Ні-машина бойовий статут особистих продажів
| Вид материала | Документы |
- Дистанційний вищого рівня курс теорії особистих конструктів та її методології. Центр, 37.39kb.
- Палочки, 47.7kb.
- Устав организации объединенных наций и статут международного суда, 548.65kb.
- Утверждено утверждаю, 22.85kb.
- Статут відкритого акціонерного товариства, 258.89kb.
- Шлифовальная машина со101м назначение изделия, 100.44kb.
- Машина для нарезки отходов текстиля: Модель 550, 25.03kb.
- Стаття загальні положення, 996.43kb.
- Статут публічного акціонерного товариства акціонерного коменційного банку «індустріалбанк», 53.12kb.
- Чи враховуються у складі витрат платника податку витрати на оплату працівникам послуг, 16.94kb.
Відкриття, яке нас Очікує
Жан Батіст де Моне шевальє де Ламарк сказав, що “будь-яка наука починається з класифікації”. Спроби класифікувати заперечення клієнтів робилися достатньо давно.
Колись С. Діп і Л. Сесмен (“Вірний шлях до успіху — 1600 порад менеджерам”, М., Вече-Персей-Аст, 1995) виділили тринадцять стандартних заперечень:
- І не намагайтеся.
- Надто дорого.
- Дуже ризиковано.
- Ми це вже пробували.
- Ми не мали з цим справи.
- Це не в нашому стилі.
- Давайте почекаємо й подивимося, що зроблять наші конкуренти.
- Зараз у нас немає коштів.
- Ми дуже багато вклали в існуючі системи.
- Зараз надто багато всього відбувається.
- Чому я повинен довіряти вам?
- Я просто вважаю, що це не спрацює.
- Я — згоден, але вони — ні.
“Курс для вищого управлінського персоналу” (М., “Економіка”, 1971) першим визначив поліваріантність заперечень: “Заперечення живуть лише в зв’язку з чимось іншим”.
Про копирсання в суті заперечень пишуть багато авторів: “Зіткнувшися з запереченнями, комівояжер продовжує лінію позитивного підходу, просить покупця роз’яснити суть його заперечень і ставить запитання так, щоб клієнту самому довелося відповідати на свої заперечення. Комівояжер доводить необгрунтованість заперечень або перетворює це заперечення на додатковий доказ на користь здійснення покупки”(Котлер Ф., “Основи маркетингу”, М ., “Прогрес”, 1992).
Намагання впорядкувати матеріал народили ідею картотеки заперечень (Дерінг П., “Хочете стати комерсантом?”, М., “Економіка”, 1994):
“Уявіть собі: Ви приходите на нове робоче місце як продавець і на своєму робочому столі знаходите скриньку. У скриньці — картки. На одному боці кожної картки записано заперечення, а на зворотньому боці відмічена відповідь, яка вже одного разу стала в нагоді й, допомогла переконати, перетворилася на переконливий аргумент.
Ну, що ви на це скажете, хіба це не було б прекрасно?! На жаль, таких карток заперечень немає майже ніде. А не чи розумніше, якщо такої картотеки ще немає, негайно її створити, щоб знову й знову не стикатися з запереченнями, з якими не вдалося впоратися?
Кожне заперечення, знайоме вам по роботі, кожне, з яким ви в майбутньому зіткнетеся, потрапить в картотеку. На зворотньому боці картки позначайте, як ви перетворили заперечення в допомогу при аргументуванні або навіть в переконливий аргумент.
Я не можу вам сформулювати відповіді. Ви повинні зробити це самі, в тій манері, яка вам властива. Все чуже, вивчене напам’ять, створюватиме таке враження, що вам навряд чи повірять. Не завчайте напам’ять навіть свої власні формулювання. Ситуація кожного разу буває іншою. Але в своїй довгостроковій пам’яті закладіть суть своїх аргументів. Для цього вам треба постійно проглядати картотеку заперечень.
Якщо ви виконуватимете цю рекомендацію, що не становитиме особливих зусиль, то протягом найближчих трьох місяців станете справжнім експертом з питань заперечень клієнтів!
