Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
| Концепція харизматичного лідерства. Концепція перетворювального лідерства. Основи ефективного лідерства. Таблиця 9.2. Модель «Основи ефективного лідерства» Продовження табл. 9.2 Продовження табл. 9.2 |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
Концепція харизматичного лідерства. Є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі будь-який вплив лідера на організаційну ефективність, а інша - веде до лідерської ха-ризми і спроби підлеглих приписати лідеру майже магічні, а в окремих випадках божественні якості.
Харизма є формою впливу на інших за допомогою особистісної принадності, що викликає підтримку і визнання лідерства, забезпечуючи володарю харизми владу над підлеглими. Як джерело лідерської влади харизма є владою прикладу, пов'язаного зі здатністю керівника впливати на підлеглих у силу своїх особистих якостей і стилю керівництва. Харизма надає керівнику перевагу ефективніше справляти свій вплив на підлеглих. Багато хто вважає, що одержання харизми пов'язане зі здатністю лідера знаходити своїх залицяльників і шанувальників і навіть змінювати їх склад залежно від ситуації. Інші визначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнє лягло в основу аналізованої нижче концепції харизматичного лідерства, що є, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства і будується на комбінації якостей і поведінки лідера.
Харизматичним вважається той лідер, який через свої особистісні якості здатний сильно впливати на підлеглих. Лідери цього типу відчувають високу потребу у владі, діяльності і переконані в моральній правоті того, у що вони вірять. Потреба у владі мотивує їх прагнення стати лідерами. їхня віра у свою правоту дій передає людям відчуття того, що він здатний бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичної поведінки, як моделювання ролі, створення уяви, спрощення цілей, вияв конфіденціальності в підлеглих, потяг до дій.
Дослідження свідчать, що у харизми є негативна якість, пов'язана з узурпацією особистої влади або повним фокусуванням лідера на самого себе, а позитивна якість пов'язана з упором на владу, що розділяється, і тенденцією до делегування частини її підлеглим. Це допомагає пояснити відмінність між такими лідерами, як Гітлер, Ленін, Сталін, і такими, як Сахаров, Мартін Лютер Кінг і їм подібні. У цілому харизматичному лідеру приписують наявність упевненості в собі, високої чутливості до зовнішнього оточення, бачення вирішення
336
>>>337>>>
проблеми за межами статус-кво, уміння зводити це бачення до рівня, зрозумілого підлеглим і спонукального їх до дій, неординарна поведінка в реалізації свого бачення.
Моделі харизматичного лідерства розрізняються кількістю стадій розвитку самої харизми і стосунків із підлеглими. Вважають, що спочатку потрібно розвинути чутливість до виявлення проблеми, а потім вдатися до критики. Потім слід розвинути в собі бачення ідеальних шляхів вирішення цієї проблеми. У бачення має бути включено щось нове, раніше ніким не пропоноване і яке може негайно прискорити вирішення проблеми
Такий крок пов'язаний зі здатністю лідера передати значення свого бачення за допомогою міжособистісної комунікації (публікації, промова, жести, пози тощо) підлеглим так, щоб це справило на них сильне враження і стимулювало до дій. Далі лідеру для згуртування підлеглих навколо себе важливо завойювати їх довіру, виявляючи такі якості, як знання справи, уміння домагатися успіху, ризикувати і неординарно діяти. На заключному етапі лідер зобов'язаний продемонструвати здатність до реалізації свого бачення через делегування повноважень підлеглим. Це можливо зробити, ставлячи підлеглим напружені та значущі завдання, залучаючи їх до участі в управлінні, послаблюючи бюрократичні тенети, винагороджуючи їх за результати відповідним чином.
Дослідження практики ділових організацій показало, що у звичайній ситуації харизматичне лідерство не завжди потрібне для досягнення в бізнесі високих результатів. Частіше до нього вдаються у тих випадках, коли підлеглі сильно ідеологізують свої бажання та способи їх виконання. Це багато в чому пояснює частіша наявність харизми в лідерів, які виявляють себе в політиці, релігії, військових діях. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає в міру потреби у проведенні в організації радикальних змін, зумовлених критичністю ситуації. Проте за цих обставин виникає інша концепція лідерства: концепція лідера-перетворювача або лідера-реформатора
Концепція перетворювального лідерства. Поняття перетворювального або реформаторського лідерства має багато спільного з хариз-матичним лідерством. Лідер-реформатор намагається вплинути на колег підвищенням рівня їхньої свідомості щодо сприйняття важливості і цінності поставленої мети, надає їм можливість поєднати свої особисті інтереси із загальними цілями, створення дружньої атмосфери і переконання важливості саморозвитку. Лідер-реформатор - це перетворювач, а не рятівник; він виявляє творчість, а не чародійство, за ним стоять реалії, а не міфи, він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки до обіцянки, орієнтує на працю, а не на дивіденди; його ціль не змінити світ, а змінитися у світі через розвиток.
337
>>>338>>>
Модель перетворювального або реформаторського лідерства припускає наявність у лідера і підлеглих певної поведінки, придатної, на думку авторів моделі, для творчого вирішення проблеми в кризовій ситуації.
