Дипломная работа тема: Клиентоориентированная позиция и поведение продавца в торговой компании. Условия и способы для формирования на основе проекта в компании в торговой компании
| Вид материала | Диплом |
| Выводы Результаты для компании Что не получилось Результаты для меня |
- Бизнес-план наименование проекта: Техническое переоснащение продовольственного универсального, 694.16kb.
- Стандарты адаптации персонала фактор конкурентоспособности Компании, 159kb.
- Дипломная работа тема: "Способы преодоления кризиса в работе опытных продавцов", 220.22kb.
- Доклад на тему: Внешний pr в компании Бизнес Аналитика, 73.13kb.
- 1. Наименование проекта, 340.68kb.
- Вопросник по новостной политике Компании*, 27.12kb.
- Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуры 1 Вознаграждается ли в Вашей компании, 7.77kb.
- План набор количественных целевых показателей и действий, необходимых для их достижения, 74.71kb.
- Роект по продвижению Консалтинговой Компании (далее Компании), включая special event, 128.44kb.
- Мотивация в системе управления стоимостью компании , 149.89kb.
Выводы
Результаты для компании:
1. Компания восстановила свои финансовые показатели в июле, на 2 месяца раньше, чем рассчитывала, с учетом оживления рынка. Закрыла просроченную кредиторскую задолженность и восстановила график выплат, закрыла один неперспективный проект и запустила новое продуктовое направление.
- Оборот достиг 80% докризисного за счет расширения ассортимента и объема закупок старыми клиентами и привлечения новых.
- Повысилась оборачиваемость торгового капитала за счет оптимизации складских запасов (продали 1/3 неликвидных складских запасов) и повышения эффективности основного бизнес-процесса (на 4 дня в среднем уменьшился период времени от закупки товара у производителя до получения оплаты за товар от клиента).
- Заработок сотрудников вырос в среднем на 30%, собственники снова стали получать прибыль почти в тех же объемах, как и до кризиса.
- ОКП (Продавцы) с августа стали выполнять план продаж, несмотря на то, что их Руководитель в начале августа сломал ногу и два месяца лежал в больнице.
2. Собственники обналичили свой скрытый вяло текущий конфликт, выяснили отношения и пришли к осознанию необходимости пересмотреть стратегию компании и распределить обязанности между собой. Начиная с первых лиц, стиль управления стал меняться с родительского-авторитарно опекающего на партнерское внутреннее сотрудничество, в моду вошла честная обратная связь, твердость и открытость [5].
3. Новая система стимулирования труда закрепила за сотрудниками большую свободу и ответственность за результаты их деятельности, трое сотрудников уволились, т.к. не смогли адаптироваться к новым требованиям и правилам игры.
4. После некоторого шока нового уровня ответственности Руководители Отделов адаптировались, а «безнадежная» руководитель Клиентской Службы самостоятельно разработала новую систему оплаты труда для своих сотрудников и внедрила ее. Она стала сама регулярно проводить совещания, ставить задачи своим сотрудникам, контролировать выполнение, и перестала сама «выбивать» просроченную дебиторскую задолженность. Вырос ее авторитет в глазах сотрудниц и руководства.
5. Сотрудники стали смелее, более активны и заинтересованы по отношению к Клиентам, с удивлением осознавая, что Клиенты тоже люди , которые быстро откликаются на человеческий контакт, искренний интерес и внимание. Узнали много нового о своих клиентов, об их бизнесе, трудностях и стали лучше понимать их потребности.
6. Это повлекло за собой полное обновление концепции представления продукции и мерчендайзинга в шоу-руме, переделку сайта компании (до которого не доходили руки 3 года).
7. Прошла инвентаризация склада, был уволен начальник склада, назначен новый, который стал перестраивать склад, менять систему управления складскими запасами. Собственники пришли к выводу о необходимости изменений в системе поставок.
8. Buddying помог сотрудникам сблизиться, лучше узнать друг друга. Отделы стали плотнее взаимодействовать между собой, лучше представлять, кто чем занимается. Это сначала привело к катализации конфликтов между отделами, потом к их разрешению. Сотрудники начали учиться решать задачи клиентов с учетом возможностей и ресурсов других отделов.
9. Начался процесс постепенного «расставания с иллюзиями»:
- Собственники стали лучше понимать, что действительно происходит в компании, перестали воспринимать лично и обижаться на несогласие и недовольство сотрудников, а стали реагировать на сами проблемы, как на сигнал, требующий управленческого внимания, и стали относиться к таким ситуациям как указаниям на «зоны развития» компании.
- Собственники стали запрашивать Клиентов обратную связь по работе своих людей, Клиенты вместо любезных отговорок стали говорить, что им действительно не нравится в работе сотрудников компании.
- Продавцы начали писать краткие отчеты по результатам встреч, но впечатления самих Продавцов и Клиентов от встречи пока значительно расходятся.
10. Руководство решило продолжить программу обучения и развития сотрудников.
Что не получилось:
11. Собственники так и не поставили задачи развития для своих топ-менеджеров, постоянно перенося трехсторонние встречи. Теперь их тревога и недовольство сконцентрировалось вокруг работы Руководителя Отдела Корпоративной поддержки и Руководителя отдела логистики.
12. Локомотивом изменений является Исполнительный Директор, Генеральный Директор практически не изменил своего поведения по отношению к подчиненным, но из страха (?) поддерживает происходящие изменения.
Результаты для меня:
- Я в большей степени преодолела свой страх ведения группы. По крайней мере, в формате групповых сессий и тренинга.
- Я стала чувствовать групповую динамику и получила положительный опыт и удовольствие от ведения группы. Мне очень понравилось следовать за группой. Для себя я сформулировала, что ключ управления группой – внутренняя концентрация тренера на намерении и спонтанные действия, исходя из чуткого присоединения к энергии группы. Получается пока не всегда, но навык развивается.
- Приучила себя давать себе регулярную обратную связь, как в процессе работы, так и по результатам. Оказалось очень конструктивно, развивает.
- Осознала для себя необходимость регулярных супервизий, чтобы расширить собственную зону осознанности и увидеть слепые пятна.
- На другом уровне понимания оценила ресурс твердости и открытости во взаимодействии с компанией, с группой и с отдельными людьми.
- Укрепила свою консультантскую позицию – безоценочного внимания невовлеченности. Все меньше стараюсь понравится всем и каждому, продемонстрировать свою «крутость», меньше сравниваю себя с другими, менее болезненно воспринимаю неудачные тренинги и индивидуальные сессии, вытаскиваю конструктив.
- Стала больше доверять и прислушиваться к себе. Как выяснилось, я сама, мои состояния, эмоции, реакции - это действительно ценный источник информации, прибор для восприятия ситуации и подсказчик точных решений.
- Написав диплом, я поняла, что мою программу обучения по «Эффективным коммуникациям» нужно транспонировать в клиентно-ориетированную - сделать из последовательной в спиральную - с освоением, углублением и уточнением навыка на каждом модуле на актуальном материале компании и самих участников.