План набор количественных целевых показателей и действий, необходимых для их достижения позиция желательная позиция компании на рынке или в отрасли перспектива направление развития компании
| Вид материала | Документы |
- Стандарты адаптации персонала фактор конкурентоспособности Компании, 159kb.
- Дипломная работа тема: Клиентоориентированная позиция и поведение продавца в торговой, 825.06kb.
- Техническое задание (вариант) Цель Разработка стратегии развития Компании (предприятия), 152.17kb.
- Развитие творческой активности учащихся на уроке английского языка, 72.08kb.
- Комплекс необходимых социологических исследований: Регулярный мониторинг сми по ситуации, 46.92kb.
- Xvi машины, оборудование и механизмы; электротехническое оборудование; их части; звукозаписывающая, 2511.9kb.
- Xvi машины, оборудование и механизмы; электротехническое оборудование; их части; звукозаписывающая, 2511.69kb.
- Программа сертификационного курса «Специалист по поиску и подбору персонала», 29.57kb.
- Лекция №2. Соперничество в отрасли, 375.56kb.
- Бизнес-план развития Лизинговой компании (или иной документ, определяющий основные, 23.37kb.
Основы стратегического управления (СУ)
Стратегическое управление осуществляет первую функцию процессного подхода – планирование (осуществление которой подразумевает под собой нахождение ответов на вопросы: 1. где в настоящее время находится организация, 2. где она должна находиться через определенный промежуток времени t и 3. что для этого необходимо сделать)
СУ возникло поздно.
Первые учебники по нему появились в Гарварде (Шэндол и Хаттон), которые представляли собой, в основном, разбор кейсов. В них была предпринята попытка обобщить и систематизировать знания и сформулировать методы анализа внутренней и внешней среды.
Два определения СУ:
СУ – управление, направленное на выживание фирмы и достижение конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде.
СУ – решения, принимаемые высшим руководством по размещению ресурсов и осуществлению деятельности, направленные на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ компании а рынке и в отрасли.
Стратегия - это долгосрочные планы руководства по достижению поставленных целей.
Генри Минцберг выделил 5 аспектов понимания термина “стратегия”:
- план – набор количественных целевых показателей и действий, необходимых для их достижения
- позиция – желательная позиция компании на рынке или в отрасли
- перспектива – направление развития компании
- принцип – принцип поведения, специфический способ действия, устойчивая манера действия, характерная для данной компании
- прием – ловкий маневр с помощью которого компания пытается действовать в отношении конкурентов
Составляющие стратегического менеджмента (СУ) = этапы:
- анализ внутренней и внешней среды компании
- формулирование миссии и целей
- выбор стратегии
- реализация стратегии
- контроль выполнения стратегии
Этап 1. Анализ внутренней и внешней среды компании.
Цель анализа:
- определение ключевых компетенций, которые могут стать основой конкурентных преимуществ компании.
- выявление возможностей и угроз во внешней среде
Если успешно связать преимущества и возможности, то можно создать успешную стратегию.
Один из способов: SWOD (Strength, Weakness, Opportunity, Danger) анализ.
представляется в виде матрицы
SO – использование силы для рыночных возможностейWO – каких ресурсов не хватает, чтобы воспользоваться возможностями
SD – как использовать сильные стороны для преодоления угроз
WD – каких ресурсов не хватает, чтобы избежать угрозы
3 уровня среды:
1. макросреда бизнеса - оказывает косвенное и нерегулярное влияние
Оценивается по PEST факторам (политико-правовые, экономические, социально-культурные, технико-технологические). Иногда к ним добавляют экологический.
2. микросреда бизнеса – это те субъекты, с которыми компания поддерживает контакты. Они влияют на достижение целей компанией.
- Потребители
- Поставщики
- Конкуренты
- Маркетинговые посредники
- Контактная аудитория (финансово-кредитные учреждения, общественные организации, СМИ)
т.е. все субъекты, присутствующие во внешней среде + субъекты внутренней среды:
- Топ-менеджеры
- Сотрудники
Все эти заинтересованные группы называются стейк-холдерами.
Компания должна идентифицировать их интересы и заключать с ними долгосрочные отношения.