Якщо ви у висловленому вам (позитивному) запереченні зумієте розгледіти той чинник, який допоможе вам переконувати клієнта, то для вас не матиме зовсім ніякого значення, що це за заперечення.
Абсурдне заперечення? Чудово, відмінна можливість змалювати дійсний стан речей.
Привід, відмовка? Чудово. Спробуємо визначити, що за цим ховається.
Злість? Ну ще чого! Можливо, я зможу впливати своєю дружелюбністю?
Заперечення по ділу? Дуже добре. Це дозволить вести переконливу розмову.
Заперечення з акцентом на “Я”? Ну, всі ми пихаті.
Ви знаходитимете все нові й нові заперечення. Приєднуйте їх до інших в картотеці, забезпечте їх своєю відповіддю в тій формі, яка властива тільки вам”.
Але повернемося до напрацювань Рудольфа Шнапауфа (“Практика продажів”, М., АТ “Інтерексперт”, 1998). Він пише про те, що ховається за запереченнями:
“Стикаючися з запереченнями, спробуйте з’ясувати, що за ними криється. Якщо ви визначите, якого роду опір ховається за запереченням, то зможете сформулювати найбільш вдалу відповідь, яка, не зважаючи ні на що, сприятиме отриманню замовлення”.
Що з цього випливає?
Ненадовго відволічемося й звернемося до стенограми реального “НІ-ТРЕНІНГА”. Ведучим знову буде той самий Деревицький. Цей тематичний пірует дозволить нам усвідомити деякі проблеми, пов’язані зі сприйняттям того матеріалу, який нам належить освоїти.
Сьогодні, друзі, ви отримаєте від тренінгу систему універсальних відмичок для роботи зі всіма типами заперечень клієнтів. Як це відбуватиметься? Спочатку ми пригадаємо ті заперечення, з якими вам доводиться зустрічатися у вашій практиці, в спілкуванні з вашою клієнтурою.
Далі познайомимося з описаними до нас типами заперечень. Потім потренуємося в діагностиці заперечень, відомих у літературі. Потім повернемося до заперечень, записаних нами, й перевіримо, чи підійде для них наш діагностичний підхід. Десь на цьому шляху ми з вами зробимо відкриття. Пам’ятаєте, як у Григорія Горіна барон Мюнхгаузен вранці планував подвиг? Ми заплануємо не подвиг, а відкриття. Я буквально змушу вас зробити це відкриття. Ви вже не відкрутитеся! Звертаю вашу увагу на те, що ви, продавці, зробите відкриття, без якого система Шнапауфа просто мертва. Без вашого відкриття вона — це гола й химерна теорія, абсолютно не пристосована до практики. Ви зробите більше, ніж зміг зробити мудрий німець. Це значить, що вам уже пора писати свої книги. Ну, а на десерт нам залишиться лише описати алгоритми протидії для кожного типу заперечень, які ми тепер називатимемо типами опору. Якщо немає заперечень, то вперед!
Отже, з якими запереченнями вам доводиться зустрічатися у вашому магазині (офісі, в чужих офісах)?
Чи можуть вам сказати — “Дорого”? Так? Чудово. Що ще?
- На фліп-чарті з’являється приблизно ось такий список:
Дорого.
Не потрібно.
Не хочу.
Він у вас дуже важкий. Не візьму.
Не зараз.
Подумаю.
Хочу знижку, ви не даєте.
Не хочу з вітрини
Хочу з вітрини.
Не хочу останнього.
Тільки не у вас.
Ви мені не подобаєтеся
!!! (дуже груба відмова)
Немає грошей.
У інших дешевше.
Вже є.
Бюджет не дозволяє.
Хочу знижку за самовивіз, а ви не даєте.
Звик інакше.
Я сам дістану.
Ваш товар не продається.
Не сезон.
Хочу з бічним патрубком.
Боюся я всяких новинок.
Я вас не знаю.
Хочу дрібними партіями.
Розфасовка не влаштовує.
Таких, як ви, — тут хмари ходять.
Беру в кума.
Ви мені неприємні!
З вами через вашого директора я справ більше не матиму.
