Національний університет водного господарства та природокористування В. П. Окорський Основи менеджменту Навчальний посібник Рівне 2009

Вид материала

Документы

Содержание Операційна система Підсистема забезпечення Підсистема управління Життєвий цикл виробу і процесу. Серійне виробництво Масове виробництво Виробництво з безперервним процесом 1. Система потокового виробництва 2. Система з “витягуванням” виробів Метод критичного шляху

Подобный материал:

• Затверджую міністерство освіти І науки україни ректор національний університет водного, 1187.18kb.
• Методика обліку амортизації І зносу матеріальних необоротних активів підприємств будівельного, 119.18kb.
• The particular qualities of organization of accounting on public enterprises on their, 222.02kb.
• Ліхо О. А., к с-г н., доцент, Веремійчик І. А., аспірант, Волощук В. П., студент, 76.4kb.
• Удк 631. 468: 631. 81 Гаврилюк В. А., к с. г н.,, 157.57kb.
• Міністерство освіти І науки України Національний університет водного господарства, 418.14kb.
• Міністерство освіти І науки України Національний університет водного господарства, 250.93kb.
• Удк 658. 589 Сіпайло Л. Г., асистент, 133.64kb.
• Удк 631. 164. 23 Немкович О. Б., здобувач, 124.73kb.
• Сівак В. М., к т. н., доцент, 133.26kb.

Тема 19. Створення та функціонування операційної системи

Основні питання. 19.1.Системний підхід до управління операціями. 19.2.Проектування виробів і процесів у виробництві. 19.3.Типи операційних систем. 19.4.Управління запасами. 19.5.Оперативне управління процесами. 19.6.Управління проектами та його етапи.


19.1. Системний підхід до управління операціями

Зовнішнє середовище є стимулятором виготовлення і споживачем продукції (товарів, послуг), яку виготовляє організація (фірма), використовуючи цілісність виробничого процесу (інакше воно не може існувати). Виробничий процес слід розглядати як операційну систему по схемі “виробництво-операції”.

Операційна система – основна ланка виробничого бізнесу, яка є об’єктом управління. Операційна система являє собою природні умови ціленаправленої діяльності людей, об’єднаних спільною метою. Тому операційною функцією являються ті дії, які забезпечують випуск “виходів” - товарів і послуг.

Операційна система (рис. 19.1) складається із переробної підсистеми, підсистеми забезпечення і підсистеми управління.




На вході:




Рис. 19.1. Модель операційної системи


Переробна підсистема – це підрозділ фірми, який виконує виробничу роботу, безпосередньо пов’язану з перетворенням ресурсів, які надходять (“входи”) у вихідну продукцію (“виходи”).

Підсистема забезпечення – підрозділ, який безпосередньо не зв’язаний з виробництвом продукції, але виконує функції життєво необхідні для роботи переробної підсистеми (наприклад, обчислювальний центр, ремонтно-експлуатаційна служба тощо).

Підсистема управління – підрозділи, які на основі зібраної інформації від інших двох підсистем приймають рішення про перспективні цілі і функції переробної підсистеми.

Виробництво – це процес направлений на перетворення ресурсів у продукцію (рис. 19.2).

Для того, щоб створити робочоздатну операційну систему, яка б дозволяла виконувати цілеспрямовані операції з розвитком їх в просторі та в часі, необхідно:

по – перше, розрахувати і створити організаційну модель операційної системи з розстановкою і взаємоув’язуванням необхідної кількості виробничих елементів по кожній операції;

по – друге, забезпечити функціонування операційної системи з максимальною надійністю. Складність задачі полягає в тому, що операційна система функціонує в умовах невизначеності ( з різним ступенем ймовірності розвитку виробничих ситуацій).





Рис. 19.2. Модель процесу „ресурси - продукція”


19.2. Проектування виробів і процесів у виробництві

Проектування виробів має бути націлене на задоволення потреб споживачів для чого необхідно розглянути наступні критерії: 1) ціна виробу; 2) економічність; 3) якість; 4) безпечність експлуатації; 5) надійність у роботі; 6) універсальність використання; 7) строк експлуатації тощо.

Для того, щоб отримати потрібні характеристики виробу, розробник у ході планування повинен зробити вибір варіантів з врахуванням критеріїв: 1) розміри та форми; 2) матеріали; 3) співвідношення стандартних і специфічних елементів; 4) модульні компоненти; 5) елементи безпеки та ін.

