Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
7
ї
Особистим прикладом трудової участі та силою управлінської переконливості
Щанобливим ставленням до співробітників як до особистостей
Рис. 9.8. Управлінські функції
Щирістю управлінської поведінки
348
>>>349>>>
Я О
О-
| | | | |
| исок | III | | IV |
| | | | |
| | | | |
| а | | | |
| л я | I | | II |
| 1 | | | |
| | Низька | | Висока |
Виробнича орієнтованість Рис. 9.9. Стилі керівництва
Для авторитарного стилю характерне владне і неподільне керівництво. Рішення приймають без урахування думки співробітників. Завдання дають без будь-якого обґрунтування. Начальник високо підноситься над підлеглими. Стиль керівництва такого начальника — наказ і послух. Він дає вказівки, підлеглі виконують їх. Хоча виконання завдань покладене на інших, відповідальність і компетентність залишається за начальником.
За авторитарного стилю керівництва глибокі фахові знання не обов'язково є основою авторитету начальника Самоправно керуючий підприємець, як свідчать давніші публікації, - це логічно завершений у своєму розвитку тип всевладного ремісничого майстра, який все вміє, якого на все вистачає і в якого голова сповнена всіляких задумів та ідей. Такого типу підприємець залюбки ділиться комерційними планами зі своїми друзями, яких він уміє привернути на свій бік. Він душевно відкритий, здатний до сприйняття нових ідей, які він буквально поглинає. Такий керівник не відчуває потреби у створенні сталої організації, не любить визначати і ставити цілі на довготривалий період. Все це, як він вважає, буде обмежувати його свободу і сковувати ініціативу.
Керівник авторитарного типу знає ціну копійці, він нетерплячий і легко виходить з себе. Не терпить пустопорожніх балачок і безплідного обговорення виробничих справ. З недовірою ставиться до співробітників, а тому все вирішує сам і за все відповідає сам. Це, по суті, самотня людина, яка перебуває один на один зі своєю справою.
349
>>>350>>>
До авторитарного стилю керівництва вдаються переважно люди, від природи наділені неабиякими здібностями, так звані харизматичні особистості. Це і дозволяє їм досить легко і з ефектом для себе впливати на інших людей. Неповторна оригінальність їхньої особистості виявляється і в тому, що такі керівники, як правило, не мають заступника, навіть на період своєї відпустки. Щодо правонаступництва, то про це взагалі не йдеться. Не може бути навіть мови про те, щоб поряд з таким керівником могла вирости якась інша керівна особистість.
Звичайно, наявність такого типу особистостей має і деякі переваги. Такий керівник здатний заснувати підприємство, врятувати його в скрутну годину чи знову «вдихнути» в нього надію. Однак на тривалий період такий тип керівника і стиль керівництва не годиться, бо йому притаманні надмірна вимогливість і непоміркованість. Ясно, що важко знайти працівників, яких влаштовувало б таке керівництво. Через те харизматичні керівники часто вимушені змінювати свою природу і своє ставлення до справи.
Одноосібне керівництво підприємством має ряд суттєвих недоліків. Насамперед стрімка зміна технології виробництва не дає змоги одній людині постійно стежити за нововведеннями. Саме життя потребує колегіального управління, надання певній керівній групі повноважень, достатніх для компетентного і надійного ведення справ. Виконавчий директор чи начальник, схильний до авторитарного стилю керівництва, може стати в нагоді в певний час. Однак для повсякденної рутинної роботи на підприємстві він як керівник не підходить.
У велику скруту потрапляє підприємство, кероване авторитарно, коли його з тих чи інших причин залишає керівник. Виявляється, що все на підприємстві налаштоване під нього і працює тільки при ньому. Взяти кермо управління в свої руки немає кому, бо за авторитарного стилю нові керівні сили не з'являються. Як показують дослідження, розглядуваний стиль керівництва найчастіше має місце в середніх і малих підприємствах.
