Geum.ru

Мотивация в системе управления стоимостью компании 

Вид материалаДокументы
Подобный материал:
Мотивация в системе управления стоимостью компании 

Автор: BKG - "Управление персоналом"

В настоящее время в российских и зарубежных компаниях получает широкое распространение концепция управления стоимостью компании (управления компанией на основе стоимости, Value-Based Management). Главной целью компании, применяющей управление стоимостью, является максимизация стоимости компании. Для достижения главной цели в компании создается система управления стоимостью компании. Она обеспечивает формулирование целей компании, реализацию стратегии, формирование целевой организационной структуры, мониторинг и контроль деятельности компании, направленной на максимизацию ее стоимости. Одним из основных элементов системы управления стоимостью компании является система мотивации.

В системе управления стоимостью система мотивации осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. Она представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. На практике система мотивации реализуется через программы мотивации. Они включают в себя различные методы мотивации сотрудников. Методы мотивации представляют собой конкретные способы воздействия на сотрудника.

По нашему мнению, в составе программ мотивации можно выделить два уровня методов мотивации: базовый уровень и конкурентный уровень. В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией. Как следует из определения, они обеспечивают базовый уровень вознаграждения сотрудника.

В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. В общем виде их можно разделить на две основные группы: методы стимулирования и методы вознаграждения. Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации. Так, задача методов стимулирования преимущественно состоит в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов. Задача методов вознаграждения преимущественно состоит в поощрении сотрудника за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг.

На практике бывает достаточно сложно определить, к какой группе методов мотивации конкурентного уровня относится тот или иной конкретный метод мотивации. Из рассматриваемых в статье методов мотивации, к методам стимулирования можно отнести опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции), а к методам вознаграждения - бонусные планы. В целом же конкретные методы мотивации носят скорее смешанный, чем строго определенный характер.

Конкретные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровней в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Так, для высшего руководства вознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет лишь малую долю от обшей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения.

По нашему мнению, методы мотивации базового уровня достаточно широко раскрыты в настоящее время. В этой связи хотелось бы подробнее рассмотреть методы мотивации конкурентного уровня. Компаниями широко используются поощрение акциями, опционные и бонусные планы, комплексные компенсационные планы.

Участие в капитале компании

Одним из наиболее распространенных методов мотивации высшего руководства компании является поощрение акциями компании. Поощрение акциями является смешанным методом мотивации. Стимулирующий элемент данного метода состоит в том, что руководители могут приумножать стоимость своих акций в результате эффективного управления компанией. Действительно, в результате поощрения акциями наемные менеджеры, становясь акционерами руководимой ими компании, начинают иначе подходить к управлению, стремятся к максимизации стоимости компании. Однако высшее руководство зачастую получает лишь небольшую долю в капитале компании, что существенно снижает стимулы к максимизации стоимости компании.

Метод поощрения высшего руководства акциями компании вновь получил широкое распространение в результате развития сделок по выкупу компаний с использованием финансового рычага (leveraged buy-out, LBO). Сделка по выкупу компании с использованием финансового рычага заключается между акционерами компании и приобретающей стороной. Объектом выкупа может быть компания в целом, отдельные подразделения и бизнес-единицы. Финансирование сделки приобретающей стороной осуществляется преимущественно за счет заемных средств, например, банковского кредита или выпуска облигаций.

В процессе осуществления сделки приобретающая сторона, как правило, предлагает менеджменту выкупаемой компании вознаграждение акциями этой компании. Такое предложение предназначено не только для сохранения квалифицированных руководящих работников, имеющих полное, целостное представление о выкупаемой компании. Менеджеры, становящиеся собственниками компании, стремятся в наибольшей степени повысить эффективность компании, обеспечить достижение исключительных результатов деятельности компании.

Разновидностью LBO является выкуп компании менеджментом (management buy-out, МВО). Объектом выкупа также может быть компания в целом, отдельные подразделения и бизнес-единицы. В качестве приобретающей стороны в сделке выступает менеджмент выкупаемой компании, подразделения, бизнес-единицы. В результате выкупа компании менеджментом менеджмент выкупаемой компании получает существенно большую долю в ее капитале.

