Національний університет водного господарства та природокористування В. П. Окорський Основи менеджменту Навчальний посібник Рівне 2009

Вид материалаДокументы

Содержание


Технологія і завдання.
Етап 1. Тиск і спонукання.
Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги.
Етап 3. Діагностика та усвідомлення.
Етап 4. Знаходження нового рішення і обов’язки щодо його виконання.
Етап 5. Експеримент і науковий пошук.
Етап 6. Підкріплення і згода.
Подолання опору змінам.
Техноструктурний підхід
Дослідження організаційних процесів
Навчання і консультування
Планування і визначення цілей
Ефективність менеджменту
Організаційна ефективність менеджменту
Соціальна ефективність менеджменту
Економічна ефективність
Оперативність роботи
Надійність системи управління
Оптимальність системи управління
Ф - фактичне валове виробництво продукції (валовий дохід, прибуток); П
...
Полное содержание
Подобный материал:
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26
Тема 21. Організаційні зміни та ефективність менеджменту

Основні питання: 21.1 Природа організаційних змін та управління ними. 21.2. Особливості створення організаційних форм при переході до ринкових умов в Україні. 21.3. Система подолання опору організаційним змінам. 21.4. Комплексний підхід до удосконалення управління організаціями. 21.5. Економічна ефективність управлінської діяльності.


21.1 Природа організаційних змін та управління ними

Зміни – це питання, яке стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій приходить до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію, хоча б раз на рік, і корінну – кожні 4–5 років. Зміни в середині організації, як правило, – це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни пов’язані між собою.

Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі “невеликі” зміни, які проходять постійно, – зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не мають великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягти мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

Говорячи про зміни в організації, необхідно мати на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно бути проактивним або реактивним, тобто самопроявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, – типова реактивна дія. Дія, прийнята для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.

Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють:

- оцінку та зміну мети організації;

- зміну структури, тобто розподілу повноважень;

- зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

- модифікацію (зміну можливостей або поведінки працівників);

- зміну організації виробничо-господарської діяльності.

Мета. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свою мету у відповідності до змін зовнішнього середовища та самої організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.

Частота з якою необхідно змінювати мету, виявляється за допомогою системи контролювання, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема.

Структура. Структурні зміни як частина організаційного процесу відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни – одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони – реальна необхідність значних змін мети або стратегії організації.

Аналіз роботи діючих вітчизняних структур управління за ринкових умов підтверджує, що вони відмовилися від організаційно-розпорядчих методів і в той же час не розширюють сферу застосування економічних.

Тому сьогодні необхідно формувати такі структури управління які найбільш раціонально можуть на будь-яких регіональних рівнях поєднувати в собі різні методи управлінської діяльності.

Технологія і завдання. Зміни в тісно пов’язаних перемінних – технології і завданнях – належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впровадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого характеру роботи.

Як структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні стереотипи, викликаючи перегляд планів. Зміни в технології можуть викликати модифікацію структури і робочої сили.

Люди. Зміни в людях допускають модифікацію можливих установок або поведінки персоналу організації.





Рис.21.1. Модель успішного здійснення організаційних перемін (модель Грейнера)

Це може захопити технічну підготовку, підготовку до міжособового або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп. Зміни в людях, оскільки вони часто викликають побоювання через незадоволення потреб, особливо важко зробити ефективними. Наприклад, не всі хочуть мати більше відповідальності або більше вчитися.

Через складнощі, які зумовили, нововведення і призвели до зміни перемінних, ефективне управління змінами є однією з найважчих, але й престижних завдань для керівників.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого – реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії (рис. 21.1).

Етап 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає у тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів).

Відчуття необхідності змін може йти від зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і значна кількість скарг робітників).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність у посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об’єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть бути неупередженими, і висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.

Етап 3. Діагностика та усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істині причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Етап 4. Знаходження нового рішення і обов’язки щодо його виконання. Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і науковий пошук. Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона швидше почне здійснювати випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролювання керівництво визначає, в якій мірі зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільне становище речей, як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скоригувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.

Етап 6. Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як для організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення – похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні: як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені.


21.2. Особливості створення організаційних форм при переході до ринкових умов в Україні

При створенні (реорганізації) нових організаційних форм управління в Україні необхідно враховувати наступні фактори:

1.Програмою переходу України до ринкових відносин передбачалось роздержавлення до 1995 року 70–80% підприємств та організацій. Ця програма не виконана по сьогоднішній день.

2.Створення нових організацій проходить за умов економічної кризи і спаду виробництва.

3.В Україні не завершено процес створення законодавчої бази. Подібні процеси в Західній Європі після Другої світової війни продовжувались 20 років.