Коли виріб спроектований, необхідно визначити етапи процесу його виробництва. При цьому необхідно розглянути наступні критерії проектування процесу виробництва: 1) виробничі потужності; 2) економічна ефективність; 3) гнучкість; 4) надійність; 5) продуктивність; 6) безпечність; 7) задоволення потреб робітників.

Розробник виробів і розробник процесу (технології) повинні тісно співпрацювати. Вони мають чітко визначити, які саме потреби клієнтів збирається задовільнити операційна система і які способи та методи діяльності допоможуть досягти конкурентоспроможності продукції.

Життєвий цикл виробу і процесу. У міру проходження виробу своїм життєвим циклом процес, за допомогою якого створений цей виріб, також має розвиватися паралельно в тому ж напрямі.

Так на початковій стадії життєвого циклу виробу обсяги його продажу малі, тому процес виробництва повинен бути достатньо гнучким, щоб його можна було швидко змінити. При цьому процес може бути дрібносерійним і не автоматизованим.

У процесі вдосконалення продукту його конструкція буде стандартизуватись у все більшій мірі, обсяги збуту зростуть. Тут питання економічної ефективності та стабільності випуску продукції набирають найважливішого значення. Процес виробництва при цьому стане високоавтоматизованим, націленим на масове виробництво.

Таким чином, в міру удосконалення продукту синхронно з вимогами конкуренції на ринку повинен відбуватись і розвиток виробничого процесу.

Особливості проектування послуг мають враховувати ряд важливих факторів:

1) місцерозташування підприємства з надання послуг звичайно вибирається, виходячи з наближеності до споживача;

2) потреби і бажання споживачів, як правило, йдуть попереду міркувань ефективності;

3) календарне планування робіт залежить здебільшого від споживачів;

4) працівники повинні володіти навичками спілкування із споживачами;

5) виробничі потужності звичайно розраховуються по “піковому” попиту з боку споживачів, а не за середнім рівнем попиту;

6) великі підприємства у сфері послуг не типові;

7) маркетинг і виробництво іноді важко розпізнати.


19.3. Типи операційних систем

Під типом операційної системи слід розуміти комплексну характеристику особливостей організації і технічного рівня промислового виробництва.

На тип операційної системи впливають: рівень спеціалізації виробництва; розміри і масштаби виробництва; складність і надійність виготовляємої номенклатури виробів, обумовленої розмірами і серійністю.

По типу операційної системи виділяють:

1. індивідуальне (проектне) виробництво;
   
2. серійне виробництво;
   
3. масове виробництво;
   
4. виробництво з безперервним процесом.
   

Індивідуальне (одиничне) виробництво орієнтоване на випуск штучних виробів різної та непостійної номенклатури конкурентного призначення, коли кожен виріб унікальний за конструкцією, вирішуваними завданнями, місцерозташуванням.

Різновидом індивідуального виробництва є здійснення великих проектів, коли всі ресурси виробничої системи направлені на реалізацію одного або декількох проектів.

Серійне виробництво орієнтоване на випуск конструктивно-однакових виробів певними партіями на протязі встановленого періоду, наприклад, станків, автомобільних двигунів.

В залежності від кількості одночасно випускаємих виробів, що входять у серію, розрізняють дрібносерійне, середньосерійне і крупносерійне виробництво.

По мірі збільшення розмірів партій підвищується продуктивність праці та зменшується собівартість продукції.

Масове виробництво орієнтоване на випуск стандартизованої продукції обмеженої номенклатури великими обсягами на протязі довгого періоду часу. До цього виробництва відноситься випуск товарів народного споживання.

Виробництво з безперервним процесом переробки орієнтоване на випуск значних обсягів однорідної продукції за умови безперервного надходження ресурсів або сировини. Наприклад, виробництво прокату, нафтопродуктів, хімічної промисловості.

В межах кожного типу виробничої структури формується чітко визначена структура управління, яка відповідає тільки даному типу виробничої структури. Кожен тип виробничої структури характеризується своїм ступенем визначеності при плануванні діяльності підприємств і визначає характер структури управління.


19.4. Управління запасами

Всі виробничі операційні системи потребують певних запасів, в першу чергу матеріальних ресурсів.

Мета створення запасів – утворення певного буфера між послідовними надходженнями ресурсів (матеріальних, людських), яке включає необхідність безперервних їх поставок з метою забезпечення безперервного протікання виробничого процесу.