Високий рівень кадрової орієнтованості - низький рівень виробничої орієнтованості. Цей стиль керівництва, який особливо наполегливо обстоюють прибічники так званого «людського» підходу, на передній план управлінської роботи висуває міжлюдські стосунки між тими, хто працює на підприємстві. Тут беруть до уваги такі міркування: добрі стосунки породжують вдоволеність працівника місцем своєї роботи; задоволений співробітник працює краще й ефективніше.
Наукові дослідження частково підтверджують цю тезу, але дуже часто і заперечують її. Деякі дослідники доводять, що спочатку задо-
350
>>>351>>>
волення роботою дійсно сприяє всебічно ефективній праці співробітника. Але через певний час настає заспокійливість і спад ініціативи.
Доведено, що врахування керівництвом характеру стосунків між співробітниками добре виправдовує себе тоді, коли установа чи підприємство вирішує складні й багатогранні завдання. Тоді сприятливий мікроклімат єднає співробітників, що є важливою запорукою загального успіху.
Висока кадрова і виробнича орієнтованість. Цей стиль керівництва дістав у літературі назву інтеграційного, бо керівник поєднує в своїй управлінській діяльності обидва підходи — кадровозорієнто-ваний і виробничозорієнтований.
Інтеграційний стиль керівництва нагадує корпоративний стиль керівництва. Як правило, великі та малі підприємства багато питань також можуть вирішувати успішно тільки за умови злагодженого підходу і співробітництва ряду спеціалістів. Корпоративний стиль керівництва дає змогу враховувати знання і приймати оптимальні рішення, якими володіють усі зайняті конкретною проблемою спеціалісти. Типовим для інтеграційного чи корпоративного стилю керівництва є взаємні консультації і делегування повноважень приймати рішення.
Основними показниками корпоративного стилю керівництва, якому не байдужий особистий авторитет управлінця, є:
— довірлива співпраця всіх співробітників, поважання їх виробничих інтересів;
— делегування завдань і повноважень приймати рішення;
— взяття на себе відповідальності за делегований обсяг завдань;
— обов'язок співробітників самостійно діяти і вирішувати в межах визначеного поля діяльності;
— потреба в інформативному забезпеченні та контролі;
— створення можливостей для розвитку особистості кожного співробітника;
— визнання критики одним із засобів поліпшення керівництва. Принцип спільного, корпоративного, колегіального керівництва
знайшов сьогодні загальне визнання. Саме на малих і середніх підприємствах з їх тісними контактами і стосунками між співробітниками можна легко й ефективно застосовувати цей принцип на практиці. На великих підприємствах, де забюрократизованість вища, цього, звичайно, досягнути важче.
351
>>>352>>>
Проте колегіальний стиль керівництва підходить не скрізь. І не тільки в горезвісному випадку, коли хата горить, а гасити нікому, бо ще колегіально не вирішено питання про те, хто це має робити.
У повсякденному виробничому житті підприємства вдосталь випадків і причин, коли заради ефективності впливу треба застосовувати саме цей, а не інший метод керівництва.
9.11. Комунікації в керівництві
У більшості людей процеси комунікації займають до 70 % часу. Здібність до комунікацій (уміння говорити, слухати, читати та писати) - одна з найважливіших. Саме комунікації дали можливість людству накопичити величезний потенціал знань, забезпечили узгоджену суспільну діяльність. Саме тому, що керівник повинен уміти примусити працювати інших, має довершено володіти мистецтвом комунікації. Згідно з оцінками фахівців, керівники всіх рівнів 80 % свого часу витрачають на різні види комунікації.
Що таке комунікація? Це процес двостороннього обміну думками та інформацією, який веде до досягнення взаєморозуміння. Термін «комунікація» походить від латинського слова, що означає «загальний» або «те, що поділяють усі». Якщо людина не змогла досягти взаєморозуміння з тими, з ким намагалася налагодити контакти, то комунікація не відбулася.
Комунікація існує лише тоді, коли ідея, яка існує у свідомості однієї людини, приходить до свідомості іншої засобом, який забезпечує її розуміння та використання.