4.В Україні відсутній досвід демонополізації та створення організаційних форм управління згідно вимог ринку.

5.Працівники органів управління не мають достатньої теоретичної підготовки в області управління.

6.Працівники державних органів управління України не мають достатнього досвіду регулювання економіки за ринкових умов.

Розумне співвідношення централізації та децентралізації системи управління є головною проблемою стратегічної політики при створенні нових організаційних форм управління. Об’єктивними умовами централізованої системи управління є:

1) наявність великих підприємств державної форми власності. У розвинених країнах близько 60% працездатного населення зайнято у сфері послуг, тоді як в Україні тільки 25%;

2) високий рівень спеціалізації підприємств, що вимагає регулювання та узгодження їх діяльності;

3) недостатній рівень кваліфікації більшості керівників середнього та низового рівнів управління. Відсутні базові теоретичні знання з менеджменту.

Об’єктивними умовами децентралізації є:

1) необхідність демонополізації в усіх галузях;

2) стремління частини керівників середньої ланки до економічної самостійності;

3) зростаючий рівень економічних знань керівників середньої ланки управління.

Впровадження децентралізованих методів управління дозволить:

- розвивати ініціативу керівникам середньої та низової ланки управління;

- посилювати економічну самостійність та відповідальність за управлінські рішення;

- розвантажити верхній рівень управління від виконання не властивих цим керівникам функцій;

- сконцентрувати увагу вищого керівництва на перспективних стратегічних питаннях.


21.3. Система подолання опору організаційним змінам

Опір змінам є неминучим явищем. Після того як керівництво вирішило здійснювати зміни, необхідно знайти можливість подолати можливий опір. Однак, щоб впоратись з цією проблемою, керівництво має спочатку зрозуміти, чому люди не прагнуть змін.

Причини опору змінам:

1. Невизначеність, мабуть є головною причиною протидії змінам.

2. Загроза власним інтересам. Деякі зміни можуть загрожувати інтересом окремих менеджерів організації, тобто потенційно можуть зменшити їхні повноваження чи вплив на діяльність компанії.

3. Різне ставлення до змін з боку менеджерів різних рівнів.

4. Відчуття втрати.

Причини опору впровадженню організаційних змін в масштабах України:

- неефективність урядової реформи, через небажання структурних змін з боку чиновників;

- протистоянні урядових структур: Верховна Рада – Президент; Кабінет Міністрів – Адміністрація Президента.

На місцевому рівні – ради народних депутатів – адміністрації відповідних рівнів;

- відсутність необхідної законодавчої бази;

- затяжна економічна криза в державі;

- застарілі методи управління на всіх рівнях;

- протистояння політичних сил;

- корумпованість керівників усіх ланок управління.

Подолання опору змінам. Керівництво повинно усвідомлювати вірогідність опору і прийняти заходи щодо його попередження та запобігання. Так якщо керівник знає, що опір змінам іде з боку неформальної групи та її лідера, він може запевнити решту, що запропоновані нововведення не погіршать їхнього матеріального стану. Узгодивши процес впровадження нововведення з настроями неформальної організації, можна зменшити чи усунути опір.

Необхідно відмітити основні шляхи подолання опору змінам:

1. Накопичення й передавання інформації. Обговорення ідей і заходів, які допоможуть співробітникам впевнитись у необхідності змін до того, як вони будуть проводитись.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень.

3. Полегшення й підтримка – засоби, за допомогою яких співробітники легше вписуються в нову обстановку.

4. Переговори і співбесіди з працівниками.

5. Кооптація – надання особі, що виявляє опір змінам, провідних ролей у прийнятті рішень щодо нововведень та їх здійснення.

6. Маневрування. Цей спосіб означає вибіркове використання інформації для надання бажаного впливу на підлеглих.

7. Примушування, тобто загроза позбавлення працівника роботи, просування на посаді, підвищення зарплати і т. д. з метою одержання згоди на проведення змін.


21.4. Комплексний підхід до удосконалення управління організаціями

Теорія і практика розвитку організації побудована на кількох припущеннях. Перше ґрунтується на тому, що працівники мають бажання удосконалюватись і професійно зростати. Друге, що працівники відчувають потребу взаєморозуміння. Третє припущення полягає в тому, що діяльність організації суттєво впливає на поведінку окремих працівників і груп утворених у межах організації. Тому співробітництво між менеджерами та їхніми підлеглими потрібно для того, щоб якнайповніше використовувати здібності і вміння працівників, усувати перешкоди на шляху їхнього професійного зростання, розвитку і самоутвердження в групах.

