:
а) міжособовими;
б) міжгруповими;
в) організаційними;
г) системними.
29. Комунікації - це:
а) обмін інформацією;
б) документальне представлення інформації;
в) графічне зображення фінансової діяльності підприємства;
г) сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан явища, події.
30. Комунікації виникають між:
а) між працівниками організації;
б) факторами виробництва;
в) між технологічними процесами;
г) функціями менеджменту.
31. Формами комунікацій є:
а) сукупності повідомлень;
б) вербальні та семантичні;
в) прок’юрементальні;
г) дигітальні.
32. До взаємопов’язаних етапів комунікативного процесу належать:
а) відправник;
б) кодування інформації і вибір каналу її передачі;
в) повідомлення;
г) інформація.
33. На шляху міжособових комунікацій виникають наступні перепони:
а) деформація повідомлень на різних етапах процесу комунікацій;
б) громіздка структура комунікаційного процесу;
в) семантичний бар’єр;
г) інформаційні перевантаження в системі комунікацій.
34. На шляху організаційних комунікацій виникають наступні перепони:
а) несприйняття інформації;
б) поганий зворотний зв’язок;
в) інформаційні перевантаження в системі комунікацій;
г) невербальні перепони.
35. Усунути перепони, які виникають на шляху міжособових комунікацій можна шляхом:
а) пояснення та обгрунтування своїх ідей до початку їх передачі;
б) раціоналізації структури комунікаційного процесу;
в) регулювання інформаційних потоків;
г) застосування сучасних інформаційних технологій.
36. Усунути перепони, які виникають на шляху організаційних комунікацій можна шляхом:
а) удосконалення документообігу;
б) сприйнятливості потенційних семантичних проблем;
в) ефективного застосування графічних засобів;
г) слідкування за власними жестами, позами, інтонаціями.
37. Усунути перепони, які виникають на шляху організаційних комунікацій можна шляхом:
а) враховування соціально-психологічного клімату в колективі;
б) регулювання інформаційних потоків;
в) бути уважним до почуттів інших працівників;
г) бути сприйнятливим до потенційних семантичних проблем.
38. Дигітальна форма комунікації - це:
а) відомості закодовані за допомогою символів;
б) жести, міміка;
в) номограми, діаграми;
г) неформальні шляхи передачі інформації.
39. Аналогова форма комунікації - це:
а) жести, міміка, доторкування;
б) відомості закодовані за допомогою символів;
в) графіки, номограми;
г) площина зв’язків (стосунків).
40. Оберіть найбільш точне визначення лідерства:
а) розумовий і фізичний процес, наслідком якого є виконання підлеглими офіційних доручень;
б) діяльність, спрямована на виконання завдань організації та досягнення її цілей;
в) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, почуття іншого індивідуума;
г) управлінська діяльність, спрямована на забезпечення впливу керуючої підсистеми на керовану з метою виконання місії та цілей організації.
41. Вплив- це:
а) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, почуття іншого індивідуума;
б) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка не змінює поведінки іншого;
в) розумовий і фізичний процес, наслідком якого є виконання підлеглими офіційних доручень;
г) здатність впливати на окремі особи з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.
42. Влада - це:
а) розумовий і фізичний процес, наслідком якого є виконання підлеглими офіційних доручень;
б) можливість впливати на поведінку інших людей;
в) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, почуття іншого індивідуума;
г) будь-яка поведінка одного індивідуума, яка не змінює поведінки іншого;
43. Носієм влади в організації є:
а) керівник;
б) підлеглий;
в) менеджер технічного рівня управління;
г) секретар-референт.
44. На рівні держави є такі гілки влади:
а) державна, колективна, приватна;
б) законодавча, виконавча, судова;
в) засоби масової інформації;
г) автократична, демократична, ліберальна.
45. Еталонна (експертна) влада базується на:
а) переконанні виконавця, що вона може заважати задоволенню певної потреби;
б) власному прикладі керівника;
в) переконанні виконавця, що він володіє спеціальними знаннями, які можуть задовольнити певні його потреби;
г) використанні функцій менеджменту.