Вертикальні комунікації менш ефективні, ніж горизонтальні. Дослідження довели, що лише 20-25 % інформації, яка виходить з правління компанії, доходить до працівників, і вони її правильно розуміють. Навіть важко повірити, що робітники ще здатні ефективно виконувати роботу, маючи лише 20 % інформації, яка їм потрібна. Інакше кажучи, у чотирьох випадках з п'яти інформація до них або не доходить, або спотворюється. При цьому безпосередній начальник, наприклад бригадир, отримує лише 30 %, а начальник цеху - не більше 40 % інформації, яка надходить з кабінету президента фірми.
Якщо комунікації зверху вниз такі неефективні, що ж можна говорити про інформацію, яка надходить знизу доверху. Дослідження довели, що до керівників компанії доходить не більше 10 % даних, які спрямовують діяльність працівника.
352
>>>353>>>
Як уникнути комунікаційних бар'єрів? Основними причинами незадовільних комунікацій є:
- недостатнє розуміння важливості комунікації;
- неправильна психологічна настанова окремих працівників;
- неефективна структура інформації;
- слабка пам'ять;
- недостатність зворотного зв'язку.
Недостатнє розуміння важливості комунікації. Керівники організації часто вважають, що робітникам і навіть менеджерам нижнього та середнього рівнів не обов'язково знати про стан справ в організації загалом, а лише виконувати те, що їм наказують, і не задавати зайвих питань. Таку саму позицію часто займають і менеджери середнього рівня щодо підлеглих. Однак проведені дослідження довели, що співробітники організацій знання про загальний стан справ ставлять на друге або третє місце в переліку з 10 найважливіших моральних чинників, які вони пов'язують з роботою, тоді як їх керівники цім чинникам відводять останнє місце.
Свідомість людини побудована так, що вона не терпить, коли їй не відповідають на запитання. Якщо ті, хто знає відповідь, не дають її, то працівники шукатимуть відповідь там, де немає достовірної інформації.
Неправильна психологічна настанова. Психологічна настанова — це ставлення людини до зовнішнього середовища, що ґрунтується на життєвому досвіді.
Експерименти доводять, наприклад, що дитині з бідної родини половина долара здається більшою за розміром, ніж дитині із забезпеченої родини.
Недоліки психологічної настанови виявляються у вигляді:
- стереотипу мислення;
- упередженої думки;
- помилкових взаємин;
- недостатності уваги та втрати інтересу;
- неповноти фактичного матеріалу.
Стереотип мислення — це занадто спрощені погляди окремих категорій людей або соціальних груп. Він призводить до неправильних висновків щодо думки про людей (наприклад, усі товстуни життєрадісні).
Щоб подолати стереотип мислення, потрібно, формуючи повідомлення, пам'ятати, по-перше, що повідомлення треба обдумувати і мати впевненість у тому, що воно не спотворено стереотипом, а по-друге, ви-
353
>>>354>>>
значати, який стереотип є у отримувача і як побудувати повідомлення, щоб отримувач не був під дією стереотипу.
Самому звільнитися від стереотипу дуже складно, але вкрай необхідно для досягнення успіху в спілкуванні.
Упереджена думка. Є дуже слушний вислів: «Ми віримо в те, в що хочемо вірити». Варто згадати, як іноді, слухаючи людину, яка поділяє такі самі погляди, подумки радіємо: «Як добре, що є ще розумні люди!»
Ми постійно шукаємо підтверджень своїм поглядам і помічаємо все, що їм суперечить. Отримавши повідомлення, треба бути обережними і не відкидати відразу нову і сумнівну ідею лише тому, що вона так сприймається.
Помилкові взаємини. Добрі взаємини як отримувача, так і відправника повідомлення дуже важливі для якості комунікації. Глибока взаємна повага між людьми є запорукою знаходження рішень навіть дуже складних проблем.
Недостатність уваги та втрата інтересу. Радіо і телевізор навчили людей відволікатися від усього, що їх безпосередньо не цікавить. Щоб ефективно спілкуватися, треба звертати увагу людини на предмет розмови, а далі зацікавити її. Інтерес виникає тоді, коли отримувач повідомлення усвідомлює його значення для себе. Існує два основні засоби викликати інтерес:
1) впливати на позитивні мотиви поведінки (людину потрібно запевнити, що вона зможе отримати бажане);
2) впливати на негативні мотиви, тобто попередити про небажані наслідки.