Удосконалення управління організаціями передбачає декілька технологічних кроків:

1) діагностування ситуації – вивчається сучасний стан в організації з метою ідентифікації проблемних сфер. Для визначення ситуації менеджери використовують анкетування, вивчення думок і позиції співробітників, інтерв’ю, архівні дані й зустрічі;

2) формування команди. Діяльність зі створення команди спрямована на підвищення ефективності й задоволення осіб, які працюють у групі чи команді, що сприяє підвищенню ефективності організації загалом;

3) зворотний зв'язок передбачає, що кожен працівник заповнює анкету, складену для визначення рівня задоволеності та сприйняття стилю контролю й керування. Результати дослідження доводять до відома всіх залучених працівників, у тому числі їхнього керівництва. Такий підхід дає змогу керівникам визначити ставлення до них їхніх підлеглих і підштовхує до відповідної модифікації поведінки.

Іншим підходом до удосконалення управління організаціями є метод “третейського судді”, який використовують у випадках, коли є глибокий конфлікт всередині організації. Його можна застосовувати на індивідуальному, груповому чи організаційному рівнях. "Третейський суддя" використовує різноманітні посередницькі технології для вирішення будь-яких проблем чи конфліктів між окремими працівниками або їхніми групами.

Техноструктурний підхід стосується взаємозв’язку структури організації та технології виробництва із персоналом підприємства. Структурні зміни, зокрема, посилення децентралізації, зміни в організації праці (підвищення ступеня автоматизації виробництва) і технологічні (модифікація виробничого процесу), можна вважати техноструктурними, якщо їхньою метою є поліпшення групових і міжособових зв’язків усередині організації.

Дослідження організаційних процесів дозволяє вивчати групи всередині організації, щоб зрозуміти способи комунікацій, процеси ухвалення рішень і лідерства, методи співпраці і подолання конфліктів. Метою цієї форми втручання є вдосконалення досліджуваних процесів. Груповий лідер, якому надають інформацію про недоліки його стилю, може докласти зусиль щоб їх подолати.

Навчання і консультування забезпечують тісний зворотний зв'язок між працівниками. Їх мета допомогти людям ліпше зрозуміти, як ставляться до них інші, й обрати поведінку, яка б допомогла досягти поставленої мети. Акцент роблять не на тому, як люди працюють сьогодні, а на тому, як вони можуть поліпшити свою діяльність у майбутньому.

Планування і визначення цілей. Ця стратегія прагматичніше орієнтована, ніж інші способи втручання. На передньому плані є працівники, зокрема їх участь у процесі планування і визначення цілей.


21.5. Економічна ефективність управлінської діяльності

Організаційні зміни та організаційний розвиток передбачають підвищення ефективності системи менеджменту.

Ефективність менеджменту - результативність управлінської діяльності, що визначається сукупністю індикаторів, які характеризують усі сторони діяльності організації та їхню динаміку під впливом управлінських дій.

При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти ефективність організаційну соціальну та економічну.

Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо. Їх оцінюють за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління: рівень централізації функції управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівням управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління. Коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.

Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності й причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних ініціатив та ін. Соціальну ефективність менеджменту можна ініціювати з двох точок зору. З одного боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві та рівень умов праці. З іншого - за показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів і задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів.

Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. З одного боку, економічну ефективність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту і рівень технічної озброєності управлінців. Водночас ефективність системи менеджменту характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації (табл. 21.1).

Таблиця 21.1

Система показників оцінки економічної ефективності менеджменту організації

Загальні показники

Часткові показники

Показники ефективності праці

Показники підвищення ефективності використання основних фондів, обігових коштів і капітальних вкладень

Показники підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів

1

2

3

4

Збільшення обсягів виробництва продукції у вартісному виразі


Темпи росту продуктив-

ності праці


Фондовіддача - виробництво продукції на 1 грн. середньорічної вартості основних виробничих фондів

Матеріальні витрати на 1 грн. товарної продукції


Виробництво продукції на 1 грн. витрат

Частка збільшення виробництва продукції за рахунок підвищення продуктивності праці

Виробництво продукції на 1грн. середньорічної величини нормативних обігових коштів

Витрати матеріальних ресурсів у натурально-му виразі на 1 грн. товарної продукції

Відносна економія основних виробничих фондів, нормативних коштів, матеріальних витрат, фонду оплати праці

Оптимізація чисельності працівників.

Зниження трудомісткості виробів

Приріст обігових коштів відносно приросту товарної продукції.

Відношення приросту прибутку до капітальних вкладень, які його зумовили.

Питомі капітальні вкладення на одиницю нової виробничої потужності на 1 грн. приросту продукції

Відношення темпів приросту матеріальних витрат до темпів приросту товарної продукції

Собівартість


Рентабельність


Прибуток




Термін відшкодування капітальних вкладень - відношення їх до суми приросту одержаного прибутку







продовження табл. 21.1

1

2

3

4

Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської діяльності, її оцінка не завжди може бути зроблена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи.

