Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
341
>>>342>>>
Продовження табл. 9.2
| 1 | 2 | 3 |
| | Самоврядування | Реалістична оцінка власної |
| | | гідності, слабкостей, |
| | | вплив на інших; постійна |
| | | робота з досягнення цілей; |
| | | впевненість у своїх силах; |
| | | саморозвиток, ефективне |
| | | використання власного часу |
| | Гнучкість | Пристосування до змін |
| | | у робочому середовищі |
| | | організації, ефективна |
| | | боротьба зі стресами |
| | Рішучість | Активні дії та готовність |
| | | до ризику за потреби |
| | | прийняття складних рішень |
| | | у складних ситуаціях |
| | Технічна | Демонстрація високого |
| | компетентність | професіоналізму та |
| | | розуміння його значення у |
| | | сферах відповідальності |
Аналіз табл. 9.2 показує, що для кожного рівня керівництва існує свій характерний набір ділових якостей і рівень компетентності. При цьому вищий рівень управління організацією потребує більшої компетентності. Зазначимо, що для підприємницької малої або середньої організації керівник повинен об'єднувати в собі всі ці якості. Такі вимоги припускають не тільки наявність таланту, але і значного запасу спеціальних знань
Модель лідерства уніфікує основні вимоги до керівників різних рівнів управління. Це, в свою чергу, дозволяє:
- створювати систему підбору нових працівників, орієнтовану на розвиток потрібних якостей і знань;
- оцінювати персонал відповідно до обраних стандартів.
Цю системну модель узгоджено із ситуаційною моделлю діяльності керівника, яка набула назви «Ядро кваліфікації керівників». її орієнтовано на діяльність керівників вищої ланки. Модель ставить у відповідність кожному напряму діяльності керівника певні ділові якості. Зв'язок ситуацій і якостей наведено у табл. 9.З.
342
>>>343>>>
Таблиця 9.3. Зв'язок ситуацій і якостей моделей «Основи ефективного лідерства» та «Ядро кваліфікації керівників»
| Напрям якості та сфери компетентності | Стратегічне бачення | Управління людськими ресурсами | Розвиток та оцінка персоналу | Планування та управління ресурсами | Представлення інтересів організації та взаємодія |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Управління конфліктами | | X | | X | X |
| Творче мислення | X | | X | | |
| Орієнтація на споживача | X | X | X | | X |
| Рішучість | | X | X | X | |
| Поінфомова-ність про зовнішнє середовище | X | | X | X | X |
| Фінансове управління | | | | X | |
| Гнучкість | | X | X | X | X |
| Управління людськими ресурсами | | X | X | X | |
| Вплив і ведення переговорів | | X | X | X | X |
| Навики між-особистісних стосунків | | X | | | X |
| Лідерство | X | X | X | X | |
| Управлінський контроль та інтеграція | | | X | X | |
343
>>>344>>>
Продовження табл. 93
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Управління робочою силою | X | X | X | X | X |
| Усні комунікації | X | X | X | X | X |
| Планування та оцінювання | X | X | X | X | X |
| Вирішення проблем | X | X | X | X | X |
| Самоврядування | X | X | X | X | X |
| Формування команди | X | X | X | | |
| Технічна компетентність | X | X | X | X | X |
| Управління технологіями | | | X | X | |
| Загальне бачення | X | X | X | | |
| Письмові комунікації | | | X | X | X |
Примітка. У табл. 9.3 зв'язок ситуацій і якостей виражено знаком х.
Із табл. 9.3 видно, що ядро кваліфікації вищих керівників містить:
- стратегічне бачення;
- управління людськими ресурсами;
- розвиток та оцінювання персоналу;
- планування і управління ресурсами;
- представлення інтересів організації і взаємодія. Розглянемо зміст цих дій.