46. Слабшими сторонами влади примусу є:
а) недовіра працівників до керівництва;
б) недовіра інших організацій;
в) незадоволення працівників роботою;
г) відсутність справедливої винагороди за виконану працю.
47. Демократичне керівництво базується на:
а) владі керівника, який може нав'язати свою волю виконавцям;
б) встановленні відповідності цілей організації і цілей груп працівників, оцінкою роботи після її завершення;
в) на майже повній свободі у визначенні цілей і контролі власної роботи працівниками;
г) авторитеті керівника, який дозволяє йому без застосування владних повноважень добиватися покори від підлеглих.
48. В основі підходу з позиції поведінки лежить:
а) сукупність особистих якостей керівника, таких як: чесність, інтелектуальність, приваблива зовнішність;
б) манера поведінки керівника;
в) конкретна ситуація, що вимагає того чи іншого засобу впливу;
г) стиль керівництва, якого дотримується керівник.
49. Керівники, що належать до доброзичливо-авторитарної системи Лайкерта:
а) орієнтуються на групові рішення;
б) дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень;
в) не дозволяють підлеглим брати участь у прийнятті рішень;
г) використовують двостороннє спілкування і передбачають довіру між керівниками та підлеглими.
50. Блейк та Моутон побудували "управлінську гратку", беручи за критерії:
а) інтереси акціонерів та інтереси працівників компанії;
б) інтереси людей та інтереси виробництва;
в) інтереси виробництва та інтереси суспільства;
г) соціальні та приватні інтереси.
51. Позиція 9.9 в управлінській гратці Блейка - Моутон свідчить про:
а) поєднання максимальної турботи керівника і про людей, і про виробництво;
б) мінімальну турботу керівника і про людей, і про виробництво;
в) мінімальну турботу про виробництво і максимальну турботу про людей;
г) балансування необхідності досягення виробничих результатів і задовільного рівня морального настрою людей.
52. Найменш бажаний колега за Фідлером - це працівник:
а) з яким керівник та працівники ні в якому разі не бажають працювати;
б) який вимагає додаткової оплати праці;
в) в якому керівник не впевнений і не знає, як із ним себе поводити;
г) який має незадовільні фахові знання та навички.
53. На першій стадії життєвого циклу організації згідно теорії Херсі та Бланшара:
а) керівник значною мірою орієнтується на завдання і меншою на людські стосунки;
б) керівник орієнтується на участь підлеглих у прийнятті рішень;
в) керівник має низьку міру орієнтації як на людські стосунки, так і на виробничі завдання;
г) високий ступінь орієнтованості на завдання та високий на людські відносини.
54. Ситуаційна модель керівництва Фідлера виділяє 3 фактори, що впливають на поведінку керівника:
а) фактори поведінки керівника, фактори поведінки менеджера, фактори поведінки підлеглих;
б) структура завдання, взаємовідносини між керівником та підлеглим, фактори, які заважають працювати робітникам;
в) посадові повноваження керівника, взаємовідносини між керівником і підлеглим та зрілість колективу;
г) взаємовідносини між керівником та підлеглим, структура завдання, посадові повноваження керівника.
55. Згідно із теорією життєвого циклу найефективніші стилі лідерства залежать від:
а) типу керівника;
б) взаємовідносин між керівником та підлеглими;
в) “зрілості” колективу;
г) бажання виконавцями досягнути поставленої цілі.
56. Назвіть 4 ситуаційні моделі, які допомагають розібратися в складностях процесу керівництва:
а) підхід з позиції особистих якостей, підхід з позиції поведінки, ситуаційний підхід, підхід з позиції кон’юнктури ринку;
б) ситуаційна модель Фідлера, модель лідерства “шлях - ціль”, модель Херсі та Бланшара, управлінська решітка Блейка - Моутон;
в) модель Лайкерта, управлінська решітка Блейка - Моутон, теорія життєвого циклу, модель прийняття рішень керівником;
г) ситуаційна модель Фідлера, модель лідерства “шлях - ціль”, теорія життєвого циклу, модель прийняття рішень керівником.