Запаси фіксуються за обсягом ресурсів та за часом їх постачання і поділяються на :

• технологічні – це необхідний обсяг запасів у часі для потокового споживання і переробки;
  
• транспортні – за часом відвантаження, перевезення і розвантаження;
  
• страхові – передбачені як резерв на сезонні коливання і затримки з постачанням ресурсів.
  

Необхідно виділити три основні типи запасів:

1. Запаси вхідних матеріалів, комплектуючих деталей, які служать для створення буфера між обсягами закупівель і обсягами їх споживання та використання в процесі виробництва.

2. Запаси незавершеного виробництва створюють певний буфер між етапами переробки ресурсів (матеріальних).

3. Запаси готової продукції, які є буфером між продуктивністю операційної системи та швидкістю відвантаження і реалізації продукції.

Затрати пов’язані з управлінням запасами поділяються на:

а) витрати на закупівлю, оформлення замовлень і транспортування;

б) витрати на зберігання, які включають ціну консервації, затрати на страхування, складські витрати, зменшення ціни;

в) витрати пов’язані з відсутністю запасів – зменшення обсягів виробництва, втрата замовників і споживачів; штрафні санкції за невиконання договірних поставок;

г) витрати в результаті надлишку ресурсів – втрати робочого часу і грошей на обслуговування, відслідковування відкладених замовлень постачальників;

д) витрати на управління – облік, аналіз, планування, контролювання.

Ясно, що управління матеріально-технічними запасами має важливе значення для організації, оскільки воно напряму впливає на маркетинг, фінансову службу і виробничу функцію.

Для зменшення витрат пов’язаних із запасами, або зведення їх до мінімуму використовуються принципи МТЗ “точно в час” та “використання з коліс”, при яких вибирається альтернатива затрат – точність виконання замовлень згідно графіків або створення запасів необхідних для забезпечення безперервності технологічних процесів.

Система управління виробництвом на фірмі “Тойота” виникла в результаті спроб догнати автомобільну промисловість розвинених країн Європи та США після закінчення другої світової війни. Її головними елементами є комплексна система управління якістю продукції та система витрат виробництва на основі його кращої організації, де провідну роль відіграє орієнтація на “викорінення” всього лишнього на виробництві (до лишнього відноситься те, що не приносить прибутку). Ця стратегія основана , з одного боку, на системному підході до організації виробництва, з іншого – на залученні до раціоналізації виробництва всього персоналу – від працівника до президента.

Успіх фірми “Тойота” на світовому ринку автомобілів обумовлено тим, що їй вдалось пристосувати свою виробничу систему до попиту ринку, орієнтуючись на конкретного покупця, в той час коли американські та європейські компанії, зайняті масовим випуском автомобілів, при організації виробництва виходять із того, щоб випередити конкурента за рахунок найбільш точного врахування стандартних вимог при орієнтації на масового середнього покупця.

Як відомо, масове виробництво базується на випускові відносно вузького асортимента продукції крупними партіями, а орієнтація на конкретного споживача вимагає виготовлення широкого асортиментного спектра продукції малими і середніми партіями.
Один із основоположних принципів системи управління на фірмі “Тойота” – підтримання безперервного випуску на заводах з метою гнучкої перебудови виробництва при зміні попиту. На практиці це значить, що продукція виготовляється і поставляється споживачу на момент реалізації, комплектуючі деталі та вузли – на момент збирання вузлів, сировина і матеріали – на момент виготовлення деталей. Таким чином, всі матеріали використовуються активно, тоді коли у незакінченому виробництві вони є запасами і у цій якості з економічної точки зору виконують роль “заморожених грошей”.

Робота за цією системою приводить до мінімуму об’ємів товарно-матеріальних цінностей у запасах і фактичному зникненню незавершеного виробництва. За рахунок виключно високої гнучкості, створення підвищеної готовності всієї виробничої системи до перебудови забезпечується можливість надзвичайно швидкого задоволення запитів покупців. Так, середній виробничий цикл випуску партії конкретної моделі легкового автомобіля на “Тойоті” складає два дні. Це в 5 раз менше, ніж в США, в 10 раз менше, ніж на АвтоВАЗі. Крім цього, система дозволяє різко знизити собівартість за рахунок ліквідації надлишкових запасів і робочої сили. Так, якщо в колишньому СРСР в автомобільній промисловості кожен рубель товарно-матеріальних запасів обертався за рік 5,7 рази, то на “Тойоті” – 8,7 раз. Період реалізації цих запасів складає відповідно 62 і 4 дні.


