Дипломная работа тема: Клиентоориентированная позиция и поведение продавца в торговой компании. Условия и способы для формирования на основе проекта в компании в торговой компании
| Вид материала | Диплом |
- Бизнес-план наименование проекта: Техническое переоснащение продовольственного универсального, 694.16kb.
- Стандарты адаптации персонала фактор конкурентоспособности Компании, 159kb.
- Дипломная работа тема: "Способы преодоления кризиса в работе опытных продавцов", 220.22kb.
- Доклад на тему: Внешний pr в компании Бизнес Аналитика, 73.13kb.
- 1. Наименование проекта, 340.68kb.
- Вопросник по новостной политике Компании*, 27.12kb.
- Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуры 1 Вознаграждается ли в Вашей компании, 7.77kb.
- План набор количественных целевых показателей и действий, необходимых для их достижения, 74.71kb.
- Роект по продвижению Консалтинговой Компании (далее Компании), включая special event, 128.44kb.
- Мотивация в системе управления стоимостью компании , 149.89kb.
Практическая часть
Постановка задачи
Постановка задачи на обучение со стороны одного собственника, 2-й – не участвует.
Цель и задачи обучения поставил Исполнительный директор (ИД), один из 2-х собственников. Компанией они владеют поровну, но ИД обладает, по его оценке, 80% оперативной и 70% концептуальной властью. Другой собственник, Генеральный директор (ГД), отнесся к проекту обучения как к развлечению для его партнера и сотрудников. ГД под разными предлогами уходил от участия в постановки задачи для обучения сотрудников.
Неформальная постановка задачи ИД звучала так: «У меня рабочий день по 16 часов в сутки, я просто падаю, у меня нет времени заняться своими делами. Я хочу, чтобы сотрудники не дергали Папу (т.е. ИД) по пустякам, а сами находили решение, чтобы активно общались с клиентами, а не сидели в офисе и не прятали глаза в компьютер, когда клиент приходит, умели выяснить что клиенту надо и удовлетворять, заботились о клиентах. Чтобы знали, что надо делать в каждом случае, как в отеле Ритц, подходишь к любому сотруднику с вопросом – и он сам решает твой вопрос, а не говорит тебе – это вам надо обратиться к Васе на решепшен».
ИД признался, что он сам любит быть «папочкой», «брать игру на себя» и показывать всей компании, «кто тут круче всех». Мы договорились об индивидуальной работе с ИД по изменению его управленческого стиля.
В результате встречи цель проекта была сформулирована следующим образом:
«Сформировать и внедрить в ежедневную работу продавцов и менеджеров по работе с клиентами стандарт клиентоориентированной работы. Стандарт зафиксировать документально в виде системы, которая будет включать: профили компетенций сотрудников, перечень знаний и навыков, базу знаний и стандарты поведения в типичных ситуациях, программу обучения и оценки».
Мы обговорили необходимые условия участия Первых лиц в проекте (Условие участия Первых лиц) и контракт по нашему взаимодействию: взаимное выполнение договоренностей, максимальная честность и обратная связь.
Я предупредила, что если 2-й собственник не будет участвовать, то это, скорее всего, приведет к расколу в компании и обострению отношений между собственниками. Сказала о других возможных последствиях и изменениях (Возможные изменения в компании по ходу проекта), которые будут происходить с сотрудниками и в компании в целом. Разъяснила границы своей роли в проете – коуча-консультанта, тренера, модератора и фасилитатора и эксперта по процессу, и роли участников проекта со стороны компании (что сотрудники сами будут ставить себе задачи и выполнять все сами: создавать базу знаний, формировать стандарт своей работы и т.п.)
ИД представил меня как коуч-тренера своим сотрудникам, кратко сказал об обучении.
Ожидания участников перед обучением: запрос на легкость контакта с незнакомыми людьми, умение противостоять агрессии.
Перед началом обучения я провела индивидуальные интервью со всеми участниками, в первом приближении собрала их ожидания от обучения, выяснила, какие трудности они испытывают в работе с клиентами и коллегами. Продавцы хотели научиться без страха входить в контакт с потенциальными клиентами, а сотрудники Клиентской службы – противостоять агрессии клиентов и выбивать дебиторскую задолженность. Трудности в общении с руководством все отрицали, говорили, что у нас все хорошо. Про общение с коллегами – смущаясь, говорили, что бывают ситуации, когда надо уговаривать коллегу что-то сделать, что и так входит в его обязанности.
