Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
11.3.6. Організація та контроль виконання рішень
Організувати виконання рішення - важке завдання, яке потребує знання людей, їх можливостей, методів виконання.
Організація виконання рішень - специфічна діяльність керівника, яка завершує цикл управління.
410
>>>411>>>
Якщо на етапі підготовки та прийняття рішень керівник оперує уявними поняттями, то під час виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка дуже часто відрізняється від ідеальної. Завжди треба враховувати, що керівник організовує не свою діяльність, а працю інших людей (а організацію виконання рішення теж треба організувати).
Проблема полягає в тому, щоб збудувати оптимальну структуру комунікацій керівників і виконавців. Структури таких комунікаційних мереж можуть бути різними, а зв'язки між стороною, яка передає інформацію, та стороною, яка приймає інформацію, можуть здійснюватися по-різному.
Можна виділити такі, які найчастіше застосовують, а саме: 1) ланцюгову, 2) багатозв'язкову, 3) зіркову, 4) ієрархічну.
У ланцюговій системі комунікацій рішення, яке передається з одного кінця ланцюга на інший кінець, стає відомим усім виконавцям та всіма обговорюється. Усі зв'язки в такій комунікації однакові, бракує командного стилю керівництва. Якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації, то така структура розпадається (рис. 11.7).
Рис. 11.7. Ланцюгова структура комунікації
У багатозв'язковій структурі комунікацій усі її учасники пов'язані між собою (рис. 11.8). Цю структуру відрізняють швидкість передачі інформації, стійкість, витривалість.
Рис. 11.8. Багатозв'язкова структура комунікації:
—*■ командна дія; --• відносини координації, В - виконавець; К - керівник
Відносини командування добре виражені. Ці комунікації характерні на рівні первинного колективу.
411
>>>412>>>
У зірковій структурі комунікації виділяється керівник, через якого передаються всі завдання. На ньому замикаються усі зв'язки (рис. 11.9).
©
Рис. 11.9. Зіркова структура комунікації
Для ієрархічної структури комунікацій характерні яскраві командні відносини (рис. 11.10).
і,
ВК [ ВК
Рис. 11.10. Ієрархічна структура комунікації: ВК - виконавець і керівник
Проміжні ступені одночасно є і підлеглими, і командними.
Організаційно-управлінські рішення можуть виглядати як наказ або розпорядження, після чого вони набувають законну силу. Багато рішень в організації бувають у вигляді усних вказівок, завдань, побажань, керівних директив. Головне завдання керівника полягає в тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити координацію та контроль виконання.
Контроль виконання рішень є кінцевою стадією управління. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягнення організацією поставлених цілей.
412
>>>413>>>
За допомогою контролю не тільки виявляють відхилення від за-вданнь, сформульованих у рішенні, але й визначають причини цих відхилень. Можна виділити й інші функції, які виконуються за допомогою контролю виконання:
1. Діагностична функція - головна, провідна функція контролю. Спочатку треба уявити собі істинний стан справ, тобто поставити діагноз.
2. Функція зворотного зв'язку допомагає керівнику впливати на хід робіт.
3. Орієнтовна функція контролю дозволяє керівнику спрямовувати зусилля на об'єкти підвищеної уваги керівника. Ті питання, які випадають з поля зору керівника, не вирішують підлеглі.
4. Стимулююча функція контролю наближена до орієнтовної функції, але націлена на виконання та залучення до процесу праці всіх невикористаних резервів, у першу чергу резервів людського чинника.
5. Корегувальна функція. Керівник вважає, що він перевіряє роботу підлеглого, а насправді підлеглий вже перевірив на практиці ефективність рішення керівника.
6. Педагогічна функція. Виконавець буде сумлінно працювати, якщо контроль побудований ефективно, грамотно, вправно.
Контроль є об'єктивною потребою в тому, що найоптимальніші плани не можуть бути реалізованими, якщо їх не будуть доводити до виконавців та за їх виконанням не буде встановлено об'єктивного і постійного контролю.