19.5. Оперативне управління процесами

Оперативне управління має велике значення як у сфері виробництва, так і у сфері надання послуг.




Рис. 19.3. Загальний процес оперативного управління

виробництвом


Оперативне управління виробництвом включає такі функції: календарне планування; диспетчеризація виробництва; організація і контролювання за строками виконання робіт.

До інструментів оперативного управління виробництвом відносяться:

1. Система потокового виробництва з “виштовхуванням” продукту – коли виготовлення виробу проходить через послідовний ряд технологічних операцій і закінчується обробкою виробів на іншому кінці конвеєра. По завершенні обробки на одній ділянці виріб “виштовхується” на наступну.

2. Система з “витягуванням” виробів передбачає тісну координацію роботи, коли вироби послідовно “витягують” з ділянки в міру потреби.

3. Обліко – планові графіки Гантта можна використовувати на всіх етапах оперативного управління виробництвом: при плануванні, диспетчеризації, видачі нарядів на роботу, контролі строків виконання робіт (рис. 19.4).


0

фактична

робота


Рис. 19.4. Обліково – плановий графік Гантта


Диспетчерування є органічною частиною оперативного планування виробництвом та включає:

1. безперервний облік та поточну інформацію про фактичне виконання робіт згідно графіка виробництва;
   
2. прийняття оперативних рішень з попередження і усунення відхилень від плану та збоїв у ході виробництва;
   
3. виявлення та аналіз причин відхилень від встановлених планових завдань і календарних графіків та прийняття оперативних рішень;
   
4. координування поточної роботи взаємопов’язаних ланок виробничого процесу з метою забезпечення ритмічного ходу роботи згідно встановлених графіків;
   
5. організаційне управління оперативною підготовкою виробництва для виконання змінних завдань і календарних графіків.
   

Таким чином, диспетчерування являє собою централізоване безперервне контролювання і оперативне регулювання ходу виробництва з метою забезпечення рівномірного і комплексного виконання плану виготовлення продукції.

Диспетчерування передбачає обов’язкове швидке та чітке виконання розпоряджень диспетчерського керівництва, що дозволить успішно ліквідувати проблеми, які виникли і координувати роботу всіх виробничих ланок. Для цього диспетчерський персонал повинен бути здатним здійснювати поточне керівництво і маневрування виробничими резервами, страховими фондами, резервним обладнанням тощо. Диспетчерська служба має бути побудована на чіткій відповідальності (послідовності) оперативного керівництва, для чого встановлюється суворий регламент чергувань диспетчерського персоналу та відповідальна здача – приймання змінних чергувань.

Об’єктами диспетчерського контролювання та диспетчерського спостереження є: контролювання за наявністю необхідних матеріалів, обладнання і сировини; контроль за безперебійністю роботи і виконанням позапланових термінових замовлень та завдань.

Диспетчер повинен забезпечити систематичну перевірку наявності у виробничих цехах необхідних матеріалів і заготовок. При цьому подача всього необхідного на виробничі ділянки і до окремих робочих місць засобами внутріцехового транспорту має відбуватись під впливом диспетчера та його розпорядженнями.

Організаційна структура диспетчерської служби залежить від великої кількості факторів: розмір виробництва, напрямку діяльності, галузі виробництва, типу виробництва, кількості змін за добу тощо.


19.6. Управління проектами та його етапи

Управління проектами – це управлінська задача, направлена на завершення проекту вчасно, згідно бюджету та у відповідності до специфікації і вимог.

Проект – ціленаправлене і заплановане створення або вдосконалення системи чи будь – якої її частини, яке вимагає інтеграції та координування діяльності всіх учасників цього процесу.

Кожен проект має ряд загальних властивостей:

1. проект наділений своєю визначеною внутрішньою структурою (середовищем);
   
2. внутрішня структура проекту може коригуватись в процесі його реалізації та розвитку;
   
3. проект створюється, функціонує і розвивається у внутрішньому середовищі, яке динамічно змінюється;
   
4. проект може складатись із взаємопов’язаних між собою елементів.
   

Етапи розвитку і реалізації проекту включають:

1. Етап формування проекту.
   