57. Позиція 1.1 в управлінській гратці Блейка - Моутон свідчить про:
а) поєднання максимальної турботи керівника і про людей, і про виробництво;
б) мінімальну турботу керівника і про людей, і про виробництво;
в) мінімальну турботу про виробництво і максимальну турботу про людей;
г) балансування необхідності досягення виробничих результатів і задовільного рівня морального настрою людей.
58. Позиція 5.5 в управлінській гратці Блейка - Моутон свідчить про:
а) поєднання максимальної турботи керівника і про людей, і про виробництво;
б) мінімальну турботу керівника і про людей, і про виробництво;
в) поєдання мінімальної турботи про інтереси виробництва і максимальної турботи про людей;
г) балансування необхідності досягення виробничих результатів і задовільного рівня морального і матеріального настрою працівників.
59. Блейк та Моутон показали, що для ефективного керівництва потрібно враховувати такі елементи:
а) фахові якості, знання теорії менеджменту, здібності до керівної роботи та комплекс соціально- психологічних якостей;
б) ініціативність, інформованість, відстоювання своєї думки, прийняття рішень, розв’язання проблемних ситуацій та критичний аналіз;
в) ініціативність, інформованість, невміння відстоювати свою думку, неризиковість, невміння розпоряджатися ресурсами підприємства та невміння попереджувати конфліктні ситуації;
г) лідерство, ініціатива, контактність, комунікабельність, уміння планувати роботу, уміння приймати управлінські рішення, вміння організовувати контроль, розумна поведінка в конфліктних ситуаціях.
60. До дестимулюючих факторів, які випливають на діяльність сучасного менеджера, можна віднести:
а) широке поле вибору і прояву ініціативи, зростання конкуренції, стрес, тиск і невизначеність;
б) політичні, соціальні, економічні та психологічні фактори;
в) готовність делегувати повноваження, почуття відповідальності, неефективність шкіл і методів управління;
г) стрес, тиск і невизначеність, кількісне збільшення та якісне ускладнення проблем, які потрібно вирішувати поряд з обмеженістю засобів для їх вирішення, неефективність шкіл і методів управління.
61. Стимулюючими творчу діяльність керівника факторами є:
а) широке поле вибору і прояву ініціативи, зростання конкуренції, стрес, тиск і невизначеність;
б) політичні, соціальні, економічні та психологічні фактори;
в) можливість оволодіння методами сучасного менеджменту;
г) стрес, тиск і невизначеність, кількісне збільшення та якісне ускладнення проблем, які потрібно вирішувати поряд з обмеженістю засобів для їх вирішення.
62. До головних якостей менеджера відносять:
а) відсутність фахових знань та навичок, байдуже ставлення до співробітників;
б) лідерство, ініціатива, контактність, комунікабельність, уміння планувати роботу, уміння приймати управлінські рішення, вміння організовувати контролювання, розумна поведінка в конфліктних ситуаціях;
в) фахова кваліфікація, нездатність менеджера до відкритого спілкування, невміння сплановувати свій робочий час, розумна поведінка в конфліктних ситуаціях;
г) комунікабельність, невміння налагоджувати взаємовідносини з підлеглими, вміння раціонально проводити маркетингові дослідження ринку.
63. Виберіть три основні типи керівників:
а) ліберальний, соціально-орієнтований тип керівника;
б) автократичний, управлінський, інституційний тип керівника;
в) автократичний, ринково-орієнтований тип керівника;
г) автократичний, ліберальний та демократичний типи керівника.
64. Скільки часу керівники проводять на нарадах:
а) близько 30% робочого часу;
б) близько 40% робочого часу;
в) близько 60 - 70% робочого часу;
б) близько 90% робочого часу.
65. Керівники підрозділів для виконання робіт, спрямованих на перспективу витрачають:
а) близько 25-30% робочого часу;
б) близько 40 - 45% робочого часу;
в) близько 30 - 35% робочого часу;
б) понад 50% робочого часу.