Неповнота фактичного матеріалу. Це зумовлює неправильну психологічну настанову, згідно з якою виробляється звичка робити висновки, не маючи аргументованих фактів або через неправильне їх трактування. Неповнота інформації призводить до ЇЇ спотворення. Важливим елементом комунікації є зворотний зв'язок, тобто сигнал, який спрямовує отримувач інформації відправнику повідомлення як підтвердження інформації та розуміння або нерозуміння повідомлення. Значення зворотного зв'язку часто недооцінюють. Він може набувати різних форм - приймати форму не тільки слова, але й посмішки, погляду тощо.
Є дві умови ефективного зворотного зв'язку. Перша - передбачати конкретну форму зворотного зв'язку. Замість того, щоб запитати: «Ви
354
>>>355>>>
мене зрозуміли?», краще попросити працівника довести, як він зрозумів сказане.
Зворотний зв'язок не обов'язково має таку саму форму, як і повідомлення. Другою умовою є увага до людей. Найважливіші сигнали зворотного зв'язку часто надходять у слабо вираженій формі. Тому потрібно мати деякі знання з невербальної комунікації — розуміння жестів, поз, інтонації голосу.
Контрольні питання
1. Основні поняття та підходи теорій лідерства.
2. Система лідерства за теорією Р. Лайкерта.
3. Стилі керівництва за Р. Блейком і Дж. Моутон.
4. Ситуаційна модель Ф. Фідлера.
5. Підхід «шлях - ціль» Мітчелла - Хауса.
6. Модель керівництва за Реддіном.
7. Ситуаційна теорія «життєвого циклу» Херсі - Бленчарда.
8. Порівняльний аналіз ситуаційних моделей.
9. Сучасні моделі лідерства.
10. Інші погляди на стилі керівництва М. М. Мартиненка.
11 .Поняття комунікації.
12.Умови, за яких вібдуваються комунікації.
13.Види комунікацій.
14.Причини неефективних комунікацій.
15.Психологічна установка.
16. Недоліки психологічної установки.
355
>>>356>>>
10. Формальні групп
10.1. Групп. Формальні та неформальні групп
Організація - це соціальна категорія і одночасно засіб досягнення цілей організації. Це місце, де люди будують відносини та взаємодіють. Процес керівництва передбачає створення та організацію роботи формальної організації. У кожній формальній організації можуть існувати неформальні організації. Останні виникають спонтанно всупереч бажанню керівництва, але кожний керівник повинен розуміти, що неформальні організації справляють досить сильний вплив на поведінку співробітників. Керівник, щоб контролювати ситуації на виробництві, повинен знати, яку роль у конкретній ситуації відіграє неформальна організація та як нею управляти.
Поняття груп та їх значення. Більшість людей активно шукає взаємодію з іншими людьми. У багатьох випадках наші контакти з іншими людьми короткострокові та незначні. Однак, якщо двоє або більше людей проводять досить багато часу у безпосередній близькості, вони поступово починають психологічно усвідомлювати існування один одного. Час, потрібний для такого усвідомлення, і ступінь усвідомлення дуже сильно залежать від ситуації та характеру взаємозв'язків людей. Однак результат такого усвідомлення майже завжди однаковий. Усвідомлення того, що про них думають і чого чекають від них інші, змушує людей певним чином змінювати свою поведінку, підтверджуючи тим самим існування соціальних взаємовідносин. Коли такий процес відбувається, випадкове зібрання людей стає групою.
Уміння керівника працювати в малих групах, таких як різні комітети та комісії, створені самим колективом, а також уміння будувати відносини зі своїми безпосередніми підлеглими є неодмінною умовою ефективності управління взагалі. Кожна людина належить до кількох груп водночас (родина, друзі, виробництво). Існують групи недовгострокові (студенти на час сесії для підготовки екзаменів: мета досягнута - група розпалася), більш тривалі (шкільні друзі). За визначенням Марвіна Шоу група - це дві чи більше осіб, які взаємодіють
356
>>>357>>>
таким чином, що кожна особа впливає на інших і водночас перебуває під впливом інших осіб.