Участие в капитале компании обеспечивает более активное участие менеджмента в процессе управления, ориентирует на повышение эффективности компании, решение стратегических вопросов развития компании, максимизацию стоимости компании.

Практика LBO показывает, что в большинстве случаев менеджмент выкупленной компании вознаграждается небольшим пакетом акций компании. Так, в процессе выкупа американской компании Beatrice американским холдингом KKR, специализирующимся на операциях LBO, руководителю, назначенному для управления выкупленной компанией, было предложено приобрести 1 % акций компании, а также получить опцион на дополнительные 6,5% акций. Другие руководители Beatrice совместно приобрели 5% акций компании. В соответствии с политикой KKR доля высшего руководства в капитале выкупленной компании составляла 5 - 20% в крупных компаниях и до 25% - в малых.

Недостаток модели LBO состоит в повышении рисков компании, связанных с увеличением ее долговых обязательств. Кроме того, существенное сокращение количества сделок слияний и поглощений вызвало появление новых методов мотивации высшего руководства. Все это ограничивает использование в настоящее время метода участия высшего руководства в капитале компании в результате выкупа с использованием финансового рычага.

Опционные планы

Существенно большее распространение по сравнению с участием менеджеров в капитале компаний получило поощрение менеджеров опционами на акции компании - опционные планы. Опционные планы создают мощные стимулы к созданию стоимости и не требуют существенных затрат со стороны компании.

Опционные планы могут преследовать различные цели. В одних случаях этот метод мотивации применяется для поощрения высшего руководства за достигнутые результаты. В других -он используется для стимулирования будущей деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании. Соответственно, компания может применять опционные планы, в наибольшей степени отражающие цели программ мотивации. В первом случае - применяется поощрение опционами с ценой исполнения ниже текущей рыночной цены акций компании. Такое поощрение, по сути, является одним из возможных способов текущего поощрения и относится к методам вознаграждения. Во втором случае - опционы имеют цену исполнения равной или выше текущей рыночной цены акций компании. Как отмечалось ранее, такое поощрение носит отложенный характер и относится к методам стимулирования. В этой связи менеджмент будет стремиться обеспечивать повышение рыночной цены акций с тем, чтобы иметь возможность исполнить предоставленные опционы.

По мере того как поощрение опционами получает распространение, компании видоизменяют опционные планы. С одной стороны, компании формируют опционные планы так, чтобы они отражали ожидания акционеров и учитывали специфику деятельности компании. С другой стороны, опционные планы должны обеспечивать вознаграждение, сопоставимое с вознаграждением в других компаниях отрасли.

Так, двумя наиболее популярными разновидностями опционных планов являются единоразовое опционное поощрение и поощрение опционами на фиксированное количество акций. В основе обоих планов присутствует предположение о том, что менеджмент компании регулярно, в течение каждого года поощряется опционами на акции компании. В случае единоразового опционного поощрения менеджеру представляются опционы на несколько лет вперед. Их количество соответствует общему количеству опционов, которые могли быть предоставлены последовательно в течение этого же периода. При поощрении опционами на фиксированное количество акций компании менеджеру ежегодно предоставляют опционы на установленное и неизменное количество акций независимо от их текущего рыночного курса на момент поощрения.

Вместе с тем опционные планы обычно применяются исключительно на высшем уровне менеджмента, поскольку их использование на более низких уровнях управления ограничено. Как правило, менеджеры более низких уровней не оказывают существенного влияния на стоимость компании. В этой связи нецелесообразно ставить их вознаграждение в зависимость от результатов деятельности всей компании, отражаемых в курсе акций компании и, соответственно, стоимости опционов на них.

Несмотря на все их недостатки, программы поощрения акциями и опционами необходимо включать в компенсационный пакет высшего руководства компании. Возможным решением могло бы стать ограничение опционных планов и замещение их бонусными планами, основанными на результатах деятельности бизнес-единиц и компании в целом.