Исходя из вышесказанного, я разработала профили компетенций и набор знаний и навыков для сотрудников и руководителей отделов, и разработала программу обучения и развития.
На следующей встрече с ИД мы согласовали программу обучения (см. приложение),
«ЭФФЕКТИВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ» с коллегами и деловыми партнерами, формат работы по проекту: по 2 коуч-часа в месяц с каждым участником и руководителем отдела, 3-х сторонние встречи с руководителями для каждого участника, и индивидуальные занятия с Собственниками.
Я упустила три важных момента – 1) договориться сразу про даты индивидуальных занятий с Собственниками, про 2) постановку задачи для руководителей отделов и 3) про деньги. И это сказалось на развитии проекта.
Программа обучения
Модуль 1. Метафора. Транзактный анализ: подъем энергии участников, успели сделать 1/2 из запланированного мной.
Анализ тренинга и моей работы на тренинге
1-й вечер, 4 часа. Перед модулем выступили (по моей просьбе) Исполнительный и Генеральный директор обозначив цели и задачи обучения, добавив в конце, что те, кто будет плохо учиться, не пройдет аттестацию после обучения и будет уволен. Группа в страхе затихла.
В начале 1-го модуля я собрала ожидания от программы обучения, и участники сначала дали те же заявки, но, послушав остальных, сделали дополнения. Сбор ожиданий занял 25 минут. Я рассказала про программу обучения через их ожидания, на каком модуле что будет и что из их ожиданий выходит за рамки программы.
Контракт и правила прошли без вопросов и возражений, что меня насторожило. Я сразу же отзеркалила участникам то, что они подписались на активность, но все пассивно отреагировали на правила. Тогда новенький продавец задал уточняющий вопрос по аттестации.
Поехали. Я дала задание в парах, перемешав продавцов и менеджеров Клиентской службы, ответить на вопросы теста коммуникативных умений Михельсона. Это заняло вместо запланированных мной 20 минут на пару – 40 минут. Участники просто «упивались» взаимодействием друг с другом, а потом устало отвалились. Я сделала перерыв на 10 минут.
После перерыва, я дала 5-минутную медитацию, наподобие Эриксоновского гипноза. Участники снова включились, и я дала Метафору продавца («как продавец я как кто?»), в качестве правополушарного целеполагания на программу обучения. Я боялась, что они не поймут, что надо делать, но Метафора прошла, к моему удивлению, «на ура». Правда, вместе с разбором это заняло час 10 минут, я рассчитывала на 40 минут. На заключительном шеринге я собрала обратную связь по дню. Участники были переполнены впечатлениями и осознаниями после метафоры, ушли в приподнятом настроении.
Выводы по моей работе:
По проекту в целом: С руководителями текст речи лучше предварительно отработать и разъяснить возможные последствия неточных формулировок и угроз.
Методика. Упражнение с тестом Михельсона вообще не подходило по формату для тренинга, тесты имеет смысл делать более короткими и в игровой форме.
Группа: Участники еще не поняли, как обучение поможет в их работе, боятся высказываться открыто, у них большая потребность в более тесном общении друг с другом, но они стесняются (?) это делать вне тренинга. => Комментировать как каждый навык и знания можно использовать в повседневной жизни, давать больше близких им примеров, держать фокус на безопасном пространстве, поощрять открытые высказывания. Дать им больше упражнений в парах, чаще менять участников парами, домашнее задание в парах после модуля.
Я как тренер: Я пошла за групповой динамикой, и это дало подъем энергии и удовлетворение участников, но программа не выполнена. У меня остались сомнения – или я не правильно рассчитала время упражнений или сама замедляла группу, т.к. временя для упражнений я выверяла протестировав на 2- людях.
2-й вечер, 4 часа. Темой этого дня был «Транзактный анализ» Э. Берна. Я поставила перед собой задачу передать участникам умение замечать в себе и других три эго-состояния «Взрослый», «Родитель», «Дитя», и прочувствовать на себе как работают основные транзакции – параллельные и перекрестные.
Участники в 18:00 уже все сидели и с нетерпением ждали начала, активно делясь впечатлениями от вчерашнего тренинга, называли друг друга по вчерашним метафорам. У меня было намерение двигаться по программе более динамично.