Критерієм оцінки управлінської праці є ефективність управлінської праці:

(21.1)

При цьому потрібно пам’ятати, що результат управлінської праці виражається не тільки економічним, але й соціальним ефектом. Що ж стосується витрат то вони являють собою живу й уречевлену управлінську працю.

На практиці при оцінюванні ефективності праці менеджерів широко застосовуване поняття „економічна ефективність управлінської праці” є більш вузьким поняттям, тому що являє собою тільки результати живої й уречевленої праці, яку ми отримуємо у сфері управління матеріальним виробництвом за рахунок оптимізації та раціоналізації управлінської діяльності. Для визначення ефективності праці управлінського персоналу використовуються різні способи: за показниками підприємства; за показниками організації та функціонування праці управлінського персоналу; за обсягами переданої інформації; за якістю і швидкістю прийнятих рішень; за виконанням функцій управлінських ланок.

До показників, що характеризують працю у сфері управління відносяться: а) зниження трудомісткості обробки управлінської інформації; б) скорочення управлінського персоналу; в) термінів обробки інформації; г) скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; д) механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники у сфері управління, як підвищення кваліфікації управлінського персоналу; якості роботи; поліпшення умов праці; обґрунтованість управлінських рішень; культура управління та ін., не вимірюються або вимірюються неповно.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них: оперативність роботи апарату управління; надійність і оперативність роботи апарату управління; надійність і оптимальність системи управління [26, с.638-646].

Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність виконання постанов, наказів і розпоряджень вищих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності (Коп) визначають за формулою:


(21.2)

де, tн - встановлений строк виконання відповідних документів, днів; tв - відставання від прийнятого строку виконання, днів.

Надійність системи управління виявляється у безпосередньому її функціонуванні, яка забезпечує досягнення цілей виробництва. Показники надійності такі: безвідмовність (безперервне збереження працездатності); готовність (ефективне збереження працездатності); відновлюваність (швидке усунення збоїв у роботі та відтворення здатності функціонувати у заданому режимі).

На практиці висока надійність управлінської системи підприємства забезпечується за науково - обґрунтованої структури управління та інформаційної системи, раціональної технології процесів управління, правильності підбору та розстановці кадрів, ефективного стилю управління тощо.

Оптимальність системи управління характеризується рівнем застосування сучасних економіко-математичних методів для розробки управлінських рішень, обґрунтованістю співвідношення централізації та децентралізації управління, керованістю підприємства тощо. Керованість підприємства або структурного підрозділу показує рівень забезпечення заданої організаційної стійкості підприємства (цеху, бригади) і своєчасність переведення його з одного кількісного (якісного) стану в інший, що відповідає поставленій меті.

Коефіцієнт ефективності управління (Кеф) відображає ступінь використання потенційних можливостей підприємства:


(21.3)


де, Ф - фактичне валове виробництво продукції (валовий дохід, прибуток); П - потенційні можливості виробництва валової продукції (валового доходу, прибутку).

Практичним результатом удосконалення системи управління може бути зниження витрат на управління, яке досягається за рахунок скорочення чисельності працівників апарату управління і підвищення продуктивності праці. Проте не будь-яке вдосконалення управління призводить до зниження питомих витрат на управління. Оскільки управління є складовою частиною виробничо-фінансової діяльності підприємства, то свідченням підвищення його ефективності може бути зростання економічних показників господарювання за незмінних або навіть дещо зростаючих витрат управління.

Вплив організаційних змін і організаційного розвитку на систему менеджменту та її ефективність виражено схемою (рис. 21.2).

Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої системи управління організацією. При цьому економічна ефективність менеджменту визначається з одного боку, як результат удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого - на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.




Рис. 21.2. Вплив організаційних змін і організаційного

розвитку на ефективність менеджменту [2, с. 358]