Мені партнери казали, що ви народ кидаєте.
Чудово! До наших записаних заперечень ми ще повернемося. А зараз послухаємо думку класика.
Заперечення, вважає Р. Шнапауф, можна поділити на шість груп:
- Опір змінам — страх нового, інертність...
- Опір ціні й витратам — нерентабельно, проблеми з фінансуванням.
- Опір технічному рішенню і/або комерційній пропозиції — недостатньо задовольняє попит...
- Опір насиченню — в даний час немає попиту або більше немає попиту.
- Опір емоційного характеру — прихована образа, прихована ворожість або упередження.
- Опір, викликаний негативним досвідом — поведінка з рекламаціями з приводу куплених раніше продуктів.
Чи все зрозуміло? Немає запитань? Лише для того, щоб нам далі було простіше спілкуватися, давайте ці заперечення пронумеруємо. Щоб не вимовляти довгий “Опір технічному рішенню і/або комерційній пропозиції”, а сказати просто — “Трієчка!”, а замість “Опір викликаний негативним досвідом” — відповідно, “Шістка”.
Спробуємо діагностувати. Для цієї вправи я використовую “нарізку” Шнапауфа. Я зараз роздам картки з запереченнями. Вони пов’язані з продажем комп’ютерів, електроніки, програмного забезпечення, але впевнений, що ви легко перекладете їх мовою вашої товарної групи. Наприклад, як перекласти вашою “лікерогорілчаною” мовою заперечення: “У вашого приладу дуже мало опцій”? Звичайно, можна якось ось так: “В цій настоянці дуже мало вітамінів” .
Картки одноразові. Не бійтеся їх зіпсувати. Прямо на лицьовому боці поставте ваш цифровий діагноз типу опору.
Ось вам картки:
У вас за кожну дрібницю я повинен платити додатково.
У нас працюють немолоді співробітники, вони не зможуть освоїти нову техніку.
Це дуже складно для користувачів / наших співробітників.
і ще 33 картки з “нарізкою Шнапауфа.”
Поки ви працюєте, я походжу рядами, підглядатиму.
У вас добре. І у вас добре.
Стоп!
А ви що наробили?
Ні-ні, не лякайтеся, просто поясніть чому ви ось на цій картці написали не одну, а дві цифри?
Не знаєте?
Гаразд. Прочитайте її вголос.
Ми не маємо в своєму розпорядженні для цього коштів.
То який ваш діагноз?
Так. Двійка. Правильно, бо він чинить опір ціні. А ще яка там цифра? Трійка? Чому? Так, трійку можна поставити тому, що тут написано “не маємо в своєму розпорядженні для цього коштів”. Тобто для чогось іншого він знайшов би гроші. Вірно.
Ось ви й зробили те відкриття, яке я вам обіцяв.
Ні, поки що не треба знову діставати свої картки, ви це ще встигнете зробити — в нас буде час на редіагностику. Зараз нам дуже треба усвідомити всю важливість зробленого вами відкриття.
Я трохи лукавив з вами. Не те, щоб Шнапауф до цього не додумався. Просто він вважав, що ті заперечення, з якими ви зараз працювали, можна діагностувати однозначно. Але в нього є чудові слова ось про що:
“ ВИЗНАЧТЕ ЗНАЧЕННЯ ВИРАЗУ
Всі ми відрізняємося схильністю негайно реагувати на заперечення. В цьому й полягає небезпека: ми або відповідаємо так, що за певних умов утруднюємо для себе наведення подальших доказів, або реагуємо в такій формі, яка аніскільки не відповідає суті заперечення.
Почувши заперечення партнера, спробуйте відповісти на такі запитання:
Що насправді ховається за його словами?
Наскільки істотне це зауваження?
Якого роду протидію маскує ця фраза?
Врахуйте, як би серйозно не звучало заперечення клієнта, часто воно є лише тактичним прийомом. Уважно вслухайтеся в слова співрозмовника й спробуйте за допомогою запитань виявити приховані причини заперечення. Якщо у вас виникає відчуття, що партнер висловив цим запереченням ще не все, ставте йому запитання, прагнучи отримати додаткову інформацію, наприклад:
“ Я не зовсім зрозумів ваше зауваження”
“Не могли б ви мені пояснити це докладніше?”