   1. Розробка стратегії – аналіз зовнішнього середовища і учасників проекту, визначення обмежень і цілей, вибір критеріїв та варіантів, аналіз ризиків і зміни цін.
      
   2. Оперативне управління – формування проекту, складу робіт та визначення їх вартості.
      
   3. Організація проекту – вибір складу керівників та виконавців, форми зв'язку, способів фінансування тощо.
      

2. Етап реалізації проекту.

0. Стратегічне управління визначає взаємовідносини учасників, організаційні структури, укладання контрактів, статус проекту, взаємні стосунки учасників проекту.
   
1. Оперативне управління має на меті встановлення меж, норм проекту, управління протяжністю, ризиками, забезпеченістю, вартістю тощо.
   
2. Контролювання та зворотний зв’язок. Коригування щодо підвищення ефективності, контролювання якості, стану роботи, витрат, оплати праці.
   

3. Етап завершення проекту.

0. Комплексне закінчення проекту, досягнення цілей.
   
1. Оцінка стану та ситуації, оформлення документації, передавання звіту.
   

Передача управління власністю.

Існує три аспекти оцінки ефективності робіт по проекту: строки, витрати, якість. Вважається, що управління термінами виконуваних робіт є ключем до успіху за всіма трьома показниками. Тому в усіх основних методах управління роботами по проекту, основний наголос робиться на календарному плануванні і контролюванні за дотриманням календарного графіка. Існує два основних методи управління роботами з реалізації проектів.

Метод критичного шляху, головною метою якого є – скоротити до мінімуму тривалість робіт за етапами реалізації проекту.

Метод оцінки і перегляду планів передбачає дієве контролювання і оцінку рівня виробництва продукції за плановими показниками.

У цих двох методах проекти розглядаються як набір окремих подій і робіт. Робота в цих системах являє собою будь – який елемент проекту, на виконання якого потрібен час і який може затримати початок виконання інших робіт. Основна відмінність цих методів полягає у різному підході до тривалості операцій.

Метод критичного шляху виходить з того, що тривалість операцій можна оцінити з достатньо високим ступенем точності і визначеності.

Метод оцінки і перегляду планів допускає невизначеність тривалості операцій і аналізує вплив цієї невизначеності на тривалість робіт по проекту в цілому.

Хід роботи по проекту контролюється шляхом організації періодичних нарад групи людей, що працюють над виконанням проекту. Під час таких нарад члени групи доповідають про стан справ по тих операціях, за виконання яких вони відповідають. Кожен звіт про хід роботи повинен містити інформацію про те, скільки часу потрібно на завершення тієї чи іншої роботи. Цю інформацію порівнюють з графіком, щоб визначити чи немає якихось відхилень від календарного плану.

Метод критичного шляху дає логічну систему координат і точну термінологію для аналізу результатів контролю. Використання цього методу дозволяє здійснити детальне планування проектів і забезпечити найбільшу вірогідність досягнення цілей організації.


Запитання для повторення і обговорення

1. У чому полягає мета операційної функції в організації?
   
2. Опишіть три основні підсистеми операційної системи організації.
   
3. Назвати основні критерії, що покладені в основу проектування виробів.
   
4. Які основні варіанти необхідно розглядати у ході планування з метою отримання потрібних характеристик виробу?
   
5. Опишіть критерії проектування процесу виробництва.
   
6. Як взаємопов’язані між собою життєвий цикл виробу і процесу виробництва?
   
7. Наведіть приклади відмінностей та особливостей проектування послуг від проектування виробів.
   
8. Розкрити суть основних типів операційної системи.
   
9. Які три особливі методи частіше застосовуються для підвищення ефективності роботи підприємств сфери послуг?
   
10. У чому полягає основне призначення матеріально – технічних запасів?
    
11. Які два рішення постійно доводиться приймати при управлінні МТЗ?
    
12. Навести складові витрат, пов’язаних з управлінням запасами.
    
13. Що таке залежний і незалежний попит?
    
14. Порівняйте „виштовхувальну” та „витягувальну” систему оперативного управління виробництвом.
    
15. Які три аспекти оцінки робіт з реалізації проекту Ви знаєте?
    
16. Що таке критичний шлях в проекті? Чому керівникові проекту важливо знати, які операції входять до критичного шляху?
    
17. Чим відрізняється графік Гантта від календарного графіка?
    
18. Розкрийте суть диспетчерування як складової частини оперативного управління.