Запитання для повторення і обговорення
  1. Поясніть природу організаційних змін.
  2. До чого призводять зміни? Що вони спричиняють?
  3. Проаналізуйте шість етапів моделі процесу управління організаційними перемінами.
  4. Які методи подолання опору змінам Ви знаєте?
  5. Які фактори мають визначати умови створення нових організаційних форм в Україні на сучасному етапі економічного розвитку?
  6. Впровадження децентралізованих методів управління дозволить…
  7. Назвати головні причини опору впровадженню організаційних змін в масштабах України.
  8. Які підходи до удосконалення управління організаціями Ви знаєте?
  9. Які шляхи подолання опору змінам Вам відомі?
  10. Дати пояснення терміну “ефективність менеджменту”.
  11. Проаналізуйте складові елементи організаційної ефективності менеджменту.
  12. Що включає в себе соціальна ефективність менеджменту?
  13. Назвати основні показники оцінки економічної ефективності менеджменту організації.
  14. Дати характеристику показникам ефективності праці управлінського персоналу.
  15. Які показники використовуються для оцінки економічної ефективності управління?
  16. Наведіть приклади різних підходів до визначення ефективності управління.
  17. Охарактеризуйте показники ефективності управлінської праці.
  18. Дати коротку характеристику показникам оперативності, надійності та оптимальності систем управління.
  19. Які три групи показників на практиці використовуються для оцінки ефективності системи управління?
  20. Які методи розрахунку економічної ефективності управлінської праці Ви знаєте?
  21. Пояснити вплив організаційних змін і організаційного розвитку на ефективність менеджменту.


ТЕСТОВІ ЗАВДАННЯ ДО ЗМІСТОВОГО МОДУЛЯ 4


1. Організація управлінської праці – це:

а) порядок, правила поведінки в апараті управління, які спрямовані на прийняття та реалізацію управлінських рішень в кризових ситуаціях;

б) регламенти, що визначають місце та роль кожного структурного підрозділу і кожного працівника в системі управління та порядок взаємозв’язків між ними;

в) порядок, правила службової поведінки в апараті управління, спрямовані на виконання поточних і перспективних завдань керівниками та іншими працівниками відповідно до діючих посадових інструкцій та положень про структурні підрозділи;

г) порядок, правила поведінки в апараті управління, які спрямовані на визначення місії організації, розроблення стратегії та досягнення цілей організації.


2. Функціональний поділ праці полягає в:

а) закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками;

б) спеціалізації працівників відповідно до трьох великих груп робіт;

в) закріпленні функцій управління за найбільш перспективними працівниками організації;

г) закріпленні за працівником видів робіт, що відповідають його кваліфікації та досвіду.


3. Технологічний поділ праці передбачає:

а) спеціалізацію працівників відповідно до існуючих на підприємстві технологій;

б) спеціалізацію працівників відповідно до трьох великих груп робіт: керівництво структурними підрозділами, обробка інформації та оформлення документації, її облік й зберігання;

в) закріплення конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками;

г) закріплення за працівником видів робіт, що відповідають його кваліфікації та досвіду.


4. Кваліфікаційний поділ праці – це ознака поділу праці, за якою:

а) в управлінні беруть участь лише працівники, які виконують процеси управління та входять до апарату управління;

б) спеціалізація працівників здійснюється відповідно до трьох великих груп робіт;

в) закріплення конкретних функцій управління здійснюється за підрозділами чи окремими працівниками;

г) співробітники виконують роботу, що відповідає їх кваліфікації та досвіду.


5. Напрямки поділу управлінської праці:

а) вертикальний та горизонтальний;

б) функціональний, технологічний та кваліфікаційний;

в) технічний, управлінський та інституційний;

г) за галузевим принципом.


6. Виберіть основні принципи управління персоналом:

а) лідерство, ініціатива, контактність, комунікабельність, уміння планувати роботу, уміння приймати управлінські рішення;

б) концентрація, спеціалізація, дотримання культури працівника та культури процесів менеджменту, ритмічність, гнучкість, складність, надійність, дотримання культури умов праці;

в) концентрація, спеціалізація, пропорційність, паралельність, адаптивність, безперервність, ритмічність, гнучкість, складність, надійність;

г) відсутність фахових знань менеджерами, перервність процесів виробництва та процесів управління, невміння швидко адаптуватися до умов зовнішнього середовища.


7. Інформаційні вимоги до організації робочого місця передбачають:

а) таку організацію робочого місця, при якій відсутнє визначення обсягів і структури інформації та проектування інформаційних потоків;

б) комплекс заходів з інформаційного забезпечення робочого місця;

в) комплекс заходів, спрямованих на досягнення раціональних показників освітлення робочого місця, повітрообміну, шуму, вологості повітря тощо;

г) таку організацію робочого місця, при якій не приділяється значна увага інформаційному забезпеченню робочого місця.


8. Економічні вимоги передбачають таку організацію робочого місця при якій:

а) інформаційне забезпечення робочого місця виходить на перший план;

б) створюються оптимальні умови праці для людини, які роблять її працю високопродуктивною та надійною, разом з тим зберігають її сили, здоров’я та працездатність;

в) витрати на утримання робочого місця мінімальні, проте достатні для його функціонування;

г) задовільняються вимоги працівника у площі, на якій встановлено меблі та устаткування.