“Що ви розумієте під... ?”
Завдяки такій поведінці ви виграєте час, можливо, розкриєте завуальовані причини заперечення й зумієте придумати точну відповідь. Перш ніж братися за “лікування”, поставте “діагноз”! На перший погляд однозначно тлумачене заперечення може пояснюватися зовсім не тими причинами, що ви припускали.
Коли партнер висловлює заперечення, багато продавців часто відчувають себе ображеними. Особливо це спостерігається в тому випадку, коли заперечення зачіпають їх особисто. Люди схильні дуже емоційно реагувати на заперечення, ображатися на них, виправдовуватися або протестувати, забороняючи розмовляти з собою в такому тоні.
Якщо ви реагуєте саме так, ваш партнер розуміє, що його заперечення потрапило в ціль. Своєю поведінкою ви тільки заохочуєте його продовжувати діяти в тому ж дусі. Тому краще спочатку вислухати будь-яке заперечення, не змигнувши оком.
Для того, щоб не хвилюватися, кілька разів глибоко вдихніть і видихніть. Своїм незворушним виглядом ви покажете партнеру, що зрозуміли те, що він мав на увазі.
Якщо ви повторите слова партнера (тобто проведете “контрольований діалог”), то покажете, що сприймаєте його серйозно, й одночасно виграєте час для обдумування своїх дій. Проте віддзеркалюючи заперечення слід прагнути повної досконалості.
Висловлюючися спортивною мовою, не потрібно відбивати кожну подачу партнера й спрямовувати в відповідь на неї серію могутніх ударів, змушуючи його програти. Чи зустрічали ви таких людей, яким подобається програвати?”(Шнапауф Р., “Практика продажів”, М., АТ “Інтерексперт”, 1998).
Зараз у вас на картках написані заперечення, яким можна було поставити діагноз “1—6”.
Наприклад: “Я поки що хочу зберегти своє робоче місце”. Якщо ми поставимо клієнту просте запитання “Чому?”, то можемо одержати варіанти відповіді, які діагностуються вже абсолютно однозначно:
- Та просто тому, що мені не потрібні ніякі зміни й несподіванки” або “Та просто в нас так не прийнято”. Це буде опір змінам.
- “Нащо мені дратувати директора, коли в нашої фірми просто немає грошей” — опір ціні й витратам.
- “Тому, що цю модель я не зможу рекомендувати своєму босу” — опір технічному рішенню.
- “Тому, що ми недавно таке вже купили” — опір насичення.
- “Тому, що ви пропонуєте казна що!..” — опір емоційного характеру.
- “Тому що ви нас вже підводили” — опір негативного досвіду.
Це підштовхує нас ще до одного важливого відкриття.
Яке б заперечення ми не отримали від клієнта, варто докласти зусиль для уточнення початкового діагнозу.
Якщо відповідь на першу перевірку знову не може бути класифікована однозначно, розпитування варто продовжити. Іноді навіть визнавши те, що ми чогось не можемо зрозуміти.
У результаті повинен бути тільки один діагноз!
Чому?
Ми отримаємо відповідь, якщо визначимо, які принципи закладені в класифікацію Шнапауфа. Виявляється, класифікація алгоритмічна. Це означає, що Шнапауф об’єднав у групи опору ті заперечення, на які можна реагувати більш-менш подібно. Саме тому опір ціні й витратам у нього виокремлені в особливу групу, хоч ціна, загалом, — це елемент комерційної пропозиції.
А оскільки запропоновані Шнапауфом алгоритми реагування на заперечення не перетинаються, то ми не можемо відповідати на заперечення, яке належить “водночас” до двох типів опору.
Я б не заперечував, якби ви на всіх картках написали “1—6”. Пам’ятайте, як один із героїв у Джерома в «Троє в човні, не рахуючи собаки»? знайшов у себе ознаки всіх хвороб, окрім... ой, як багато різних перекладів! У когось — «вода в коліні», в когось — «в колінній чашці», у когось «пологова гарячка», в когось — «пологова лихоманка». Простіше кажучи, герой не виявив у себе лише двох хвороб. Напевно, ми в нашій справі можемо обійтися без фанатизму.