В результате я форсировала процесс, удалось пройти только половину запланированного мной на этот модуль. Группа была изнасилована мной, но, по отзывам, - довольна. Большое сопротивление и протест у двух участников вызвало осознание того, что они часто сами того не ведая, прибывают в «Родительской позиции», чем вызывают агрессию и отторжение. Одна участница осталась при мнении, что ей не нужна «Взрослая позиция», остальные сказали, что им удалось почувствовать абсолютную неуязвимость и безопасность «Взрослой» позиции. Двое сказали, что теперь им понятно, как себя вести, чтобы вызывать к себе уважение даже со стороны более старших и опытных людей.
У меня было ощущение каши в голове, как я позже выяснила на индивидуальных занятиях – у участников тоже. В конце модуля я предложила всем выбрать себе «бадди» и дала домашнее задание 1) замечать про себя и про других, в каком эго-состоянии человек находится, практиковать «Взрослую позицию» в общении на работе и каждый день делиться своими успехами с бадди.
Выводы по моей работе:
Методика: упражнения были подобраны расставлены верно, не хватило резюмирования после каждого упражнения, близких им примеров, из-за чего не все участники ухватывали смысл.
Группа: Сильно форсировать работу группы бесполезно, будет каша. Если ускоряешь темп, то нужно делать очень четкие переходы, связки и обязательно поэтапное резюмирование. Все с разной скоростью усваивают материал. Я на своем опыте убедилась, что трудные участники действительно продвигают группу и дают глубину проработки темы.
Я как тренер: Вполне удовлетворена своей работой, и, главное, что без «посыпания головы пеплом» разбираю то, что у меня не получилось. Я решила доработать на индивидуальных занятиях, что не успели на тренинге. Но задело меня, что мне не удалось донести до одной участницы очевидные преимущества позиции «Взрослого». Это моя захваченность результатом или ее подсознательный выбор? Выясню на индивидуальном занятии.
Индивидуальные занятия с участниками и руководителями отделов: вдогонку к 1-му модулю.
Индивидуальные занятия с участниками обучения были назначены через неделю после 1-го модуля и посвящены формулированию цели и задач для индивидуального развития и усвоения материала 1-го модуля.
На индивидуалки многие участники шли с волнением и тревогой. Когда первые смельчаки вышли после индивидуалки в приподнятом настроении, то остальные тоже несколько успокоились.
В результате индивидуалок:
1) я поняла, что: участники усвоили позиции РВД, основные транзакции - только на уровне понимания, и им не понятно, как конкретно это все можно применить в их работе с клиентами.
2) с каждым разобрали и проработали непонятный материал на его примерах, я включила личную мотивацию: показала, как освоение новых навыков работает на личные и рабочие интересы участника программы.
3) участники сформулировали свои личные и рабочие цели по программе обучения.
Я как коуч и тренер: Индивидуальные занятия с участниками помогли мне доработать, то, что не успели на тренинге, лучше понять их потребности и особенности восприятия, настроить последующую работу. А так же включить личную мотивацию каждого участника и облегчить усвоение навыков через его личные контексты.
Мониторинг результатов после 1-го модуля.
Изначально я четко не договорилась по оплате своей работы, и поняла, что владельцы посчитали мою работу бесплатной, т.к. дают мне площадку для отработки собственных тренерских навыков. Я поняла свою ошибку и после поведения 1-го модуля я договорилась, что они заплатят за мою работу, если увидят пользу от обучения – в конкретных показателях активности сотрудников. Замечание научного руководителя и ситуация с оплатой стимулировали меня на формулировку этих показателей и создание системы мониторинга для Руководителей отделов (см. Динамика показателей бизнес-деятельности и личных изменений, Еженедельный мониторинг применения полученных навыков)
После 1-го модуля, один из продавцов сумел заключить договор с клиентом на 24 000 евро, выиграв в тендере при «очной ставке» на встрече с двумя конкурентами. Он сказал ИД, что ему помогла выиграть у конкурентов и заключить контракт, медитация, которую он узнал на 1-м модуле. ИД сказал, что видит пользу от обучения и они готовы его оплатить.
Я договорилась с ИД о ежемесячной оплате по факту проведения тренингов и индивидуальных консультаций. Это вызвало напряжение и скепсис у ГД, но мою работу оплатили.
Трехсторонние встречи: руководители отделов изначально восприняли обучение как «мероприятие по развлечению сотрудников»
Руководители отделов долго согласовывали со мной даты встреч, встречи состоялись только после 1-го модуля.
