Geum.ru

Магістерська програма „ Менеджмент в галузі виробництва та переробки продукції свинарства (назва)

Вид материалаДокументы

Содержание


3.2. Стимулювання інноваційної активності
Подобный материал:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

3.2. Стимулювання інноваційної активності


З метою прискорення науково-технічного прогресу і впровадження його результатів у виробництво на Гадяцькому м’ясокомбінаті використовується система економічного стимулювання та управління змінами. Важлива роль в економічному стимулюванні науково-технічного прогресу належить створеному на підприємстві фонду розвитку виробництва, науки і техніки, одним з джерел створення якого є прибуток. Цей фонд, як правило, використовують для технічного переоснащення виробництва, що розширює права і можливості комбінату на самостійне і оперативне вирішення задач впровадження у виробництво прогресивної техніки і технології. Для економічного стимулювання впровадження нової техніки у виробництво велике значення має порядок представлення підприємству кредитів банківськими установами на технічне переоснащення. Банк видає кредит в тому випадку, коли до заявки на його отримання додають обґрунтований розрахунок економічної ефективності від впровадження конкретного організаційно-технічного заходу з вказаним терміном окупності капітальних вкладень.

В прискоренні темпів науково-технічного прогресу важлива роль відводиться матеріальному заохоченню в формі винагород і премій різним робітникам за досягнуті результати у сфері розвитку науки і техніки [11, 12].

Так, наприклад, преміювання робітників науково-виробничих об’єднань (підприємств), науково-дослідницьких, проектно-конструкторських і технологічних організацій за створення і впровадження нової техніки залежить від сумарного економічного ефекту, фактично отриманого в м’ясопереробній галузі в результаті використання досягнень науки і техніки.

Нагородження відбувається в наступних формах: нагородження авторів відкриття, винаходу і раціоналізуючих пропозицій і за співпрацю у винахідництві та раціоналізаторстві; преміювання робітників науково-дослідних установ і вищих учбових закладів, а також робітників підприємств і організацій за створення і впровадження нової техніки.

При видачі свідоцтв на винахід авторам виплачується одноразова винагорода за один винахід в межах встановленої суми. Крім того, авторам виплачується винагорода за використання винаходів в м’ясопереробній галузі протягом 5 років в розмірі 2 % від суми річної економії, але в межах встановленої суми. Винагорода за винахід розраховується і виплачується підприємством, де використовується винахід.

Матеріальне заохочення за раціоналізаторські пропозиції розраховується і виплачується підприємством чи організацією, яке видало автору свідоцтво. Розмір винагороди залежить від суми річної економії. Для заохочення авторів визначений диференційований відсоток відрахувань від річної економії в межах 0,2-0,5%. Виплати авторам здійснюються частинами в міру використання пропозиції на виробництві.

Особи, які активно сприяли розробці і використання винаходів і раціоналізаторських пропозицій, преміюються за сприяння винахідництву та раціоналізації. Засоби на преміювання робітників підприємств і установ визначаються в установленому розмірі від суми економії, отриманої в першому році використання винаходів і раціоналізаторських пропозицій, для працівників вище стоячих організацій також в установленому розмірі від суми економії, отриманої на підлеглих підприємствах. Наприклад при початковому застосуванні транквілізуючих засобів в 1998 році на комбінаті начальник ВВВК був активно задіяний у проведенні випробувань на місцевому рівні за що отримав одноразову премію в розмірі 760 грн.

Наукових робітників науково-дослідних установ і дослідно-конструкторських організацій преміюють за дострокове виконання річного тематичного плану науково-дослідних робіт за умови забезпечення високої якості дослідів, за успішне завершення в термін найбільш актуальних науково-дослідних робіт, а також за успішне впровадження результатів науково-дослідних робіт у виробництво. Засоби на преміювання визначаються в установленому розмірі від суми економії, отриманої в результаті впровадження нової техніки у виробництво.

Розмір премій, які встановлені директором наукової чи інших установ за узгодженням профспілкових організацій, залежать від ступеню участі виконавців при розробці наукових проблем і впровадженні досягнень науки і техніки у виробництво в установлених межах. Співробітники харківського інституту харчових технологій в 1996 році отримали винагороду за розробку нової рецептури сирокопчених ковбас за стандартом ТУ 570/46.38 УКРАЇНИ 41-96 для Гадяцького комбінату на загальну суму 6400 грн.

Також необхідно в науково-виробничих і виробничих об’єднаннях ввести разові премії за розробку, освоєння і масовий випуск особливо важливих і високоефективних видів обладнання і машин, а також за створення і освоєння принципово нових технологічних процесів. Премії надавати керівникам робіт і робітникам, які безпосередньо приймали участь в створенні і освоєнні цих видів техніки і технологічних процесів. Виплату вказаних премій проводити згідно з прийнятим положенням „Про преміювання виконавців за раціоналізаторські винаходи і пропозиції” від 16 липня 2002 року, №37.

Взагалі, стадія реалізації інноваційної стратегії відіграє важливу роль у процесі здійснення управління м’ясокомбінатом. Виконання стратегії спрямоване на вирішення завдань, які передбачають встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації. Відповідність повинна досягатися як в її структурі так і в системі мотивації та стимулювання. Ці завдання можна вирішити за допомогою змін, проведення яких призведе до того, що створяться умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідала б обраній стратегії. Звісно, що будь-які методи стимулювання інноваційної активності в діяльності підприємства, незалежно від ступеня ефективності прийнятих рішень „на папері”, не будуть впроваджені „в життя” без відповідної мотивації персоналу.