Ми просто змушені задавати клієнту уточнюючі запитання доти, доки діагноз його заперечення не стане для нас однозначним. Так у фільмі «Горець» кричав Мак-Клауд — «Залишитися мусить тільки один!»
Може статися так, що нам доведеться по черзі працювати то з одним типом спротиву, то з іншим. Але кожної миті ми, як продавці, повинні працювати лише з одним типом спротиву. Ніби однолюб, котрий цієї миті любить лише одну жінку, а наступної миті, можливо, іншу. Ось і доведеться нам в роботі з запереченнями бути «однолюбами».
Конкретизувати надто абстрактні фрази клієнта, котрий не поспішає придбати товар — це можливість, не зважаючи на опір, все-таки продовжувати розмову.
«Загальні розпливчаті заперечення на кшталт «із цим щось не гаразд» вимагають особливого підходу. Незважаючи на певний інтерес і дійсну потребу в продукції або послузі, потенційний клієнт опирається завершенню операції. Так не буває, щоб справжній потенційний клієнт «просто не хотів купити». В цьому випадку питання, чому він не купує, стає єдиною перешкодою до завершення операції. Можливо, клієнт не хоче показати своє неуцтво, висловлюючи заперечення, можливо, він боїться, що над ним можуть посміятися, якщо він купить. Торговий агент повинен спробувати виявити такі мотиви, розкрити їх і подолати.
Якщо заперечення занадто туманне, щоб його можна було звести до одного запитання, то торговий агент повинен задати стільки запитань, скільки буде необхідно. У цьому випадку він може не тільки задавати запитання, але також і відповідати на них. Він підсумовує свою презентацію продукції, сам висуває конкретні заперечення, а потім спростовує їх. Звичайно, він повинен бути обережний і обмежити свої заперечення тільки тими, які можуть виникнути в клієнта та які агент може спростувати» (“Курс для вищого управлінського персоналу”, М., “Економіка”, 1971).
З цього витікають загальні принципи діагностики заперечень:
1. Внутрішньо відповідаємо на запитання:
до яких типів опору може належати почуте заперечення?
які уточнюючі запитання я повинен задати клієнту, щоб отримати кожен із найбільш вірогідних типів діагнозу?
2. Внутрішньо відповідаємо на запитання:
які типи опору найбільш вірогідні в цьому випадку?
3. Внутрішньо відповідаємо на запитання:
яке уточнююче запитання я повинен задати клієнту, щоб отримати найбільш вірогідний тип діагнозу?
4. Задаємо клієнту знайдене уточнююче запитання.
5. Якщо важко з діагнозом, то повертаємося до пункту №1.
Робимо висновки.
Найважливіше правило:
Ніколи,
ні за яких обставин,
не відповідай на запитання,
якщо не розумієш що за ним стоїть.
Пояснення правила:
Будь-яка відповідь на запитання,
яке ти не можеш однозначно діагностувати —
це твій хід наосліп!
Головна підказка:
Якщо не можеш відповісти на запитання — візьми тайм-аут.
Воістину правильно кажуть, щоб щось зрозуміти, варто спробувати це викладати. Два роки викладаючи слухачам технологію Шнапауфа й весь цей час приміряючи прийоми, які вивчалися, до практики власних реальних продажів, роблячи нові доповнення до матеріалу, я відчув необхідність часткового перегляду класифікації, й подання її з абсолютно новим інструментальним наповненням. Ті алгоритми, з якими читач зустрінеться нижче, на чотири п’ятих — це знахідки, зроблені під час власних продажів, або напрацювання мого спілкування зі слухачами тренінгів.
Алгоритми протидії запереченням
Опір ціні
Гарний опір. Його появу гріх вважати помилкою. Хоча можна використовувати й особливі прийоми, в яких ми можемо демпінгувати.
Ціна повинна шокувати! Нехай не завжди шокувати, але завжди повинна бути високою. У цьому весь сенс.