Когда я встретилась с Руководителем Отдела Корпоративной Поддержки (ОКП, продажи) и Клиентской Службы (КС), я поняла, что ИД не посвятил их в проект: и они не видели смысла в нашей встрече, и восприняли проект обучения как «пусть их чему-то поучат, развлекут».
Для них оказалось сюрпризом, что они тоже участвуют в проекте, и что им придется что-то делать.
В результате 2-х коуч-сессий с каждым были выявлены собственные трудности в работе с сотрудниками, собственниками, клиентами; проведена оценка сотрудников (Эмоциональный интеллект, Коммуникативная Компетентность) и сформулированы задачи индивидуального развития для каждого сотрудника и собственные задачи Руководителя.
Подчиненные, кроме двух сотрудниц из Клиентской Службы, с трепетом ждали 3-х сторонние встречи со своими руководителями, сами сформулировали свои сильные, слабые стороны и задачи для индивидуального развития.
Результатом шести трехсторонних встреч стали согласованные задачи индивидуального развития для 6 сотрудников. 1 сотрудница запросила 3-х стороннюю встречу по разрешению конфликтов с руководителем КС, а с другой Руководительница КС сама хотела разрешить конфликт.
Выводы по моей работе:
По проекту в целом: для качества проекта очень важна его тщательная подготовка, позиционирование и промоушен в компании. С 1-ми лицами лучше прописать тезисы или четко договориться о том, как 1-е лицо представит проект своим топам и расскажет о их роли в проекте. Иначе проект будет буксовать с самого начала и потребуется гораздо больше сил и времени на исправления позиционирования проекта потом.
Методика: оценка EQ и Коммуникативных навыков по разработанной мной таблице-опроснику требует доработки формулировок и комментирования по ходу заполнения.
Я как консультант: в какой-то момент поймала себя на обиде, что «мое обучение принимают за развлекуху». Задачами личной работы стали: 1)перестать воспринимать проект как «нужный мне, личный» 2) работа с тенью – Шутом. После чего поняла, что кроме моего нежелания быть Шутом, есть еще одна сторона – сотрудники не воспринимают освоение новых навыков как инструмент для увеличения своего заработка, т.к. их зарплата от их более эффективной работы значительно не изменится. Я решила донести это до руководства компании.
Разрешение конфликта в Клиентской Службе между руководителем и менеджером
Перед встречей участников конфликта, я провела индивидуальные сессии с обеими сотрудницами КС, и с Руководителем КС.
В результате чего выяснилось, что причиной конфликта у одной из сотрудниц было то, что она успешно прошла испытательный срок и готова к аттестации по продукту для приема в штат, но уже 3 недели Руководитель КС откладывает ее аттестацию. Она боится, что Руководитель КС хочет ее уволить. А если не хочет, ее тревожит то, из-за падения оборота ее з/п даже после аттестации будет на 20% меньше, чем ей изначально обещали. Я передоложила ей самой инициировать встречу с Руководителем КС, а в качестве подготовки к встрече в письме сформулировать свои претензии и опасения в форме вопросов и предложить даты аттестации.
Руководитель КС на встрече со мной сама сказала, что действительно у нее все не доходят руки до аттестации, и она переживает, что новая ценная сотрудница уйдет, т.к. з/п действительно меньше, чем планировалась, когда ее брали на работу. Ей не нравится пассивность и несамостоятельность старых сотрудниц, и то их зарплата не соответствует их реальному вкладу в оборот компании.
Результатом встречи было решение Руководителя КС провести аттестацию новой сотрудницы в течение недели, объяснить ей реальную ситуацию по оплате. И разработает новую систему оплаты труда в КС, где переменная часть станет в % соотношении больше, а фиксированная меньше.
Аттестация новой сотрудницы прошла блестяще, ее приняли в штат, Руководитель КС разъяснила ситуацию по з/п и новой системе оплаты. Конфликт с новой сотрудницей был исчерпан.
2-й модуль: моя неосознанная цель – догнать план. Реакция участников - стресс и сопротивление. Спад энергии участников.
Целью обучения 2-го Модуля было понять, к каким последствиям приводят транзакции из различных Эго-Состояний, и научиться «приводить собеседника в чувство» и конструктивно взаимодействовать в конфликтной ситуации, удерживая позицию Взрослого при любой позиции собеседника – Родитель или Дитя.