66. Основні причини втрат робочого часу менеджерів:
а) відсутність чіткості, плановості та організованості в діях, висока інтенсивність праці;
б) тривалий процес прийняття управлінських рішень, виконання громадських обов’язків та доручень, незадовільний рівень контролю;
в) необгрунтовано велика кількість нарад, консультацій, виконання не властивих їм функцій;
г) виконання менеджерами своїх службових обов’язків, надмірно велика кількість засідань та нарад, виконання громадських обов’язків та доручень.
67. Поняття конфлікту можна визначити як:
а) відсутність згоди між двома або більше сторонами;
б) уміння управляти колективом;
в) сукупність вчинків та дій людей, які відповідають установленим нормам моралі;
г) відсутність цікавої роботи та хорошої фізичної форми.
68. Внутрішньо-особистісний конфлікт виникає:
а) якщо особа займає позицію, що відрізняється від позиції групи;
б) якщо виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами або цінностями;
в) в результаті боротьби між структурними підрозділами за матеріальні ресурси;
г) через розбіжності в цілях чи інтересах структурних підрозділів.
69. Міжособистісний конфлікт:
а) це ситуація, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги, щодо результатів її праці;
б) може виникати через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп;
в) виявляється у зіткненні особистостей;
г) виникає, якщо особа займає позицію, що відрізняється від позиції групи.
70. Міжгруповий конфлікт може виникнути:
а) через зіткнення особистостей;
б) якщо особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи;
в) в результаті боротьби керівників за ресурси;
г) у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.
71. До прямих методів вирішення конфліктних ситуацій відносяться:
а) розведення конфліктуючих сторін по різних підрозділах;
б) метод “авторитетного третього”;
в) метод “виходу почуттів”;
г) метод “оголошення агресії”.
72. До прямих методів вирішення конфліктних ситуацій відносяться:
а) метод “емоційного заміщення”;
б) почергове запрошення до себе учасників конфлікту;
в) метод “виходу почуттів”;
г) метод “обміну позиціями”.
73. До непрямих методів вирішення конфліктних ситуацій відносяться:
а) вислуховування суті і причин зіткнення;
б) застосування санкцій до конфліктуючих сторін;
в) розведення конфліктуючих по різних підрозділах;
г) метод “авторитетного третього”.
74. До шляхів подолання стресового стану відносяться:
а) шкідливі для здоров’я звички;
б) відсутність хорошої фізичної форми;
в) стресові міжособові відносини;
г) отримання справжньої насолоди від цікавої роботи.
75. До шляхів подолання стресового стану відносяться:
а) намагання врівноважувати виробничі навантаження корисними бадьорими діями;
б) відсутність насолоди від короткотермінової роботи;
в) виконання невдячних соціальних доручень;
г) пасивне сприйняття важких і стресових ситуацій.
76. Управлінська праця поділяється за наступними напрямками:
а) відповідно до об’єкта управління;
б) функціональний, технологічний та кваліфікаційний;
в) орієнтована на налагоджування співпраці між різними підрозділами і службами;
г) за інтересами працівників.
77. Інформаційні вимоги до організації робочого місця менеджера охоплюють:
а) комплекс заходів з інформаційного забезпечення працівника управлінського персоналу;
б) вимоги до освітлення робочих місць;
в) необхідні технічні заходи;
г) функціональні можливості менеджера.
78. Гігієнічні вимоги до організації робочого місця менеджера це вимоги:
а) за яких витрати на утримання робочого місця мінімальні;
б) до освітлення робочих місць, повітрообміну, температурного режиму і вологості;
в) до обсягів і структури інформації, яка надходить на робоче місце;
г) до зовнішнього оформлення робочого приміщення.
79. Організаційні вимоги до організації робочого місця менеджера включають вимоги:
а) створення оптимальних умов праці згідно галузі науки, яка називається – ергономіка;
б) до температурного режиму і вологості повітря в робочих приміщеннях;
в) зовнішнього оформлення робочих приміщень;
г) до розширення кабінетів або робочого місця в адміністративно - управлінському апараті.
ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 4
Забезпечення ефективності діяльності організації