9. Ергономіка –це галузь науки, яка:

а) вивчає функціональні можливості людини в трудових процесах з метою створення для неї оптимальних умов праці, які роблять її високопродуктивною та надійною;

б) вивчає організацію робочого місця таким чином, щоб витрати на утримання робочого місця працівника були мінімальними;

в) передбачає встановлення оптимальних вимог до освітлення робочого місця, повітрообміну, шуму, вологості повітря тощо;

г) вивчає функціональні можливості людини в процесі її відпочинку.


10. Гігієнічні вимоги – це вимоги до:

а) зовнішнього оформлення середовища, в якому знаходиться працівник;

б) оптимальних умов праці персоналу, які роблять її високопродуктивною та надійною;

в) необхідної кількості площі, на якій будуть встановлені меблі та устаткування та яку займатиме сам працівник;

г) освітлення робочого місця, повітрообміну, шуму, вологості повітря, температурного режиму тощо.


11. Естетичні вимоги до організації робочого місця – це вимоги до:

а) зовнішнього оформлення середовища, в якому знаходиться працівник;

б) освітлення робочого місця, повітрообміну, шуму, вологості повітря, температурного режиму;

в) оптимальних умов праці персоналу, які роблять її високопродуктивною та надійною;

г) необхідної кількості площі, на якій будуть встановлені меблі і устаткування, та яку займатиме сам працівник.


12. Технічні вимоги – це вимоги до:

а) зовнішнього оформлення середовища, в якому знаходиться працівник;

б) освітлення робочого місця, повітрообміну, шуму, вологості повітря, температурного режиму тощо;

в) оптимальних умов праці персоналу, які роблять її високопродуктивною та надійною;

г) необхідної кількості площі, на якій будуть встановлені меблі та устаткування та яку займатиме сам працівник.


13. Серед технічних засобів, які використовуються для механізації та автоматизації управлінської праці, можна виділити засоби для:

а) складання, зберігання, обліку та передачі документів;

б) складання, передачі, кодування та декодування інформації; засоби друкування інформації;

в) складання, передачі, зберігання, пошуку і транспортування інформації; засоби для креслярських робіт та лічильних операцій.

г) пошуку, розпізнавання, зберігання, і транспортування інформації.


14. Управлінське мистецтво – це:

а) стиль роботи менеджера, вміння спілкуватися з людьми, наявність здібностей неформального впливу на підлеглих тощо;

б) систематизовані й теоретичні узагальнення про кращі зразки, прийоми, методи та засоби успішної керівної діяльності;

в) мистецтво оперативної роботи, мотивація підлеглих до високопродуктивної праці, мистецтво переконання, невміння розв’язувати конфліктні ситуації та інші складні проблеми;

г) поєднання освіти, відсутності досвіду та індивідуальності.


15. До основних елементів культури управління відносять:

а) інтуїцію, досвід роботи, характер освіти, професіоналізм, комунікабельність, переконаність, ініціативність;

б) комунікабельність, переконаність, ініціативність, рішучість, культуру документації;

в) рівень загальної культури, знання науки менеджменту, культуру умов праці та процесів менеджменту;

г) культуру працівників та процесів менеджменту, культуру умов праці і документації.


16. До культури працівників як одного із основних елементів культури управління відносять:

а) рівень загальної культури, знання науки менеджменту, володіння мистецтвом менеджменту, наявність особистих і ділових якостей працівників, стиль роботи та управління;

б) прогресивну технологію управління, раціональну організацію управлінської праці, комплексну механізацію та автоматизацію процесу управління;

в) культуру організації робочого місця, планування приміщень, обслуговування, організаційно – технічне забезпечення, культуру виробничих сфер, світловий та повітряний режими;

г) оформлення документів, багаторічність, доступність використання документації, надійність документів.


17. До культури процесів менеджменту як одного із основних елементів культури управління відносять:

а) прогресивну технологію управління, раціональну організацію управлінської праці, комплексну механізацію та автоматизацію процесу управління;

б) рівень загальної культури, знання науки менеджменту, володіння мистецтвом менеджменту, наявність особистих і ділових якостей працівників, стиль роботи та управління;

в) культуру організації робочого місця, планування приміщень, обслуговування, культуру виробничих сфер, світловий та повітряний режими;

г) оформлення документів, доступність використання документації, надійність документів.


18. До культури документації як одного із основних елементів культури управління відносять:

а) культуру організації робочого місця, планування приміщень і обслуговування;

б) раціональну організацію управлінської праці, комплексну механізацію та автоматизацію процесу управління;

в) рівень загальної культури, знання науки менеджменту, володіння мистецтвом менеджменту, наявність особистих і ділових якостей працівників, стиль роботи та управління;

г) оформлення документів, багаторічність, надійність документів.