Я была захвачена идеей «догнать план», форсировала работу группы, ускоряя темп. После первых 2-х часов люди стали отключаться, отвечать замедленно и невпопад, вяло возражать. В перерыве я поняла, что злюсь на «тупость» группы. Потом я поняла, что не присоединилась к группе с самого начала, не учла их упадок сил после выставки и предболезненное состояние у многих участников. Мне не удалось трансформировать собственное раздражение, скорее просто снизить.
С перерыва участники не хотели возвращаться. Помог отрывок из кино, к концу которого все снова собрались и включились. Из страха я продолжила тащить группу к своей заветной цели выполнить план, еле-еле дотащила и решила закончить тренинг на маленьком успехе участников в освоении навыка удерживания Взрослой позиции в различных ситуациях. На заключительном шеринге участники извинялись, что были вялыми из-за простуды.
Выводы по моей работе:
По проекту в целом: Не имеет смысла ради плана «гнать» группу. Скорее всего материал они не усвоят. После такого «загона» желание обучаться у участников падает. О том, что группа может не успеть взять всю программу, лучше предупреждать Заказчика сразу.
Методика: Когда группа вялая, быстро утомляется, лучше разбивать тренинг на совсем мелкие части, делать больше разогрева, начиная с сидячего, и по мере поднятия энергии, переходя к более активным формам. Видеоразбор (занял 1, 5 часа) лучше разбить на несколько частей, или как-то по-другому организовать, иначе он сильно опускает энергию группы.
Я как тренер: Я не удовлетворена своей работой. Но удовлетворена своей реакцией на неудачный тренинг, тем что дала себе конструктивную обратную связь и приняла свою неудачную работу без самобичевания.
Реанимация.
Следующий тренинг Собственники меня попросили перенести на две недели позже, сославшись на участие сотрудников в выставке и майские праздники - со стороны компании я почувствовала сопротивление. Интерес к программе обучения стал падать, руководители отделов стали задерживать отчеты по мониторингу освоения навыков участников обучения и переносить индивидуальные занятия на потом.
Я поймала себя на мысли, что проект как будто больше нужен мне чем компании, что я хожу за сотрудниками уговариваю и переживаю. Моя позиция невовлеченности съехала. Я обратилась за помощью к своему Куратору. После кураторской супервизии я решила обналичить сложившуюся ситуацию для собственников в виде «презентации промежуточных результатов по проекту».
1-я Сессия с обоими собственниками. Презентация промежуточных результатов проекта
На встрече с собственниками я рассказала о фактах сопротивления со стороны самих собственников и сотрудников, о том, что система стимулирования труда в КС не поддерживает освоение новых навыков, что если все это игнорировать, то проект обучения тихо загнется и это будут выброшенные деньги и время на ветер. И что Клиентная ориентация начинается с них, их поведения, их отношения к сотрудникам. И один из ключевых моментов Клиентной ориентации – постоянное восприятие и реагирования на обратную связь.
Собственники не были готовы к такой открытости с моей стороны, это вызвало их бурную реакцию. В результате мы договорились, что они тоже будут проходить обучение по программе, что я и они регулярно будем обмениваться обратной связью по проекту. Что они внедрят новую систему стимулирования оплаты труда для продавцов в течение месяца, и выяснят, какую систему стимулирования придумала Руководитель КС.
Договорились о том, что Собственники поставят задачи развития для своих топ-менеджеров.
Введение новой системы мотивации для продавцов и экспертов, повышение доли переменной части с 40 до 70%.
Продавцы новую систему восприняли со смешанными чувствами - с воодушевлением по поводу возможности гораздо больше зарабатывать и опасениями не справиться без прикрытия со стороны Собственников («Отцов-Основателей» ).
«Динамика показателей бизнес-деятельности и личных изменений» - шаблон для еженедельного мониторинга использования сотрудниками новых навыков в работе, оказалась удобным инструментом для Руководителя ОКП для постановки задачи и стимулирования своих сотрудников. Использование языка Транзактного анализа Эрика Берна облегчило осознание и обналичивание давних неосознанных коммуникативных проблем с сотрудниками, которые были у Руководителя ОКП (родительские переносы со стороны сотрудников и обратное делегирование).
Индивидуальные занятия с участниками
После большого перерыва - три недели (на майские праздники и 2 выставки), сотрудники с трудом вспоминали о своих целях, чем занимались на прошлом индивидуальном занятии и на тренинге. Я сделала для себя вывод, что лучше не делать больших перерывов, а между перерывами поддерживать индивидуальную работу какими-то формами контакта и обратной связи.