Бонусные планы

Бонусные планы являются традиционным методом мотивации менеджеров и сотрудников компании. Бонусные планы являются способом поощрения в виде материальных выплат, величина которых определяется по результатам деятельности компании, подразделения или сотрудника за определенный период. Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Бонусные планы могут содействовать укреплению сотрудничества в рамках подразделений компании. Для этого в бонусном плане следует предусмотреть зависимость вознаграждения от результатов деятельности всего подразделения. Кроме того, в компании может быть достигнута существенно большая интеграция деятельности между подразделениями, бизнес-единицами. С этой целью в структуре бонусного плана может быть предусмотрена зависимость вознаграждения менеджеров подразделений и бизнес-единиц от результатов деятельности смежных подразделений.

Бонусные планы могут быть интегрированы с корпоративной системой показателей, применяющей, например, методологию сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard). Достоинство ССП состоит в том, что она не только позволяет "переводить стратегию в действия", контролировать и оценивать деятельность компании и отдельных подразделений. ССП может использоваться для организации бонусных планов. Она определяет ключевые показатели деятельности, с помощью которых оценивается деятельность компании, а также устанавливает целевые и выявляет фактические значения этих показателей.

Как правило, бонусные планы ориентированы на краткосрочный, а не на долгосрочный период. Накопительные бонусные счета (НБС, bonus banks) представляют собой дополнение к бонусному плану, обеспечивающее ориентацию на долгосрочные цели компании.

Они позволяют сгладить в долгосрочном периоде величину вознаграждения, получаемого в рамках бонусного плана. Их применение направляет менеджеров на достижение долгосрочных результатов, а не максимизацию краткосрочных.

В этой связи ежегодно общая величина бонуса, начисленная сотруднику, распределяется между выплачиваемой частью и частью, направляемой в НБС. Средства, направленные в НБС, будут выплачены сотруднику в последующие периоды. Такая схема позволяет удерживать руководителей и сотрудников, создавать "подушку безопасности" в том случае, если в будущем будет начислен отрицательный или нулевой бонус, ориентировать сотрудников на долгосрочную эффективность.

Основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значение показателя деятельности, лежащего в основе расчета бонуса, минимальная, целевая и предельная величина бонуса. Сначала устанавливается целевое значение показателя деятельности - значение, которое в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании должно быть достигнуто в определенной области деятельности компании. За достижение целевого значения показателя руководителю или сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно, пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.

В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение - на уровне 120% от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бонуса и 1 50% целевого бонуса - за достижение предельного значения показателя деятельности.

Пороговое значение показателя деятельности представляет собой такое значение показателя деятельности, которое должно быть достигнуто для получения минимального бонуса. Предельное значение показателя деятельности достигается в результате достижения значений сверх целевого показателя. Оно представляет собой такое значение показателя деятельности, превышение которого не влияет на величину выплачиваемого бонуса. Предельное значение бонуса выплачивается за достижение предельного значения показателя деятельности. В случае превышения предельного значения показателя деятельности величина бонуса остается равной предельной величине бонуса.

Неадекватно сформулированные бонусные планы способны искажать процесс принятия решений и оказывать отрицательное воздействие на стоимость компании. Бонусные планы должны быть основаны на показателях, отражающих цели и стратегию компании.

Менеджеры могут стремиться действовать недостаточно эффективно, если целевые значения показателей будущего периода определяются результатами предыдущего периода. Для получения бонуса в будущем периоде они будет стремиться занижать текущие результаты и избирать стратегии, не соответствующие цели максимизации стоимости компании. По нашему мнению, решение этой проблемы может быть достигнуто преобразованием бонусного плана. Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом.

Компенсационные программы

Комплексные компенсационные программы используют различные методы мотивации сотрудников компании: опционные и бонусные планы, вознаграждение акциями, иные формы вознаграждения. В настоящее время получают распространение "индивидуальные программы вознаграждения". Они стремятся в наибольшей степени установить соответствие между результатами деятельности отдельного сотрудника, его влиянием на стоимость компании и величиной вознаграждения. Наибольший интерес представляют отдельные методы, применяемые в комплексных компенсационных программах.

По нашему мнению, в наибольшей степени реализация цели мотивации сотрудников компании обеспечивается при использовании компенсационных планов, основанных на экономической прибыли. Экономическая прибыль является одним из основных показателей создания стоимости компании. Она представляет собой разницу между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании.