19. За сферами діяльності організації виділяють наступні види відповідальності в управлінні:

а) економічна, етична та соціальна;

б) моральна;

в) ділова;

г) стратегічна.


20. Аргументами на користь соціальної відповідальності є:

а) порушення принципу максимізації прибутку організації;

б) застосування соціальної відповідальності з рекламною метою;

в) наявність ресурсів для надання допомоги у вирішенні соціальних проблем;

г) недостатній рівень звітності громадськості.


21. Моральний кодекс - це:

а) формальний виклад етичних і соціальних цінностей організації;

б) заявлена політика компанії;

в) приносити прибуток організації;

г) покращення благополуччя суспільства і якості життя.


22. Зміни в організації - це рішення керівника щодо зміни однієї або більше внутрішніх змінних в:

а) організації;

б) структурі;

в) людському факторі, завданнях організації;

г) комунікаціях.


23. Більшість організацій здійснює корінну реорганізацію:

а) щороку;

б) кожні 4-5 років;

в) кожні 6-7 років;

г) кожні 9-10 років.


24. Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють:

а) зміну структури організації;

б) зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

в) оцінку та зміну мети організації;

г) зміну організації виробничо-господарської діяльності.


25. Модель процесу управління організаційними змінами американ­ського науковця Грейнера містить 6 етапів. Зазначте їх черговість:

а) посередництво та переорієнтація уваги;

б) діагностика та усвідомлення;

в) тиск та спонукання;

г) знаходження нового рішення і обов'язки щодо його вико­нання;

д) підкріплення і згода;

е) експеримент і виявлення.


26. Причинами опору змінам є:

а) відчуття можливих власних втрат;

б) невизначеність ситуації, що склалася;

в) переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;

г) очікування негативних наслідків.


27. Одним із методів подолання опору змінам є розподіл повнова­жень, що передбачає:

а) високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень, коли керівники та підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомен­дують дії, які повинні бути здійснені;

б) застосування керівниками їх законної влади з метою втілення змін у життя;

в) від працівників вимагається мінімальна ініціатива;

г) надання підлеглим інформації щодо необхідності змін і делегування згодом повноважень для їх проведення.


28. Найкращим часом для подолання опору змінам є:

а) період до їх виникнення;

б) час їх впровадження;

в) період після проведення змін;

г) зміна правил внутрішнього розпорядку.


29. Складовою організаційного розвитку є дослідження:

а) діагноз стану організації;

б) опитування співробітників;

в) планування майбутніх дій;

г) ринку.


30. При зміні цілей організації - місія:

а) виконана і варто формулювати нову;

б) залишається такою ж, змінюються лише способи її реалізації;

в) не виконана;

г) потребує уточнення.


31. Найпоширенішими змінами є:

а) структурні зміни;

б) необхідність в послугах стороннього консультанта, який може тверезо оцінити ситуацію;

в) необхідність залучення власних робітників у якості посередників за умови, що вони можуть вільно висловлю­вати свою думку;

г) впровадження інжинірингу.


32. Поняття "ефективність "у широкому розумінні - це:

а) витрати виробництва;

б) результат від виробництва (прибуток або збиток);

в) співвідношення між результатом від виробництва та витратами;

г) різниця між результатом від виробництва та витратами;


33. Під ефектом розуміють:

а) прибуток;

б) збиток;

в) рентабельність виробництва;

г) рентабельність продукції.


34. Ефективність виробництва – це міра досягнення:

а) загальних результатів виробництва від оптимального використання всіх ресурсів підприємства;

б) окремих результатів виробництва від оптимального використання трудових ресурсів підприємства;

в) загальних результатів виробництва від оптимального використання фінансових ресурсів підпри­ємства;

г) прибутків будь якою ціною.


35. За сферою застосування розрізняють:

а) народногосподарську і госпрозрахункову ефективність;

б) абсолютну та порівняльну ефективність;

в) ефективність діючого виробництва, капіталь­них вкладень та охорони навколиш­нього середовища;

г) загальну, локальну і часткову.


36. Локальна ефективність характеризує:

а) ефективність виробництва підприємства в цілому;

б) ефективність на окремих стадіях виробництва, розподілу,обміну та споживання;

в) ефективність використання в процесі виробництва певних ресурсів (предметів і засобів праці, капітальних вкладень, робочої сили тощо);

г) фінансове забезпечення виробництва.


37. Народногосподарська ефективність визначається на основі врахування інтересів:

а) окремого підприємства;

б) окремого підприємства і всього народногоспо­дарського комплексу;

в) народного господарства держави;

г) окремих працівників.


