Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
>>>365>>>
Я 03
о о
із Ж О" П>
Є
о. о л>
-•-о -о
І5
1-1 , Да
І $ Щ
■в- ь>
СО
а го ш
(Т>
Ж Ф го
1 sS
Л С* >~- <а
Основні чинники
Обов'язкова та обумовлена поведінка
Поведінка, яка формується
Наслідки
| | | | і-------------------------------------------------------------; | | — Продуктивність — | | |
| Технолопя | | Обов'язкові | | Внутрішня система | | | |
| Схеми роботи '--------- | | ВИДИ ДІЯЛЬНОСТІ | | | | | |
| Матеріальні | | | | _, Нові види Взаємодія, яка | | | |
| умови | | | | , ■W' діяльності, які формується Y F у ж виникають | | | |
| Припущення та | | — Обов'язкові — | | к> ▼ А | | Задоволення | |
| практика -■ ■—— | | взаємодії | | A w / | | | |
| менеджменту | | | | \ Норми W1 | | | |
| | | | | \ " / | Індивідуальний | | |
| Поведінка керівника | Обов'язкові | | \ / | | розвиток | | |
| Формальна ---------- | вияви зайвої | | 4* Вияви зайвої ш | | | | |
| організація і | — чутливості в — | | ДІЯЛЬНОСТІ, ЯКІ | | ■*■ - ., | ||
| р* ' ■• Г | словах і вчинках | формуються х | | | |||
| Зовнішня винагорода | | | | * .4 | | | |
| та покарання | | | | | | ||
| | | Обумовлені | | Внутрішня ~ О> "~ | | | |
| | | виявлення | | соціальна Г Q о | | | |
| | | ||||||
| соціальне середовище | | зайвої | | структура ,J і | | | |
| | | чутливості в | | | | | |
| Особистий досвід та | | словах і вчинках або цінності | | - 'І г 5 і а . | | * S | |
| освіта _______ | | | | І , - - Ж о | | | |
| | | | | | | | |
| Чинники | | | | | | | |
| | | | |||||
| зовнішнього---------- | | | | ||||
| статусу | | | |||||
g IB
Рис. 10.3. Поведінка в робочій групі (модель Дж. Хоманса)
>>>366>>>
організації можуть перевищувати норми формальної. Треба враховувати, а якщо можна, то й використовувати неформальні організації в інтересах формальних. Певна категорія керівників формальних організацій, не знаходячи засобів ефективної взаємодії з неформальними організаціями, намагаються їх придушити, втрачаючи цим самим можливість використати їх потенціал. Сучасні теоретики вважають, що незалежно від того, чи неформальна організація корисна, чи шкідлива для формальної організації, вона існує, і цей факт треба враховувати. Навіть якщо керівництво знищить цю неформальну організацію, на її місці обов'язково виникне інша, але вона, можливо, буде налаштована свідомо-вороже до керівництва. Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання так:
1. Визнати існування неформальної організації та усвідомити, що її знищення потягне за собою знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.
2. Вислуховувати думку членів і лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс зазначає, що кожному керівнику необхідно знати, хто є лідером у кожній неформальній групі та працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Якщо неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію та задоволеність від праці у виконавців формальної організації.
3. Перед тим, як запровадити певні дії, треба передбачити їх можливий негативний вплив на неформальну організацію.
4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, треба дозволити групам брати участь у прийнятті рішень.
5. Швидко видавати точну інформацію, запобігаючи таким чином поширенню чуток.
Як підвищити ефективність неформальних груп? З метою використання потенційних можливостей неформальних організацій і зменшення їх негативного впливу керівництво повинно підвищити ефективність командних груп і комітетів. Як і у всіх організаціях, ефективна робота групи потребує планування, організації, мотивації та контролю діяльності.
Група може ефективно працювати залежно від розміру, складу, групових норм, згуртованості, статусу і функціональної ролі її членів.
Група з 5-11 осіб може приймати більш точні рішення, ніж група з менше як 5 осіб чи понад 11 осіб. Якщо групи дуже малі, то члени групи відчувають, що їх персональна відповідальність за прийняті рішення досить висока. Якщо група надто велика, виникає нерішучість висловлення своєї думки перед великим колективом, ускладнюється досяг-
366
>>>367>>>
нення згоди з основних питань, що може призвести до неформального поділу групи.
Склад групи. Учені рекомендують склад групи з несхожих особистостей, оскільки це обіцяє високу ефективність, ніж якщо всі члени групи мають схожі погляди. Якщо групи підібрано таким чином, що в них входять або дуже схожі, або зовсім різні люди, то групи з різними точками зору виробляють більш якісні рішення. Чисельність точок зору та сприйняття перспектив дає свої наслідки.