3-й модуль. Раскол в группе. Продавцы - активно берут новые навыки, менеджеры Клиентской Службы - пассивно сопротивляются и ждут обучения-развлечения.
Третий модуль обучения был посвящен тренировке восприятия контекста ситуации, невербального языка собеседника и вхождению в контакт (присоединению по позе и эмоциональному настрою).
Общее настроение было ожиданием развлечения, веселья и удовольствия потусоваться.
Вначале меня это несколько смутило, минут через 10 я поймала себя на захваченности соответствовать их ожиданиям. Потом мне удалось принять их настроение и отстроиться от желания угодить после предыдущего тяжелого тренинга.
Продавцы и Эксперты активно хватали и тренировали новые навыки, сотрудницы Клиентской службы скептически воспринимали происходящее, вяло работали в упражнениях, ждали, когда им станет весело.
Я обналичила этот раскол в группе. Это вызвало бурный протест и недовольную реакцию сотрудниц КС, смущение Продавцов и Экспертов. Я показала и прокомментировала эту реакцию и сделала перерыв.
После перерыва настроение изменилось: Продавцы стали с некоторой сдержанностью участвовать в работе, а сотрудницы КС стали демонстрировать свое активное участие, в конце первого дня тренинга, когда пошли упражнения с вопросами на личные темы все включились и увлеклись. Правда, на заключительном шеринге КС сказали, что раньше им было на тренинге веселей, тренинг не оправдал их ожиданий. Продавцы и Эксперты сказали о том, что получили несколько ярких инсайтов, и что увидели свой офис и рабочие места по-другому, что осознали многие свои типичные проблемы в ситуациях контакта с людьми.
Выводы по моей работе:
По проекту в целом: Ошибки консультанта, настроения и изменения в компании вылезают на тренинге. Система мотивации сильно влияет на поведение сотрудников не только в контексте работы, но и на тренинге.
Методика: При высоком уровне тревожности группы лучше брать темы упражнений далекие от непосредственной деятельности сотрудников, при низкой включенности – затрагивать близкие рабочие и личные контексты.
Я как тренер: Вполне удовлетворена своей работой, особенно тем что обналичила происходящее в группе и это вывело ситуацию из тупика и канализировало негативные настроения и раскол в группе.
2-я Сессия с обоими собственниками.(Генеральным и Исполнительным директорами)
Сессия была посвящена материалу 1-го и 2-го Модулей обучения - тренировке «Взрослой» позиции, умению говорить безоценочно, языком фактов в различных ситуациях и контекстах (Транзактный анализ). В результате упражнений выяснилось, что проект, которым руководит один из собственников, стал коммерчески неперспективным из-за выяснившихся обстоятельств, а деньги, силы и время компании продолжали в него вкладываться. Замечательным прецедентом было то, что Генеральный директор без агрессии и не выкручиваясь, сам признался в том, что завалил проект. И не получил в ответ укоры и обвинения со стороны Исполнительного. С большим взаимным облегчением они решили закрыть этот завальный проект. После этого случая собственники стали осторожно сообщать друг другу неприятные для их самолюбия факты по своим проектам. Постепенно они стали больше открываться друг другу в бизнес-контексте.
Я как консультант: Мне стало очень страшно, когда выяснилось, что Генеральный завалил проект. Я поймала себя на этом страхе, ответственности за их отношения и чувстве вины, что из-за меня они могут поссориться. Мне удалось осознать и отстроиться от этих чувств, хотя и не сразу, после чего я обналичила ситуацию, что помогло быстро разрешить конфликт.
Индивидуальные занятия с руководителем Клиентской службы (КС) по созданию новой системы стимулирования оплаты труда.
На индивидуальном занятии с руководителем КС я сознательно обострила ситуацию, сказав о том, что по сравнению с Продавцами ее сотрудницы пассивно ведут себя на тренингах и индивидуалках, и значительно отстают в освоении новых навыков от Продавцов и Экспертов. Что у меня такое впечатление, что они не замотивированы в результате своей работы с клиентами.
Руководительница КС очень расстроилась и призналась, что уже месяц думает про новую систему стимулирования для своих девочек, отдельные моменты ей ясны, но никак не может собрать это в целом. Что девочки работают не спеша, что им все приходится напоминать.