Стратегічне бачення — це засіб забезпечення реалізації організаційних цілей, пріоритетів, цінностей та інших завдань, урахування їх під час прийняття рішень і досягнення розуміння призначення організації та стратегічного бачення підлеглими. Ця сфера кваліфікації охоплює такі ключові характеристики:
- визначення та узагальнення основних проблем, що впливають
зич
>>>345>>>
на організацію, включаючи політичні, економічні, соціальні, технологічні та адміністративні чинники;
— розуміння ролі і відносин між різними елементами національної політики в процесі реалізації, включаючи президента, політичних лідерів, законодавців, суд, державні та місцеві влади, групи інтересів;
— керівництво та мотивацію керівників для використання стратегічного планування та елементів управління якістю.
Управління людськими ресурсами — це здатність виробляти стратегію управління людськими ресурсами для здійснення місії організації, реалізації стратегічного бачення та забезпечення максимального використання творчого потенціалу всіх службовців.
Програми для розвитку і оцінювання персоналу припускає здатність визначати цілі політики та програм, створювати структури і процеси, потрібні для здійснення місії та стратегічного бачення в організації, формувати відповідні передумови для виконання програм та їх регулювання, постійно перевіряти якість програм.
Планування і управління ресурсами потребує наявності можливостей пошуку та управління фінансовими, матеріальними, інформаційними ресурсами з метою виконання місії організації, завдань програм і реалізації стратегічного бачення.
Представлення інтересів організації та взаємодію розуміють як здатність пояснювати і захищати інтереси організації, вести переговори з окремими особами і групами як всередині організації, так і в організаціях вищих рівнів, розвивати інформаційні мережі з іншими підрозділами та організаціями.
Кожний кандидат, що претендує на високу посаду, зобов'язаний відповідати моделі «Ядро кваліфікації вищих керівників» або надати план з досягнення рівня кваліфікації згідно з цими вимогами. Беручи участь у конкурсі, кандидат заповнює документ спеціальної форми, де відображає свою діяльність, умови, в яких вона здійснювалася, та її результати. Він зобов'язаний навести приклад зі свого фахового досвіду, який підтверджує самооцінку кожної з 22 якостей, які становлять основу лідерства. Потім спеціальна рада перевіряє компетентність кандидата і робить висновок відповідно до вимог ядра кваліфікації вищих керівників. Відзначимо, що в модель не включені технічні і фахові знання та навики.
Отже, проблеми лідерства є ключовими у досягненні організаційної ефективності. З одного боку, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей, які притаманні тим, хто успішно впливає на
345
>>>346>>>
інших, з другого, лідерство — це процес переважно несилового впливу в напрямі досягнення групою або організацією своїх цілей. Лідерство являє собою специфічний тип управлінської взаємодії, що ґрунтується на найефективнішому використанні різних джерел влади і спрямований на спонукання працівників до досягнення спільних цілей.
Лідерство як тип відносин управління відрізняється від власне управління і будується більше на відносинах типу «лідер - послідовник», ніж «начальник - підлеглий». Не кожний менеджер використовує лідерство у своїх діях. «Продуктивний» менеджер не обов'язково є ефективним лідером, і навпаки, лідер не обов'язково є ефективним менеджером. Успіх в управлінні не компенсує недієздатного лідерства.
Підходи до вивчення лідерства розрізняються комбінацією трьох основних змінних: лідерські якості, лідерська поведінка та ситуація, у якій діє лідер. Важливу роль відіграють характеристики і дії підлеглих. Кожний з підходів пропонує своє вирішення проблеми ефективного лідерства.
Ранні традиційні концепції пропонували визначати ефективне лідерство на основі або якостей лідера, або зразків його поведінки. Ситуаційність у цих випадках до уваги не брали. Ці концепції зрештою загубилися в численних виявлених якостях і зразках поведінки, так і не створивши завершеної теорії.
Підходи, основані на ситуаційності лідерства, пропонували пояснювати ефективність лідерства через різні ситуаційні змінні, тобто через вплив зовнішніх чинників, не беручи до уваги лідера як особистості. Нові концепції спробували об'єднати переваги і досягнення як традиційного, так і ситуаційного підходів. У висновках ці концепції ґрунтуються на аналізі лідерського характеру та його взаємозв'язку з наявною ситуацією.
Нові підходи концентрують увагу на здатності лідера створити нове бачення вирішення проблеми і, використовуючи свою харизму, подати її значення підлеглим так, щоб це спонукало їх до дій з досягнення цілей.