Формальні групи. На виробництві групи утворюються, коли відбувається поділ праці по горизонталі (підрозділи) і по вертикалі (рівні керівництва). Групи, створені за бажанням керівництва для організації-виробничого процесу, називають формальними. їх функцією є виконання конкретних цілей і досягнення певних, конкретних завдань.
В організації є три типи таких груп:
- групи керівників,
- виробничі групи,
- комітети.
Група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Наприклад, президент компанії та старші віце-президенти, директор заводу і завідувачі відділами, цехами. До складу групи входять лише особи, підлеглі керівникові безпосередньо.
Другий тип формальної групи - робоча (цільова) група. Вона складається з осіб, які разом працюють, вирішуючи одне й те саме завдання. Незважаючи на те, що вони мають одного спільного керівника, ці групи відрізняються тим, що у них значно більше самостійності в плануванні та здійсненні своєї праці. Робочі (цільові) групи є в складі таких відомих компаній як «Моторола», «Техас інструменте», «Дженерал моторе» тощо. У цих компаніях керівництво вважає, що цільові групи руйнують бар'єри недовір'я між керівниками та виконавцями. Надаючи можливість робітникам самостійно вирішувати свої виробничі завдання, керівники забезпечують можливість задоволення потреб робітників більш високого рівня.
Третій тип групи - комітет (рада). Це група, якій делеговано повноваження для виконання певного завдання чи сукупності завдань. Інколи їх називають радами, комісіями.
Ефективне керівництво кожною формальною групою всередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи являють собою організацію як систему. Вони повинні забезпечити взаємну діяльність. Група загалом впливає на поведінку окремої особистості. Чим краще керівник володіє мистецтвом ефективного керівництва групою, тим більша ймовірність того, що продуктивність праці групи та організації в цілому підвищуватиметься.
>>>358>>>
10.2. Неформальні організації та їх характеристики
10.2.1. Вплив хотториського експерименту на теорію управління
Неформальні організації створюються не за бажанням керівництва, але за відповідних умов вони можуть впливати на результати праці організації, становитися домінуючою організацією і зводити нанівець усі зусилля керівництва. Більше того, неформальні організації мають властивість взаємопроникнення. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі є членами неформальної організації.
Елтон Мейо досліджував неформальні організації. У 1924 р. на одному з підприємств компанії «Вестерн електрик» у Хотторні був проведений такий експеримент: вчені визначали залежність між фізичними умовами праці та її продуктивністю. Цей експеримент був логічним розвитком теорії «наукового управління», яка на той час домінувала в теорії менеджменту. У результаті експерименту вчені одержали не ті результати, на які сподівалися, а більш важливі, які пізніше одержали назву теорії людських стосунків у науці управління.
Спочатку ставилося завдання, яке потім переросло в триетапний експеримент: з'ясувати, як освітлення впливає на продуктивність праці. Працівників поділили на підгрупи: контрольну й експериментальну. Коли збільшили освітлення на робочих місцях експериментальної підгрупи, продуктивність праці зросла, але в обох групах. Коли ж освітлення було зменшено, продуктивність праці все-таки залишилася високою. Дослідники зробили висновок, що освітлення впливало на продуктивність праці, але незначно. Учені дійшли висновку, що експеримент не вдався з причин, які були поза увагою вчених і поза їх контролем. З'ясувалося, що їх гіпотеза була правильною, але за інших причин.
На другому етапі до групи дослідників приєднався Елтон Мейо — учений Гарвардського університету, який проводив експеримент із складальниками реле. Групу із шести осіб було ізольовано від решти персоналу. Вони одержували за свою працю підвищену плату, крім того, їм дозволено більшу розкутість у спілкуванні, ніж зазвичай на підприємстві. Унаслідок цього між робітниками виникали тісніші стосунки. Спочатку результати підтвержували початкову гіпотезу, тобто продуктивність праці підвищилась. Учені пояснили це меншим ступенем втоми. Скоротили робочий день і робочий тиждень, продуктивність праці продовжувала зростати. Коли вчені повернули початкові умови, продуктивність праці залишалася такою ж високою.