38. Абсолютна ефективність характеризує:

а) економічні переваги одного варіанта над іншими щодо раціонального використання ресурсів і витрат;

б) загальний ефект від використання ресурсів і витрат в цілому по підприємству;

в) частковий ефект від використання певного виду ресурсів підприємства;

г) доходи працівників.


39. До основних показників економічної ефективності відносять:

а) темпи зниження продуктивності праці, зниження трудомісткості виробів;

б) виробництво продукції на 1 гривню витрат, собівартість, рента­бельність, прибуток;

в) приріст обігових коштів, відношення прирос­ту прибутку до капітальних вкладень;

г) матеріальний стан працівників підприємства.


40. Надійність системи управління визначається:

а) мірою досягнення соціальних цілей підприємства;

б) мірою досягнення цілей виробництва;

в) продовженням існування організації в майбутньому;

г) розмірами прибутків.


СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ


БАЗОВА
  1. Бесєдін М. О., Нагаєв В. М. Основи менеджменту: Оцінно-ситуаційний підхід (модульний варіант): Підручник. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 496 с.
  2. Кузьмін О. Є. Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Академвидав, 2003. – 415 с.
  3. Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. Основи менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 842 с.


НОРМАТИВНА

4. Конституція України. (Основний закон України).

5. Відомості Верховної Ради. – 1991. - №29; 1992. - №20, 31, 36; 1995. - №12,17 зі змін. та допов. 1992 р.№ 20, 31, ВВР 1995 р.- №12,17.// Відомості Верховної Ради України. – 1991. – 1991. - № 29.

6. Про підприємства в Україні: Закон України: Закон України зі змін. та доповн. Відомості Верховної Ради України. – 1991. - № 24; 1992. - №17; 1992. - № 38, 39; 1993. - №11, 24, 26, 29; 1994. - №3; 1995. - №13,14; 1991. - №36; 1994. - № 38; 1993. - № 7, 11, 13, 17, 19, 24, 27.
  1. Кодекс законів про працю України. – К.: Укр.. вид. група, 1995. – 190 с.
  2. Про підприємництво: Закон України зі змін. та доповн.// Відомості Верховної Ради. – 1991. - №14; 1992. - №48; 1992. - №51; 1993. - № 30; 1994. - №3, 28, 40, 49; 1995. - № 7, 10, 14.
  3. Про захист прав споживачів: Закон України // Відомості Верховної Ради України. – 1991. - №30.


ДОПОМІЖНА
  1. Абчук В .А. Азбука менеджмента. – СПб.: Союз, 1998. – 272с.
  2. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ. – 1995.
  3. Вачугов Д. Д., Кислякова Н. А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1998. – 176с.
  4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Об-во «Знание России», 1996. – 472с.
  5. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шкапова О. П. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: Кондор, 2004. – 598с.
  6. История менеджента. Учебное пособие. Под. ред. Д. В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 281с.
  7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2002. – 501с.
  8. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. – СПб: Специальная литература, 2002. – 700с.
  9. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник. – Львів: Бак, 2001. – 624с.
  10. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. Уч. пособие. – М.: Вильямс, 2001. – 272с.
  11. Завадський Й. С. Менеджмент. – К.: УФІМБ, 2002. – 640 с.

21. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Посібник. – Львів, 2000. – 264 с.

22. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. – 337 с.
  1. Мурашко М. Менеджмент персоналу. – К.: Знання, 2002. – 311 с.
  2. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. – М.: Сирин, 1997. – 257 с.
  3. Общий курс менеджмента в таблицях и графиках: Учебник под. ред. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, 1998. – 415 с.
  4. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Кондор, 2006. – 664 с.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

28. Фатхутдинов Р.С. Система менеджмента: Учеб. пособие. – М.: АО Бизнес, 1996. – 368 с.
  1. Хміль Ф.І. Основи менеджменту. – К.: Академвидав, 2003. - 608с.
  1. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посібник. – К.: Знання, 2004. – 687 с.
  2. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: Научно-практическое пособие. – К.: Украина, 1994. – 267 с.

ІНФОРМАЦІЙНІ РЕСУРСИ
  1. Освітньо-професійна програма підготовки бакалавра напряму підготовки 0502 “Менеджмент”. Запроваджено наказом Міністерства освіти і науки України від 25 травня 2001р. №404. 6.050200 – спеціальність “Менеджмент організацій” ПП.10.1 “Основи менеджменту”, - стор. 31-32.
  2. Каталог програм нормативних дисциплін підготовки бакалавра напряму 0502 “Менеджмент”, Частина 2, затвердженого НОК з напряму “Менеджмент”, К., 2002.
  3. kaf management@nuwm.rv.ua
  4. rstu.rv.ua

Зміст

Вступ.....................................................................................3

Змістовий модуль 1. Елементи організації та процесу управління...................................................6