Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
380
>>>381>>>
11. Управлінські рішення
11.1. Зміст і вгшп управлінських рішень
Кожен з нас кожного дня приймає десятки, а протягом життя тисячі рішень. З курсу менеджменту відомо, що всі функції управління мають дві загальні характеристики:
1) усі вони потребують прийняття рішень;
2) для їх виконання потрібна комунікація.
Прийняття рішень — це серія правильних рішень з кількох альтернативних можливостей, які обирає керівник для цієї організації в цей час, у цьому місці, тобто як планувати, організувати, мотивувати, контролювати. Прийняття рішень становить основний зміст діяльності керівника. Одначе для менеджера прийняття рішень - це постійна і досить відповідальна робота. Прийняття рішень потрібне для роботи керівника будь-якого рівня під час формування цілі та досягнення її.
Одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення з усіх функцій управління (планування, організація, мотивація, контроль).
У сфері прийняття рішень Г. Мінцберг виділив чотири ролі керівника: підприємець, спеціаліст з виправлення порушень у роботі, розподілювач ресурсів, спеціаліст з досягнення угод (ведення переговорів).
Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, який він обіймає, існують і відмінності в характері рішень, які приймають на різних рівнях управління. Але ж усі ці ролі періодично виконує керівник.
Кожна управлінська функція пов'язана з декількома загальними, життєво важливими рішеннями, які потребують втілення в життя. Розглянемо рішення, які є типовими для функцій управління.
Планування.
1. Яка природа бізнесу (сфера діяльності)?
2. Якими мають бути цілі?
3. Які зміни відбуваються в зовнішньому середовищі і як вони впливатимуть на організацію?
381
>>>382>>>
4. Яку стратегію і тактику слід обирати, щоб досягти поставлених цілей?
Організація діяльності.
1. Як слід структурувати роботу організації? Як доцільно збільшити блоки в структурі організації?
2. Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно відбулося гармонійно і без суперечностей?
3. Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зокрема керівникам?
4. Чи потрібно змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому середовищі?
Мотивація.
1. Що потребують підлеглі?
2. Якою мірою задовольняються потреби підлеглих під час діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації?
3. Якщо задоволення роботою та продуктивність праці підлеглих підвищились, то за рахунок чого це сталося?
4. Що може зробити керівник, щоб підтримати рівень задоволення працею та продуктивність праці підлеглих?
Контроль.
1. Як потрібно вимірювати результати праці?
2. Як часто слід оцінювати результати праці?
3. Яких успіхів досягли підлеглі в досягненні цілей?
4. Якщо просунення в досягненні до поставлених цілей є недостатнім, то чому це сталося та які корективи потрібні?
Прийняття рішень - творчий процес діяльності керівників - включає такі стадії:
— постановку цілі;
— вивчення проблеми;
— вибір та обґрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;
— розгляд варіантів рішень;
— вибір і кінцеве формування рішень;
— прийняття рішень;
— доведення рішень до виконавців;
— контроль за виконанням рішень.
Управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реалізацію управлінських завдань.
382
>>>383>>>
Типи управлінських рішень. Рішення можна класифікувати за багатьма ознаками. Умови, в яких приймаються рішення, досить сильно впливають на їх якість. Зазвичай рішення приймають в умовах визначеності або ризику (невизначеності).
В умовах визначеності менеджер упевнений в результатах кожної з альтернатив. В умовах ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи.
Важливе значення має культура менеджера {цінності та традиції організації). На співробітників впливає культура організації, і тому вони не розглядають рішення за межами організації.
Існують інші критерії класифікації управлінських рішень (рис. 11.1):
- затерміномдіїнаслідківрішення:довгострокові, середньострокові та короткострокові;
- за частотою прийняття: одноразові (випадкові) і такі, що повторюються;
- за широтою охоплення: загальні (стосуються всіх співробітників), тематичні та вузькоспеціалізовані;
— за формою підготовки: одноосібні, групові, колективні;
— за складністю' прості та складні;
— за регламентом: контурні, структуровані, алгоритмічні.
Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору засобів і методів їх втілення.
Структуровані передбачають жорстке регламентування (обмеження) дії підлеглих. Ініціатива з їх боку може бути підтримана лише у випадку вирішення другорядних питань.
Алгоритмічні — гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їх ініціативу.
Існує інша класифікація (за Месконом) управлінських рішень.
Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, що виконує свої обов'язки, які обумовлені його посадою.
Ціль організаційного рішення - забезпечити рух до поставлених завдань. Організаційні рішення поділяють на дві групи:
1) запрограмовані,
2) незапрограмовані.