На Гадяцькому м’ясокомбінаті з метою підвищення продуктивності праці та стимулювання основного персоналу у здійсненні відповідної інноваційної діяльності необхідно розробити заходи по вдосконаленню організації праці, в основу яких закласти впровадження гнучких графіків робіт для кожного працівника. Їх індивідуальна розробка повинна здійснюватись за участю спільних зусиль робітника і його безпосереднього керівника і надавати змогу досягти змінних темпів роботи та робочого режиму. Результатом впровадження даного заходу буде виконання таких гігієнічних факторів, як підвищення цікавості до роботи та творчий підхід, а також спонукання розвивати свої здібності. Наприклад визначений обсяг робіт працівників основного складу зобов’язувати виконувати лише за часом та якістю, а режим праці і відпочинку залишити на регулювання самих підлеглих.

Адаптуватися до не передбачуваних і часто хаотичних змін в ринковому середовищі може тільки високо мобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співробітників підприємства [11,24]. Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу змін. Під час даного процесу спостерігаються:
  • відстрочки початку процесу змін;
  • непередбачені затримки впровадження та інші складності, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими;
  • спроби зірвати зміни усередині організації чи „втопити” їх у потоці інших важливих справ.

Після того зміни все таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації ефект, отриманий від змін, тотожний з раніше існуючими порядками. У спеціалістів, в такому випадку, відбувається радикальне переосмислення їх рольових стереотипів в бік принципіально нових ролей, націлених на типові організаційні задачі управління змінами з метою подолання очікуваного опору [39]. Переш за все їм необхідно забезпечити:
  • формування політичної динаміки в підтримку змін;
  • забезпечення мотивованості на зміни;
  • підтримку ефективного контролю над процесом трансформації.

Тому на Гадяцькому м’ясокомбінаті роль спеціалістів в управлінні змінами полягає в першу чергу в забезпеченні підтримки всіх груп влади у середині організаційної структури. Тобто, запрошення до участі (надання можливості співробітникам ототожнювати себе зі змінами); переконання (використовується для забезпечення підтримки людей, участь яких не обов’язкова на початковій стадії – стадії проектування; підтримка з боку цієї категорії може бути досягнута за рахунок апелювання до найбільш значимих цінностей підприємства); формальне і неформальне стимулювання (включаючи можливість одержати нове завдання, зробити новий крок у кар’єрі, створення відчуття підвищення статусу). Крім того, на комбінаті необхідно використовувати:
  • ізоляцію (цей прийом використовується по відношенню до людей, які важливі для підприємства, але при цьому навряд чи будуть підтримувати зміни на початкових етапах трансформації);
  • вентилювання (практика показує, що звільнення невеликої кількості працюючих, не зважаючи на їхній інтелект, знання і досвід, не здатних з різних причин інтегруватися в нове життя підприємства, є неминучим).

Також потрібно залучати співробітників у планування і здійснення перетворень. Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь якомога більшої кількості працівників до планування та реалізації змін забезпечує успіх. У процесі участі, люди формують почуття власності, що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов’язане з їх працею. Відповідно успіх перетворень вони будуть схильні розглядати як своє особисте досягнення. З іншого боку участь формує краще розуміння ситуації і проблем навколо неї. І, чим більше працівників бере участь у плануванні перетворень, тим більша ймовірність появи нових корисних ідей у відношенні того, як ці перетворення можна здійснити найефективніше.

Спеціалісти м’ясокомбінату повинні розробити спеціальні програми керування трансформаціями, що включають наступні елементи:
  • план трансформації. Він визначає зміст і послідовність дій, розподіл функцій і відповідальність між учасниками;
  • керуючий трансформацією. Хоча б один працівник повинен бути наділений повноваженнями і відповідальністю за процесом зміни, в іншому випадку вона не буде успішною;
  • ресурси для трансформації. Ефективна трансформація звичайно припускає великих втрат, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання своїх безпосередніх обов’язків та ін. Непродуманість питань, що стосується ідентифікації і розподілу необхідних для трансформації ресурсів, як показує практика, може в підсумку обумовити виникнення значно більших витрат.
  • трансформаційні структури. Жоден спеціаліст не може ефективно функціонувати за відсутності допомоги і підтримки трансформаційної команди. Дуже ефективними, в цьому випадку, є неформальні механізми, включаючи команди з проектування та експериментальні підрозділи.

Таким чином, ефективний спеціаліст на підприємстві визначається правильним сполученням трьох основних типів навичок: технічних (відбивають здібності спеціаліста використовувати технологію рішення організаційних задач), кадрових (відбивають здібності спеціаліста працювати з людьми під час досягнення організаційних цілей) і концептуальних (відбивають здатність спеціаліста системно аналізувати особливості підприємства, і те, як на неї впливає зовнішнє середовище і навпаки).

Ключова роль в управлінні змінами та реалізації процесу стимулюванні інноваційної активності на Гадяцькому комбінаті належить саме провідним спеціалістам підрозділів, які демонструють високий рівень впевненості в необхідності змін і є послідовними у їх здійсненні.