Модель має ряд різних відмінних ознак. По-перше, визнається потрібним для лідера впливати на підлеглих через залучення їх до участі в управлінні, бути самому частиною групи або організації, а не «стояти над нею», з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від підлеглих потрібне не сліпе наслідування лідера, а критичне оцінювання наданих можливостей і усвідомлений підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій і збільшення значущості раціональності в поведінці. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває взаємозалежність між лідером і підлеглими, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе угодниками, або ж навпаки, керівник піде на поводі у підлеглих. Ці два традиційні підходи не придатні для лідера-перетворювача.
Основи ефективного лідерства. Подальше вивчення процесу ефективного лідерства привело до створення системної моделі. Вона значною мірою увібрала в себе багато інших ідей та істотно розширила погляд на лідерство. Наприкінці 1995 р. у США на підставі проведених досліджень, опитуваннь практиків, учені розробили модель лідерства.
Модель «Основи ефективного лідерства» розробила в рамках єдиної державної програми протягом п'яти років спеціальна комісія. Перед програмою ставилися такі завдання:
- створення гнучкої та надійної системи наймання, перетворення кваліфікаційної системи;
- поліпшення системи виконання рішень;
- удосконалення системи навчання та розвитку службовців;
- забезпечення однакових можливостей для всіх працюючих співробітників;
- скорочення паперових потоків;
- формування партнерських відносин між службовцями та керівниками.
На основі цієї моделі в США проводять навчання персоналу, формують плани особистого розвитку співробітників.
Розроблена модель лідерства є ієрархічною, орієнтованою на стратегічний, оперативний і тактичний рівні керівництва. Крім того, вона є ступеневою, дозволяє послідовно розвивати й удосконалювати якості персоналу. Наведені у табл. 9.2 визначення кожної з якостей розкриває її основний зміст.
338
>>>339>>>
Таблиця 9.2. Модель «Основи ефективного лідерства»
| Керівник | Ділові якості | Визначення якості | |
| 1 | 2 | 3 | |
| Вищий | Загальне бачення | Розвиток загального | |
| рівень | ситуації | бачення в організації, | |
| компетентності | | | забезпечення широкої |
| | | | підтримки в проведенні |
| | | організаційних змін | |
| | Поінформованість | Поінформованість про | |
| | про зовнішню | закон, політик)' і політиків, | |
| | обстановку | адміністративні пріоритети. | |
| | | | тенденції, спеціальні |
| | | інтереси; розуміння | |
| | | | зовнішнього впливу окремих |
| | | осіб і документів; широке | |
| | | використання інформації | |
| | | під час прийняття рішень | |
| Середній | Творче мислення | Розвинута інтуїція | |
| рівень | | та уміння вирішувати | |
| компетентності | | проблеми; заохочення | |
| | | інноваційної активності | |
| | | в інших | |
| Планування | Визначення політики, | ||
| | |||
| | і оцінка результатів | основних напрямів розвитку | |
| | | і пріоритетів; планування | |
| | | та координація дій з іншими; | |
| | | оцінювання прогресу і результатів діяльності; | |
| | | підвищення ефективності | |
| | | організації | |
| | Орієнтація на | Активне вивчення | |
| | споживачів | споживачів, задоволення | |
| | | іхніх запитів; | |
| | | постійний пошук шляхів | |
| | | удосконалення послуг, | |
| | | | продуктів, процесів |
339
>>>340>>>
Продовження табл. 9.2
| 1 | 2 | 3 |
| | Управлінський контроль, інтеграція | Забезпечення інтеграції організаційних процесів, сприяння ефективній роботі |
| Фінансове управління | Підготовка і затвердження бюджету, контроль витрат, управління угодами та заявками | |
| Управління технологіями | Сприяння персоналу в одержанні інформації про нові технології, застосування нових технологій для потреб організації, навчання персоналу | |
| Нижній рівень компетентності | Управління різною робочою силою | Визнання важливих культурних цінностей, етнічних, статевих та інших індивідуальних розбіжностей, сприяння зайнятості і розвитку можливостей для такої робочої сили |
| Управління конфліктами | Попередження або дозвіл протистояння, незгоди та суперечки в конструктивній манері | |
| Вплив і ведення переговорів | Одержання інформації про окремих співробітників і основні групи, тісний зв'язок з ними, використання переговорів, переконань і влади для досягнення цілей | |
| Формування команди | Забезпечення співробітництва, комунікацій і згоди в групі на основі консенсусу |
340
>>>341>>>
Продовження табл. 9.2
| 1 | 2 | 3 |
| Основи компетенції | Усні комунікації | Уміння слухати |
| | | інших; робити |
| | | зрозумілі та ефективні |
| | | усні повідомлення |
| | | для окремих |
| | | співробітників і груп |
| | Письмові комунікації | Ефективні |
| | | комунікації, |
| | | розуміння і критичне |
| | | сприйняття |
| | | письмових |
| | | повідомлень |
| | Вирішення проблем | Виявлення та |
| | | формулювання |
| | | проблем, аналіз |
| | | відповідної |
| | | інформації, пошук |
| | | альтернатив |
| | | і планування заходів |
| | | для вирішення |
| | | проблем |
| | Лідерство | Демонстрація та |
| | | заохочення високих |
| | | стандартів поведінки, |
| | | пристосування стилю |
| | | управління |
| | | до ситуації та людей, |
| | | уміння мотивувати й |
| | | управляти ними |
| | Навики | Розуміння і |
| | міжособистісних | відповідне реагування |
| | стосунків | на потреби, почуття, |
| | | здібності та інтереси |
| | | інших, забезпечення |
| | | зворотного зв'язку |
| | | та багатостороннє |
| | | оцінювання людей |