Групові норми. Існує така класифікація групових норм:
- гордість за організацію,
- досягнення цілей,
- прибутковість,
- колективна праця,
- планування, і
- контроль,
- професійна підготовка кадрів,
- нововведення,
- стосунки із замовником,
- захист чесності.
Керівник повинен обережно ставитися до норм. Наприклад, якщо група вважає правильним завжди погоджуватись з керівником, така норма насправді призведе до придушення ініціативи та думок, знижуватиметься ефективність прийнятих рішень, оскільки думка групи замовчуватиметься.
Згуртованість може підвищити ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі групи та організації взаємоузгоджені. Інакше висока згуртованість групи негативно позначиться на продуктивності праці всієї організації (експеримент у Хотторні з банківськими службовцями). Керівництво може закріпити згуртованість, дозволяючи періодичні зустрічі підлеглих для обговорення потенційних чи актуальних проблем, нових проектів і пріоритетів у майбутньому.
Статус членів групи може визначатися рядом чинників, включаючи також старшинство в посадовій ієрархії, назву посади, накопичений досвід. Людина, що працювала на компанію нетривалий період, може мати більш цінні ідеї, ніж людина з високим статусом, надбаним багаторічним досвідом у керівництві цієї компанії.
Щоб приймати ефективні рішення, потрібно враховувати всю інформацію, яка стосується цього питання, та об'єктивно зважувати всі ідеї. Треба, щоб погляди членів групи з високим статусом не домінували в ній.
367
>>>368>>>
Ролі членів групи. Критичним чинником, який визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени мають поводитися так, щоб сприяти досягненню її цілей та соціальної взаємодії. Існують два види ролей для створення нормально працюючої групи: цільові і підтримувальні ролі.
Цільові ролі розподіляються так, аби можна було ставити завдання для групи та виконувати їх.
- ініціювання діяльності (пропонувати рішення, нові ідеї, постановки проблем і підходи до їх вирішення або нову організацію матеріалу);
- пошук і репрезентація інформації (шукати роз'яснення висунутої пропозиції, додаткову інформацію або факти);
- збирання та висловлювання думок (просити членів групи виражати своє ставлення до питань, які обговорюються, пояснювати свої цінності або ідеї);
- надання інформації (надавати групі факти або узагальнення, застосовувати свій власний досвід у вирішенні проблеми групи або для ілюстрації яких-небудь положень);
- висловлювання думок (висловлювати думки або переконання, які стосуються якої-небудь пропозиції, з обов'язковою оцінкою, а не тільки повідомляти факти);
- опрацювання (роз'яснювати, наводити приклади, розвивати думку, намагатися прогнозувати подальший хід пропозиції, якщо її буде прийнято);
- координування (роз'яснювати взаємозв'язок між ідеями, намагатися підсумовувати пропозиції, інтегрувати діяльність різних підгруп або членів групи);
- узагальнення (повторити пропозиції після закінчення дискусії). Підтримувальні ролі призначені для активізації діяльності групи:
- заохочення (бути доброзичливим, душевним, чуйним стосовно інших, хвалити їх ідеї, погоджуватися з ними і позитивно оцінювати їх внесок у вирішення проблеми);
- забезпечення участі (намагатися створити обстановку, в якій кожний член групи може внести пропозицію, заохочувати це, наприклад, такими словами: «Ми ще не чули думку Івана Івановича», або запропонувати такий регламент для виступу, щоб усі мали можливість висловитися);
- установлення критеріїв (установлювати критерії, якими повинна керуватися група, обираючи змістовні чи процедурні моменти
368
>>>369>>>
або оцінюючи рішення групи; нагадувати групі про уникнення рішень, неузгоджених з груповими критеріями);
— виконання (слідувати рішенням групи, уважно ставитись до ідей інших людей, які беруть участь у дискусії);
— вираження почуттів групи (узагальнювати те, що формується, як відчуття групи, описувати реагування членів групи на ідеї та варіанти вирішення проблеми).
Слід зауважити, що більшість американських керівників виконують цільові ролі, а японські менеджери - цільові та підтримувальні. Розглядаючи ці питання, професор Р. Паскаль та професор Е. Атос заявляють, що японці надзвичайно чуйно реагують на взаємини в групі. їх ставлення до груп можна порівняти зі ставленням до шлюбу в західних країнах. Японці виділяють ті самі проблеми та заклопотаність щодо трудових взаємин, які європейці виділяють у шлюбі: довір'я, взаємодопомогу та відданість. На Заході лідери робочих груп схильні приділяти більше уваги виробничій діяльності та ігнорувати соціальні аспекти, в Японії ж збереженню стану робочої групи приділяється стільки ж уваги, як і виконанню цільових ролей.