Насправді — це сенс бізнесу: боротьба за ціну. Бо завдання бізнесу — це добування додаткової вартості. Дуже жаль, не можу пригадати, кому належить ця чудова фраза: “Якщо ти в бізнесі не заради грошей або не заради гри, то якого біса ти тут робиш?”
Ціна — це головна незгода продавця й покупця. Засобів протидії цьому опору дуже багато. Нам дуже важливо вже на початку відчути, чи є в клієнта гроші. Бо якщо немає й не може бути, то ми порушили одне з головних правил продажів: “Не намагайтеся продавати жебракам!”
Тут важливо відзначити, що фраза “Немає грошей” як правило свідчить про те, що гроші насправді є. Бо немає нічого ганебнішого для діловара-професіонала, ніж зізнатися в своїй фінансовій імпотенції. Тобто, якщо гроші є, клієнт з легким серцем може нам відповісти: “Немає грошей!”. Але якщо грошей справді немає, то значно вірогідніше, що ми отримаємо будь-яку з тисячі інших відмовок. Це, щоправда, не стосується бюджетників — там немає ні честі, ні підприємницької совісті, там не може бути гонору, який змушує соромитися відсутності грошей.
Але мені не подобається наявність у назві цього опору слова “витрати”. Якщо людина опирається витратам, це означає що гроші в неї є. Вона просто вважає ціну “не правильною”. Така її позиція, яку вона міняти не хоче. А це вже — опір змінам. Тому ми з вами надалі, на відміну від Шнапауфа, говоритимемо лише про опір ціні.
Особливий випадок — заперечення, які обігрують якісь бюджетні обмеження:
Не дозволяє бюджет.
Бюджет вичерпаний.
Не можу змінити бюджет.
Давайте міркувати.
Якщо ви власник свого бізнесу, й вашу підприємницьку волю раптом почав сковувати прийнятий в минулому грудні бюджет, то чи зможете ви плюнути на такий бюджет, тобто викинути під три чорти цей вже недоречний фінансовий інструмент, і замість нього взяти до рук новий? А чому б ні? Звичайно, зможете!
Навіть Конституцію можна змінити. Але це може зробити лише Власник!
Тому давайте домовимося, що подібні заперечення ми з вами надалі зараховуватимемо до нової групи — особливого, ситуативного опору.
Пізніше ми переконаємося, що іноді від цінового опору вигідно “з’їхати” до опору емоційного характеру, а доречніше — до опору змінам.
На відміну від схеми пана Шнапауфа, який ставить цей тип опору на друге місце, ми почнемо саме з цього наболілого місця нормальних продажів. Якщо ми не шахраї та якщо ми займаємося нормальним бізнесом, то саме до цих проблем повинні зводитися головні труднощі нашої роботи. Взагалі, всі інші проблеми, в списку типів опору, можуть бути лише в таких випадках:
- Ми намагаємося продавати те, до чого люди поки що не готові або чого вони не знають (опір змінам).
- Ми намагаємося продавати ті технічні рішення, які споживача не задовольняють.
- Ми намагаємося працювати на неприйнятних для клієнтів умовах.
- Ми почали переділ ринку й займаємося перехопленням чужої клієнтури.
- Ми або наш продукт виводять клієнта з рівноваги.
- Ми наробили багато дурниць, ми підводили клієнтів, ми продавали їм погані продукти.
- Ми робимо помилки, сунемося не туди, не до того й не вчасно.
Якщо цього немає, то повинен бути лише опір ціні. Правда, його також може не бути, якщо ми не розуміємо природи бізнесу й просто не хочемо збагачуватися...
У будь-якому разі, переважна більшість запитань слухачів на тренінгах продажів пов’язані саме з цим типом опору.
Мені дуже часто доводиться зустрічати фірми, чий персонал має в своєму розпорядженні лише один інструмент цінового торгу — знижку. Коли на тренінгу ми формулюємо десятки способів відповіді на вимогу зниження ціни, це для хлопців виявляється дивовижно радісним одкровенням.
Не розумію я цього!..
Як можна випускати в поле агентів, які взагалі не здатні торгуватися?