9.10. Інші погляди на класифікацію стилів керівництва
Дещо іншу класифікацію стилів керівництва, пов'язаних з виробничою діяльністю організації, пропонує М. М. Мартиненко. Згідно з його тлумаченням керівництво виявляє себе в двох окремих функціях: кожен керівник за різних умов має діяти як у суто виробничій, так і в гуманістичній цілеспрямованості. Він має дбати про виконання по-
346
>>>347>>>
ставлених перед ним завдань, за допомогою підпорядкованих йому співробітників і наявних потрібних ресурсів своєчасно приймати правильні рішення. Таку функцію керівництва називають локомотивною чи рушійною. її орієнтовано насамперед на досягнення виробничих показників
Крім цього, існує ще й інший стиль керівництва - гуманістичний. Керівник ніколи не забуває про те, що він працює з людьми і для людей. Тому у своїй роботі він не нехтує особистими прагненнями, уподобаннями, інтересами і потребами підлеглих співробітників. Керівник постійно дбає про те, щоб працівники одержували якомога більше задоволення від виконання своїх виробничих завдань. Самоствердження і розвиток співробітників є тією метою, досягненню якої всіляко сприяє такий керівник і такий стиль керівництва.
Якщо стиль керівництва орієнтований на людину, рядовий працівник стає учасником творення і виконання всього того, що діється на підприємстві. Такий стиль керівництва сприяє консолідації і збереженню трудового осередку на тривалий період. Ці міркування унаочнено на рис. 9.8.
Суто виробничий і гуманістичний стилі керівництва. Виробничий і гуманістичний стилі керівництва можуть застосовуватися з різним рівнем інтенсивності як автономно, так і у змішаному, чи комбінованому вигляді (рис. 9.9).
Низький рівень виробничої і кадрової орієнтованості. Цей стиль керівництва можна ще назвати просто - недбалий стиль керівництва.
Недбалий стиль керівництва є практичною реалізацією відомого принципу економічного лібералізму, згідно з яким держава не повинна втручатися у виробничі справи суб'єктів господарської діяльності.
До цього методу часто вдаються підприємства, що ведуть переважно науковий пошук. Керівництва як такого там фактично немає. Працівники виконують завдання, які відповідають їхнім інтересам, але які мало обходять інтереси інших. Чекати за цих умов якоїсь особливої віддачі від організованої в такий спосіб праці не доводиться. У чистому вигляді недбалий стиль керівництва у виробничій практиці трапляється рідко. Елемент організаційності потребує дотримання певних інструкцій, що регламентують та узгоджують виробничу діяльність.
Високий рівень виробничої орієнтованості — низький рівень кадрової орієнтованості. Цей стиль керівництва повністю відповідає авторитарному стилеві.
347
>>>348>>>
Особистий вплив керівника на поведінку інших з метою досягнення тих чи інших цілей (пошук відповідних управлінських рішень, їх реалізація і контроль ефективності)__________________________________________________________
Z
\
Рушійна функція керівника досягнення поставлених цілей
Консолідуюча функція керівника будь-якого рівня (збереження і зміцнення трудового осередку)
Виробнича орієнтованість рушійної функції керівника (ініціювання певної виробничої дії, організація її здійснення, інструктаж працівників)
z
Гуманістична орієнтованість управлінської роботи на особистість (уважне, довірливе ставлення до працівника, підбадьорування його в моменти душевної скрути)
Прийняття слушних управлінських рішень
Наявність необхідних кадрів для виконання того чи іншого завдання, гарантування інших умов і засобів реалізації задуманого (матеріальне й інформаційне забезпечення)
Сприяння досягненню співробітником його особистих цілей, забезпечення того, щоб співробітник одержував задоволення від праці взагалі і від виконання своїх конкретних завдань, сприяння самоствердженню і самореалізації працівника, забезпечення його соціальної захищеності
Залучення співробітників до активної участі у вирішенні виробничих проблем, збереження і розвиток функціональної кваліфікації кожного і всього трудового загалу
І Довіра до керівника забезпечується