383
>>>384>>>
I
Управлінські рішення
| Характер управлінської ситуації | | Строк дії наслідків | |||||
| | | | | | |||
| | Програмні | | | Довгострокові | |||
| | | ||||||
| Виробничо-ситу ацшні | Середньострокові | ||||||
| Ініціативні | Короткострокові | ||||||
| | | | | | |||
| | | | | | |||
| | | | | | |||
| | | | | | |||
Широта охоплення
Загальні
Вучько-спеціалізовані
Тематичні
Форма
підготовки
Одноосібні
1 рупові
Колективні
Належність до об'єктів управління
Технічні
Організаційні
Економічні
Соціальні
Рис. 11.1. Різновиди управлінських рішень
>>>385>>>
У запрограмованому режимі кількість можливих альтернатив обмежена, вибір має бути зроблений у межах напрямів, заданих організацією.
Незапрограмовані рішення — це рішення, які потребують певною мірою нових ситуацій, вони всередині не структуровані або пов'язані з невідомими чинниками. Це рішення з таких питань: якими мають бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру.
Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рішення, інколи неможливо, яке не матиме негативних наслідків.
Роберт Катц зауважує, що кожне рішення має врівноважувати найбільш суперечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, яке стосується всього підприємства, буде мати негативні наслідки для певних його частин.
Тому слід розглядати організацію з позиції системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Наприклад: фірма відмовилась від звільнення працівників під час спаду виробництва, гарантуючи зайнятість усім робітникам. Хоч додаткові витрати неминучі, але збережено довіру працівників.
Ефективні керівники розуміють, що «флюгерна тактика» не прийняття рішення такою ж мірою незадовільна або навіть гірша, ніж прийняття поганого рішення. Тим не менше трапляються ситуації, в яких вочевидь відмова від вибору буде хорошим рішенням. Наприклад, якщо додаткова інформація має незабаром надійти, а час не є критичним чинником, то можливо краще не приймати рішення негайно.
Підходи до прийняття рішень. Під час розгляду процесу прийняття рішень, треба враховувати два моменти:
1) приймати рішення, як правило легко, але хороше рішення прийняти важко;
2) прийняття рішення - це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (заснований на судженнях) або раціональний характер.
Інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.
385
>>>386>>>
Рішення, основане на судженнях, - це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом.
Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.
11.2. Прочее прийняття рішень
Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій та операцій. Кількість і якість прийняття рішень залежить від керівника, ситуації, стилю керівництва, культури організації. Важливо, щоб кожний керівник, враховуючи ситуацію та свій стиль управління, міг прийняти найефективніше рішення.
Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає у виконанні певної процедури та виконанні обов'язкових дій.
Основні складові процесу прийняття рішень. Діагностика проблеми. Завдання керівника на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, вивченні справи та цілі, попередньому формуванні критеріїв рішення.
Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути чинники, які знаходяться за межами організації, які керівник не в змозі змінити. Такі обмеження звужують прийняття оптимальних рішень. Тому потрібно визначити джерело та суть обмежень і визначити альтернативи, тобто з'ясувати всі можливі дії, які усунуть причини проблеми.
Прийняття рішення. На цій стадії розглядають альтернативні рішення, вибирають ті, які матимуть найбільш сприятливі наслідки.
Реалізація рішення. На стадії реалізації вживають заходів щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.
Контроль за виконанням рішення. У процесі контролю виявляються відхилення і вносять поправки, які допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється зворотний зв'язок між системою, що керує, та системою, якою керують.
Розглянемо детально процес раціонального вирішення проблеми (рис. 11.2).
386
>>>387>>>
Інформація Внутрішні дані Зовнішні дані
Г
| | — — | | - — | н— | | — | — | — — . | |
| | Фільтрація | | |||||||
| | | | інформації | | | | |||
| | | | | | | | |||
| | суб'єкта вління | | | Причини виникнення проблеми | |||||
| Стан | ------------Р- | Цль | | ||||||
| упрг | | | | | |||||
| | | | | | |||||
| ] | | | | | | ||||
| етап | Діагностика проблеми | | |||||||
| 1 | | < | | | | ||||
| етап | Вибір критеріїв та обмежень | | |||||||
| | | | | | | ||||
З етап Вибір альтернатив
4 етап
5 етап
L
і.
Прийняття рішення І
-|
О
п К
"ш п
>s
S
І
а о
ш
J
Вихідна інформація
Рішення
Виконання рішення
Оцінка результатів рішення
Рис. 11.2. Схема прийняття управлінського рішення
387
>>>388>>>
Вирішення проблем, як і управління, - це процес, який є послідовністю пов'язаних між собою кроків. Керівник дбає не тільки про рішення, як таке, але і про його наслідки. Кількість етапів процесу прийняття рішення залежить від конкретної проблеми, але основними є п'ять:
1) діагностика проблеми;
2) формування критеріїв та обмежень для прийняття рішень;
3) визначення альтернатив;
4) оцінка альтернатив;
5) прийняття рішення.
1. Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або правильний та повний діагноз проблеми. Існують два варіанти розгляду проблеми. Відповідно до першого проблемою вважають ситуацію, коли не досягнуто поставлених цілей. Тобто проблема виникає тому, що не відбувається те, що очікували. У цьому випадку усувається відхилення від норми. Розглядається ситуація (прецедент) і керівник вживає заходів, щоб виправити ситуацію.
За другим варіантом як проблему можна розглядати іншу можливість. У цьому випадку керівник виступає як менеджер-підприємець.
Пітер Друкер зауважує, що вирішення проблеми тільки поновлює норму, у той час як результати мають бути наслідком використаних можливостей.
Повністю визначити проблему часом важко тому, що всі частини організації взаємопов'язані. Наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на роботу менеджера з відділу досліджень і розробок. Робота лаборантів впливає на дії лікарів у лікарні. Якщо лаборант зробить помилку, то лікар її поглибить.
Правильно визначити проблему означає наполовину вирішити її, але це важко виконати щодо організаційних рішень. Тому сам діагноз проблеми перетворюється на процедуру в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза у визначенні проблеми — усвідомлення труднощів або можливостей. Треба зібрати та проаналізувати внутрішню та зовнішню інформацію про організацію, використовуючи аналіз ринку (зовнішнє середовище) та фінансових звітів (внутрішнє середовище) через запрошення консультантів з управління, опитування працівників.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Учений Рассел Акофф зауважує, що керівники страждають від надлишку інформації, яка не стосується конкретної проблеми.
388
>>>389>>>
Тому він вважає за потрібне, щоб керівники могли бачити відмінність між релевантною та недоречною інформацією і вміти відокремлювати одну від другої. Релевантна інформація (relevant - стосується справи, доречний) — це дані, що стосуються саме конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація - основа рішення, то цілком доцільно домагатися, по можливості, її максимальної точності та відповідності проблемі. Достовірність інформації залежить від того, наскільки чіткі та чесні стосунки в колективі. Якщо керівник не заохочує чесність, то робітники будуть повідомляти те, що бажає почути їх начальник.
2. Формування обмежень і критеріїв прийняття рішень. Керівник повинен чітко уявляти, чи має організація достатньо ресурсів для реалізації прийнятого рішення. Причиною проблеми можуть бути саме обмеження (наприклад, закон), які керівник не має повноважень змінити. Керівник повинен визначити сутність обмежень, потім виявити альтернативи. Обмеження можуть бути такі, що залежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня кількість робітників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології, ще не досить розробленій, гостра конкуренція і т. ін.
Суттєвим обмеженням усіх управлінських рішень є звуження повноважень усіх членів організації (керівник може прийняти або змінити рішення тільки в тому разі, якщо вище керівництво надало йому таке право). Керівник повинен визначити стандарти, за якими він повинен оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називаються критеріями прийняття рішення.
3. Визначення альтернатив. Визначення альтернатив — формування набору альтернативних рішень проблеми. У найкращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому керівник обмежує кількість варіантів вибору для детального розгляду декількох альтернатив, які є найбільш бажаними.
4. Оцінка альтернатив. Керівник визначає переваги та недоліки кожної з альтернатив і можливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять у собі компроміс. Для зіставлення рішень потрібно мати стандарт, за яким можна вимірювати ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Усі рішення треба виражати в певних формах. Бажано, щоб ця форма була така сама, як і та, в якій виражено ціль (у бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріо-
389
>>>390>>>
ритет, тому рішення можна подавати в грошовому вираженні). Грошове вираження можна використовувати для порівняння наслідків рішень.
Оцінюючи можливі рішення, керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Багато чинників (зовнішнє середовище, неможливість реалізації рішення) можуть завадити втіленню наміченого. Тому, якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невисокий, воно може стати менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає імовірність в оцінку, беручи до уваги ступінь невизначеності, ризики.
5. Прийняття рішення. Якщо проблему правильно визначено, альтернативні рішення ретельно зважено й оцінено, зробити вибір, тобто прийняти рішення, порівняно просто. Керівник обирає альтернативу, яка матиме найбільш сприятливі наслідки. Якщо проблема складна, потрібно враховувати багато компромісів, і якщо інформація і аналіз суб'єктивні, то може статися, що жодна альтернатива не є кращою. У такому випадку керівник покладається на свій досвід.
Реалізація. Харрісон зауважував, що реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди брали участь у прийнятті рішення і щиро вірять в те, що роблять (участь працівників у прийнятті рішень ефективна не завжди).
Зворотний зв'язок. Р. Харрісон стверджував, що система контролю потрібна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прийняття рішення. Зворотний зв'язок дозволяє керівнику коригувати його, поки організація не відчула значних збитків.