Розширення арсеналу цінового торгу часто здатне настільки змінити настрій, градус азарту й куражу торгової мережі, що тільки дивуєшся: як же вони досі продавали?..
У заряді оптимізму, який отримують польові агенти, коли їх нарешті вирішили повчити, криються не помилки керівника продажів. Йому часто просто не до виховання персоналу. У цьому колосальний резерв завтрашніх продажів. У цьому новий ринок. У цьому початок справжніх продажів.
Якби ви бачили очі агентів із групи слухачів тренінгу, які записали в зошиті сім десятків варіантів відповіді на клієнтські запити про зниження ціни!.. Це варто побачити!
В цей же час у численних фірмах агенти тільки ниють про “завищені” фірмові ціни.
У Аркадія Аверченка є гарне оповідання “Заклопотана нація”. Я часто згадую це оповідання, коли зустрічаю в офісах стурбованих, заклопотаних продавців. Їхній клопіт і ті проблеми, які хлопці отримують через нього на свою голову, пов’язані з нерозумінням головних принципів Гри.
На кожному другому корпоративному тренінзі до мене з дуже діловим і розумним виглядом підходять молоді люди поплакатися про “дурість” свого керівництва. Вони скаржаться на нерегулярність поставок, на недостатню рекламну підтримку, на убогість презентаційних матеріалів, на відсутність хорошого товару й на необхідність продавати поганий, на свою уніформу, на робочий графік і ще на тисячу бід, зумовлених тим, що їхній директор або супервайзер чогось “не розуміють”. Але найчастіше скаржаться на свої дуже високі ціни.
Я питаю:
— Ви хочете найближчим часом зайняти місце директора або супервайзера?
- Ні, мене влаштовує робота торгового представника, але я хочу, щоб продажі відбувалися з розумом!
І в цьому помилка хлопців, які вдають із себе великих розумників.
У кожній грі є свої правила. Правила існують:
а) для того, щоб їх виконувати;
б) для того, щоб їх порушувати.
Виконання фірмових правил для торгового персоналу обов’язкове в усіх випадках, окрім того, в якому “новатор” хоче стати людиною, що визначає правила фірмової гри.
Якщо в тебе немає честолюбного бажання зробити кар’єру й взяти на себе вантаж турбот управління бізнесом, то краще не сіпатися й не вдавати розумника, а виконувати ті правила, які існують.
Ми живемо в світі, який описаний, заданий, визначений безліччю різних параметрів. Це:
- погода;
- політична ситуація;
- курс долара;
- ступінь сп’яніння;
- компетенція керівництва;
- наші плани на вечір;
- місячні затемнення;
- вибір краватки й т. ін.
Безліч цих параметрів ділиться на дві категорії:
- Параметри, якими ми можемо керувати.
- Параметри, які нам не підконтрольні.
Є простий принцип душевної гігієни: “Не страждай через те, на що ти не можеш вплинути”. Ну не можу я керувати погодою й курсом долара!.. Навіщо тоді мені сушити мізки думками про те, як їх треба було б змінити?
Якщо ж я вирішив розширити сферу свого впливу, то я можу серйозно будувати плани перехоплення контролю над параметрами світу, які раніше не залежали від мене.
Тоді я купую зенітну батарею й починаю розстрілювати грозові хмари. Або планую терракт на нафтових промислах Кувейту, який похитне світові ціни на нафту й вплине на курс долара.
Для того, щоб розширювати сферу свого впливу, треба мати, як мінімум, зухвалість. Якщо зухвалості немає, то уникнути “самодурства” й “дурості” керівництва можна, змінивши роботу. Але найімовірніше такі зміни роботи будуть нескінченними. Краще усвідомити правила гри й клопотатися тільки там, де ти можеш впливати, контролювати, проявити свої таланти й вигравати. Але вигравати за існуючими правилами.
У всіх інших випадках бурчання з приводу фірмових проблем, що не дозволяють тобі завжди мати всі козирі й джокер, є посадовим злочином. Ну а фірмова ціна — це святе. І визначення цінової політики ніколи не було клопотом торгового персоналу.