Результатом коуч-сессии стали: 1) разработанная Руководителем КС система оплаты для сотрудниц КС, где фиксированная часть стала вместо 60% - 40%, остальное – переменная часть, зависящая от индивидуального оборота, оборота команды и просроченной дебиторской задолженности. 2) Руководителем КС принято решение представить сотрудницам на собрании новую систему оплаты и назначена дата собрания. 3) Прописан бизнес-процесс от заказа продукции у поставщиков до отгрузки клиенту и оплаты. Выяснилось что средний срок от заказа до получения денег - 21 день, стали видны те участки бизнес-процесса, где можно оптимизировать работу.
Индивидуальные занятия с участниками
После тренинга на индивидуальных занятиях Продавцы и Эксперты во всю применяли новые навыки и хвастались успехами и неудачами. Сотрудницы КС чувствовали себя отстающими и незаслуженно обиженными. Моя работа с ними была направлена на выявления причин обид и недовольства, на их личные сложности и проблемы с руководителем КС и организацией работы в Клиентской Службе в целом. В результате коуч-сессии каждая из сотрудниц КС составила список вопросов к Руководителю КС, к руководству компании, сформулировала свои ожидания по зарплате и идеи, что она лично может сделать для достижения своих целей.
Введение новой системы стимулирования оплаты труда для менеджеров КС - снижение доли фиксированной части в 1,5 раза - до 40%
В результате индивидуальной подготовки Руководителя КС к совещанию по поводу новой системы оплаты труда, она пришла к пониманию, что нужно сделать не совещание, а фасилитацию: «Как выйти на оборот в 300 тысяч». В процессе работы над текстом речи Руководителя КС выяснилось, что такой оборот как сейчас год назад она делала одна. Что каждый месяц она «спасала» зарплату своих сотрудниц, выбивая за них просроченную дебиторскую задолженность с их клиентов, а когда просила делать это их, то они огрызались в ответ и саботировали ее указания. Я предложила все эти факты открыто и «без купюр» озвучить на встрече, и так же озвучить свои ожидания от отдела в целом и от каждой сотрудницы отдельно. Она поставила себе задачу подготовить сравнительный анализ показателей по прошлому году, примеры расчета новой зарплаты в зависимости от показателей оборота и просроченной дебиторской задолженности.
Я как консультант: Поняла, что эффективнее всего следовать за клиентом, его темпом, а не форсировать события, и расслабиться по поводу результата – как ни парадоксально – такое поведение консультанта быстрее ведет к результату.
1-я Фасилитация с Клиентской Службой: «Как выйти на 300 тысяч оборота в июне? План действий КС для увеличения оборота в 1, 5 раза».
Сотрудницы КС пришли на групповую работу в мрачном и подавленном настроении.
Руководительница КС бодро начала говорить о сложившейся ситуации на рынке в сравнении с прошлым годом, о трудностях компании с выплатой кредиторской задолженности, что выполнение обязательств компании перед поставщиками напрямую зависит от работы их службы, о необходимости стать активными и развернуться к Клиенту. И что для этого она создала новую систему оплаты труда. После примеров расчета новой заплаты стало понятно, что прежнюю зарплату можно получить только если активно работать, если продолжать работать как сейчас - зарплата снизится на 20%.
Эта информация повергла сотрудниц в еще большее уныние и обиду.
Тогда я организовала «слив». Лист «Вопросов», «Решений/Действий», «Опасений/мнений», «Фактов». Сотрудницы стали высказывать свои обиды и разочарование что их зарплата за последние месяцы снизилась, возмущаться несправедливостью и придирчивостью руководителя КС. Я привела цифры по увольнениям, по средней зарплате их коллег, Руководитель КС прояснила связь между снижением оборота по их клиентам и их зарплатой.
Еще раз выяснили, как теперь будет считаться зарплата. Настроение группы стало улучшаться, появилась энергия. В результате работы выявили 4 направления действий по увеличению оборота, выбрали 2 перспективных, наметили конкретные шаги, ответственных и даты. Оценки удовлетворенности участниками результата сессии были – 6, 4, 4, 3.