Як проводити ефективні збори групи. Велика частка робочого часу керівників витрачається на відвідування зборів. Ефективність зборів визначається тими самими чинниками, що й ефективність роботи групи. Леланд Бредфорд пропонує рекомендації для підвищення ефективності зборів, за якими належить:
1) скласти конкретний порядок зборів і переглянути його перед їх початком;
2) забезпечити вільний обмін інформацією між членами групи. (Такий обмін цілком можливий, якщо члени групи поводяться на зборах відповідно до своїх ролей.);
3) повністю використати здібності членів групи та заохотити їх участь. (Компетентність, досвід, інформація та ідеї всіх членів групи потрібно залучити для вирішення спільного завдання.);
4) створити атмосферу довір'я для того, щоб члени групи не соромилися відкрито і тактовно коментувати точки зору та ідеї, які вони поділяють;
5) розглядати конфлікт як позитивний чинник і намагатися ефективно управляти ним;
6) закінчуючи збори, стисло підсумувати проведене обговорення та визначити майбутні заходи щодо виконання прийнятих рішень.
369
>>>370>>>
Боротьба з однодумністю. Збори групи, які мають за мету отримати користь від різних думок, можуть бути успішними тільки за умови виключення однодумності. Щоб зменшити ймовірність вияву однодумності, голова зборів повинен:
- переконати членів групи в тому, що вони можуть вільно повідомляти будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки або сумніви з приводу будь-якого обговорюваного питання;
- призначити одного члена групи на роль «адвоката диявола» -людину, яка буде захищати явно неправильну справу;
- намагатися вислухати різні точки зору та критику так само спокійно, як і конструктивні коментарі;
- відокремити зусилля з генерування ідей від їх оцінки: спочатку зібрати всі пропозиції, а потім вже обговорювати переваги та недоліки кожної з пропозицій;
- якщо на зборах присутні підлеглі, вислухати спочатку їх ідеї.
10.2.4. Комунікації в групах
Статистичний аналіз показав, що такі чинники, як розмір груп, час існування та обсяг ресурсів організації не впливають на показники нововведень. Більш значущими виявилися чинники, що визначають групові процеси (час, співробітництво, вербальну підтримку і ресурси, якими користувалися члени групи для впровадження нових ідей і пропозицій). Ключовий момент розуміння принципів функціонування групи — ідентифікація процесів комунікацій, тобто отримання інформації про події комунікації (хто з ким розмовляє), що дозволяє спостерігачу зробити певні висновки про структуру групи (централізація - децентралізація комунікацій). Спостереження за роботою груп зазвичай концентрується саме на процесах комунікацій, а не на змісті робочих завдань: протягом певного періоду часу записуються розмови або дії членів групи, фіксуються їхні реакції, відзначається вплив прийнятих рішень на ефективність команди.
З часом і набуттям потрібних навичок члени групи можуть спостерігати те, що відбувається під час виконання завдання. Вони полегшать своє завдання, якщо зосередяться на спостереженнях за певними видами поведінки членів групи. Фокус уваги змінюється залежно від мети спостереження. Нижче розглянемо популярний метод ідентифікації зразків і змісту комунікацій. Ефективність діяльності членів групи багато в чому залежить від інформації та ідей
370
>>>371>>>
інших її «гравців». М. Шоу виділяє п'ять зразків групових комунікацій (рис. 10.4).
А В С D Е
Централізовані комунікації А В
Децентралізовані комунікації
11
Зірка
Коло
Рис. 10.4. Альтернативні зразки групових комунікацій
Комунікаційний ланцюжок припускає, що член групи передає та одержує інформацію від певного «гравця», у той час як команди, організовані в «коло» чи «зірку», дотримуються принципів відносної свободи її поширення.
Спостереження за зразками комунікацій дозволяє одержати деяке уявлення про процеси, що відбуваються в групі, але це тільки початок. Наступний крок - дослідження індивідуального внеску членів групи у виконання завдання. Для того щоб проаналізувати поведінку індивідів у групах, потрібний точний і надійний спосіб опису подій, що відбуваються у групі. Конкретний зміст подібних моделей багато в чому визначається предметом дослідження (табл. 10.1).
Звичайно, в аналізі змісту групових комунікацій використовують й інші діагностичні інструменти. Щонайменше по закінченні завдання члени групи можуть відповісти на такі запитання:
- які вчинки або висловлення членів команди сприяли чи перешкоджали роботі команди;
— які методи та прийоми виконання завдання виявилися найефективніші та які з них варто використовувати надалі;