В первом приближении компенсационные планы на основе экономической прибыли напоминают бонусные планы. Несмотря на то, что они так же устанавливают зависимость вознаграждения от определенного показателя, они принципиально отличаются от бонусных планов.

Как и в традиционных бонусных планах, менеджер может отдавать предпочтение максимизации экономической прибыли в текущем периоде, ограничивая возможности максимизации экономической прибыли в будущем. Вместе с тем такие компенсационные планы в большей степени устанавливают связь между вознаграждением и результатами деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании, по сравнению с другими методами мотивации.

В традиционном компенсационном плане на основе экономической прибыли фактором, определяющим величину вознаграждения, является экономическая прибыль. В соответствии с установленной пропорцией величина экономической прибыли за конкретный период делится на доли акционеров и менеджмента в экономической прибыли. Наиденная величина доли менеджмента в экономической прибыли распределяется среди менеджмента. Распределение может принимать различные формы: от денежных выплат до вознаграждения акциями компании.

Традиционный компенсационный план на основе экономической прибыли имеет определенные недостатки. В компаниях с отрицательными и малыми значениями экономической прибыли вознаграждение по такому плану осуществляется в редких случаях. Отсутствие порогового значения целевого показателя, экономической прибыли существенно увеличивает компенсационные расходы и обеспечивает существенное перераспределение стоимости компании в пользу менеджмента. Данный план не учитывает динамики экономической прибыли и обеспечивает поощрение даже в условиях снижения величины экономической прибыли. Дальнейшее развитие компенсационных планов на основе экономической прибыли привело к созданию двухфакторного плана. В нем величина бонуса зависит от двух факторов: доли менеджмента в экономической прибыли текущего периода и прироста экономической прибыли по сравнению с прошлым периодом.

Современный компенсационный план на основе экономической прибыли использует концепцию двухфакторного плана. В рамках данного плана в расчете бонуса применяются иные факторы. Величина полного бонуса в современном компенсационном плане на основе экономической прибыли определяется суммой целевого бонуса и функции от избыточного прироста экономической прибыли. Таким образом, фактор доли менеджмента в экономической прибыли заменяется показателем целевого бонуса. Аналогично функция от прироста экономической прибыли заменяется разностью между фактической и ожидаемой величиной прироста экономической прибыли. Эта разность представляет собой избыточный прирост экономической прибыли. Избыточный прирост экономической прибыли является основным фактором в данном плане.

Полученная величина полного бонуса может быть как положительной, так и отрицательной. Она не ограничена ни пороговым, ни предельным значением. Величина полного бонуса распределяется между накопительным бонусным счетом и выплачиваемым бонусом. Такой подход к формированию компенсационного плана имеет множество преимуществ. В первую очередь обеспечивается достижение долгосрочных, а не краткосрочных целей. Метод расчета полного бонуса позволяет сглаживать его величину на протяжении нескольких периодов. Более того, этот план может применяться для вознаграждения менеджеров различных уровней компании, оказывающих влияние на величину и динамику экономической прибыли.

В компании Siemens до внедрения программы управления стоимостью компании доля выплат, связанных с результатами деятельности, в общей сумме компенсаций была незначительной. После внедрения программы около 60% суммы вознаграждения 500 членов высшего руководства стало определяться на основе ожидаемого увеличения экономической прибыли в течение следующего года. Если компания достигает запланированных показателей, они получают 100% целевых компенсационных выплат. В общем, 15 - 20% сотрудников Siemens оплачиваются в основном исходя из достижения целевых показателей экономической прибыли.

Программы мотивации в системе управления стоимостью продолжают развиваться и принимают различные формы в процессе эволюции систем управления компанией. По нашему мнению, программы мотивации должны формироваться на следующих основных принципах. Планы вознаграждения и стимулирования должны фокусироваться на показателях, отражающих процессы создания стоимости, и устанавливать зависимость вознаграждения от вклада сотрудника в создание стоимости. Программы должны ориентировать сотрудников на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных результатах. Они должны получать распространение во всей компании и охватывать всех руководителей и сотрудников.

Источник: ВЭБ-ПЛАН Информ. ссылка скрыта