Подходы к управлению стейк-холдерами:
- Создание буферных подразделений (Томпсон) – подразделений для контроля за внешней средой, создающихся вокруг производственного ядра компании:
- Создание запасов (если поставщики меняют ценовую политику или срывают сроки, запас может обезопасить компанию)
- Маркетинговые действия (если потребители начинают вести себя нежелательным образом, компания может провести ряд маркетинговых действий)
- “Наведение мостов” – осуществление мероприятий по связям с общественностью, PR-акции
- Усиление функции прогноза рынка – сбор и анализ маркетинговой информации
- Кааптация – введение в руководящие органы компании влиятельных лиц (бывших политиков, чиновников) с целью наращивания социальных ресурсов
- Лоббизм – отстаивание своих бизнес-интересов в законодательных и исполнительных органах власти
- Общественная инициатива – создание общественных объединений по определенному признаку, чтобы была возможность представлять свои интересы
Также для анализа микросреды бизнеса применяется модель пяти сил Майкла Портера (определение остроты конкуренции)
5 сил, влияющие на интенсивность конкурентной борьбы:
- Существующие на рынке конкуренты
- Потребители
- Поставщики
- Товары-заменители
- Новички
Между этими факторами существуют также свои связи, влияющие друг на друга
3. внутренняя среда компании.
- При ее анализе часто используется модель Портера, называемая “Цепочка ценностей”:
Деятельность компании – система взаимосвязанных операций.
Вспомогательная
деятельность
Основная
деятельность
Каждый вид деятельности разбивается на операции, анализируется их эффективность, вносятся коррективы
- Второй способ анализа внутренней среды компании – “Портфельный анализ”. Он используется, в основном, в отношении диверсифицированных компаний (те, которые присутствуют на различных рынках, осуществляют деятельность в разных областях)
Бизнес-портфель - это совокупность отдельных видов бизнеса
- Классический метод портфельного анализа: матрица “рост - доля рынка” Бостонской Консалтинговой Группы.
| | | Относительная доля рынка (10-0) | |
| | | высокая | низкая |
| Темпы роста на рынке (0-100%) | высокие | “звезды” | “знаки вопроса” |
| низкие | “дойные коровы” | “собаки” | |
Относительная доля рынка измеряется как отношение доли рынка данной компании к доли рынка лидера группы
“звезда” – лидер рынка с высокими темпами роста – продукт на стадии зрелости
“знак вопроса” (или “трудные дети”) – вид бизнеса с высокими темпами роста, но низкой долей на рынке – продукт на стадии выведения и роста
“дойная корова” – лидер рынка с низкими темпами роста – продукт на стадии стабилизации
“собака” – вид бизнеса с которым совсем все плохо: низкая доля и низкие темпы роста – продукт, который нужно выводить из состава портфеля
Как правило, советуется инвестировать от дойных коров в знаки вопроса.
- Компания McKinsey предложила свой собственный метод анализа внутренней среды: “Долгосрочная перспектива развития отрасли – Конкурентная позиция”
Используется матрица:
| | | Конкурентная позиция | ||
| | | низкая | средняя | высокая |
| Перспектива развития отрасли | высокая | | | |
| средняя | | | | |
| низкая | | | | |
- Существует также способ компании Arthur D. Little
При его осуществлении анализируются стадии жизненного цикла продукта
Этап 2. Формулирование миссии и целей развития
Миссия – краткое качественное определение философии бизнеса компании. Включает:
- Политику компании на рынке
- Обязательства относительно стейк-холдеров
- Рынок
- Потребителя
- Специфические способы удовлетворения потребностей
На этом этапе определяется, кем компания является и кем она хочет быть.
Миссия это также:
- Основа для создания корпоративной культуры
- Основа для формирования и донесения имиджа до стейк-холдеров
- Основа для разработки целей
Цели – конкретные количественно выраженные показатели деятельности компании на определенный период.
Цели бывают:
| стратегические | долгосрочные | 3-15 лет |
| тактические | среднесрочные | 1-3 года |
| оперативные | краткосрочные | 1 день – 1 год |
Требования к целям:
SMART (s – специфичность (четкость, понятность для исполнителей), m – измеримость, a – достижимость, r – обоснованность, t – связанность по временным периодам)
В 1992г. Нортон и Каплан предложили другой подход к отбору и контролю целей: BSC – “Сбалансированная система показателей”
4 подсистемы, в которых компания должна устанавливать целевые показатели:
1. финансовые
2. операционные
3. персонал
4. клиенты и потребители
Этап 3. Выбор стратегии:
- Школа дизайна (во главе с Шэндолом и Хаттоном) заявляла, что поскольку на рынке существует множество фирм у каждой из которых особая внешняя среда, стратегии должны быть совершенно разные.
- Школа позиционирования, возглавляемая Портером, полагала, что существует набор базовых стратегий, выбор из которых должен осуществляться по 2-ум базовым параметрам:
| | | тип рынка | |
| | | массовый | рыночная ниша, сегмент |
| конкуренция | ценовая | Лидерство по издержкам и по цене | Фокусирование на цене |
| неценовая | Лидерство по дифференцированным качествам продукта | Фокусирование на дифференциации (марка, особые качества, etc.) | |
Последние примеры в бизнесе показывают, что эта схема неточна, поэтому была введена дополнительная пятая стратегия: стратегия оптимальных издержек.