Я как Консультант: очень волновалась, что фасилитация пройдет формально, что не смогу помочь разрешить групповой конфликт, что мне не хватит смелости или твердости или осознанности. Хватило. Поняла, что если бы я поддалась соблазну «замазать» ситуацию и не идти глубже, то ничего бы потом не в работе сотрудниц не изменилось. В некоторых местах групповой работы я была слишком жесткой и агрессивной, желая расшевелить участниц, но это только настраивало их против меня и еще больше вгоняло их в пассивность. А когда я расслабилась, приняла настроение группы и приняла возможность, что у меня ничего не получится, работа пошла сама собой.
4-й модуль: 1- день – провальный, 2-й – я полностью меняю формат работы и наполнение тренинга
Четвертый модуль был мной задуман как тренировка навыка расспрашивания клиента, выявление потребностей.
Сотрудники КС и ОКП соревновались друг с другом в активности и эпатаже. Я почувствовала, что тщательно построенная мной последовательность упражнений никак не бьется с настроением группы и участники откровенно начинают скучать. О чем мне радостно сообщили на шеринге, в конце первого дня, демонстрируя свою смелость и открытость, которые я постоянно в них культивировала.
На следующий день тренинга я полностью изменила сценарий. Придумала ролевые игры на тему их типичных ситуаций с клиентами, со съемкой, группой наблюдателей и обратной связью как у нас было на супервизии Института Коучинга. Участники были настолько активны и увлечены процессом, что не заметили, как прошло время и требовали продолжения игры. После разбора кейсов у всех была масса впечатлений и осознаний собственных дефицитов и стереотипов поведения. Многие сказали о том, что теперь понимают, что чувствуют их клиенты, какие коммуникативные навыки им необходимо развивать, и как важна слаженная работа команды.
Я как Тренер: Поняла, что 1) пока не зацепишь за живые потребности и дефициты участников, никакие даже самые полезные навыки участники брать не будут. 2) Когда группа разогрета и активна, лучше разнообразить процесс по форме активности и динамике, использовать очень близкие участникам ситуации, увеличивать дозу вызова и собирать сухой остаток по каждому блоку. Иначе энергия утечет.
2-я и 3-я групповая работа с Клиентской Службой. Мониторинг результатов и как действовать дальше.
На второй групповой сессии КС участницы были активны и веселы. Хотя достигли в июне только 90% целевого оборота, тем не менее радостно хвастались своими достижениями и результатами. Разработали план действий на следующий месяц с учетом отпуска сотрудниц и руководителя КС. Сотрудницы КС были очень горды тем, что в результате сессии исписали 8 листов флип-чарта, которые потом висели в переговорной всю неделю на зависть Отделу Корпоративной Поддержки и для демонстрации своих успехов перед Руководством компании.
Оценки удовлетворенности участниками результата сессии были – 10, 8, 10, 10.
На следующий месяц КС перевыполнила план на 7 тысяч по обороту и снижению дебиторской задолженности. 3-ю сессию по успешным результатам месяца и дальнейшим действиям провела сама руководитель КС, в следующем месяце оборот вырос до докризисных показателей.
Индивидуальная работа с Исполнительным директором.
Исполнительный директор (ИД) привык работать в образе «Героя-Победителя», решать сложнейшие проблемы в одиночку и потом принимать восторги и благодарности своего партнера – Генерального Директора, что устраивало обоих собственников, пока уровень нагрузки и стресса ИД не вырос на столько, что он перестал спать. Его душила обида на Генерального, который спокойно уехал в отпуск и ни о чем не беспокоился. «Последними каплями» стало известие о необходимости перехода на другую систему поставок, камеральных проверок у 3-х крупнейших клиентов и снижение цен конкурентами.
В результате трех коуч-сессий ИД признался, что ему очень тяжело, что он обижен пассивностью и легким отношением партнера к проблемам компании, что ему не хватает его реального участия в решении проблем, что возникшие сейчас проблемы – стратегического уровня. Он принял решение открыто поговорить об этом с Генеральным и договориться, как они будут жить дальше.
В результате их драматичного разговора они приняли решении о выработке новой стратегии, развитии нового продуктового направления. Они снова сблизились, как это было 15 лет назад, когда они начинали бизнес.
Что сейчас?
Проект продолжается. Из моей первоначальной программы пройдено только два модуля, которые я разбила на 4 тренинга по 8 часов.
Участники оценили уровень развития своих коммуникативных навыков до и после обучения, достижение результатов и что удалось и не удалось в решении личных задач по программам индивидуального развития. Впереди аттестация, где результаты обучения оценят Руководители и подведут итоги проекта.