11.4. Прийняття рішень в ааміиістратпвно-державному управлінні
Найскладнішим і найвідповідальнішим питанням у процесі управління є прийняття рішень. Будь-яке управлінське рішення припускає вибір одного або більше засобів (ліній поведінки) для досягнення однієї або більше цілей (бажаних виходів). У процесі прийняття рішень зазвичай виділяють чотири фази:
1)виникнення проблеми рішення;
2) формулювання та аналіз проблеми;
3)прийняття рішення;
4)виконання рішення.
Р. Акофф - прихильник «м'якого мислення» в управлінні — пропонує починати перший етап з усебічного зваженого аналізу вихідної позиції. Такий аналіз дозволяє вивчити внутрішнє і зовнішнє сере-
413
>>>414>>>
довища організації (або окремої проблеми), щодо якої приймається певне рішення. В аналіз вихідної позиції можна, а частіше за все потрібно включити з'ясовування всієї картини очікуваних груп тиску та осіб, які приймають рішення. Метою аналізу стартових позицій є проникнення в суть історії, сучасного положення і перспектив розвитку організації, а також очікуваних змін.
Відповідальність за виконаний аналіз несе керівництво організації, але в процес обговорення бажано включати якомога більше компетентних співробітників організації. Аналіз стартових позицій можна почати із чинників успіху минулої діяльності організації - тих характеристик, ресурсів, знань, навичок, можливостей і досягнень, на підставі яких діяльність у запропонованій сфері прийняття рішень вважають успішною. На цьому етапі використовують знання і досвід усієї організації. Треба зауважити, що це не потребує безпосередніх рішень і заходів, потрібен лише складний пошук правильних і найважливіших об'єктів аналізу. Як метод роботи можна порекомендувати, наприклад, спільні обговорення.
Одержані в результаті спільного обговорення чинники успіху створюють основу для такого етапу аналізу стартових позицій. Його можна умовно назвати етапом збору інформації. Дані для аналізу збирають з наявного статистичного або іншого матеріалу анкетуванням, інтерв'юванням, за допомогою соціальних проектних груп і на нарадах із питань розвитку. Основною метою складання аналізу є збір різних даних для висновків і подальшого планування.
Ці зведення можуть бути подані як «жорстка» статистика, матеріали для читання або як «м'які» зведення для оцінок. Зведення з таких різних джерел, як статистика, бухгалтерські звіти та інші розрахунки, можуть вважатися досить об'єктивними, оскільки вони позбавлені суб'єктивних оцінок людей. Суб'єктивні поняття людей, проте, також варто брати до уваги. Загальну думку можна з'ясувати за допомогою анкет, інтерв'ю, спостережень і засідань. Аналіз стартових позицій вважається повним, якщо він містить як «жорсткі», так і «м'які» зведення. Приклад повного аналізу вихідних позицій поданий у роботі фінських фахівців із менеджменту [33] (рис. 11.11). До різних частин аналізу наведено приклади його конкретного змісту. Єдиний аналіз можливостей, небезпек, сильних і слабких сторін діяльності організації називають аналізом чотирьох чинників. Його поділяють на аналіз зовнішніх чинників діяльності організації (можливості і небезпеки) і внутрішніх чинників (сильні та слабкі місця).
414
>>>415>>>
Чинники успіху
| | | | | | | |
| Прогнози | | Очікування пов'язаних груп | ||||
| Очікування змін | | | • клієнтура • кадри | |||
| • інтереси • перешкоди | | | • керівництво підприємства • власники • державна влада • фінансисти • компаньйони | |||
| | | | ||||
| | | | ||||
| Можливості | | | Ризик | |||
| • сфера діяльності • ринки | | | • сфера діяльності • ринки | |||
| • конкуренція • соціальні чинники • політичні чинники • інституціональні чинники | | | • конкуренція • соціальні чинники • політичні чинники • інституційні чинники | |||
| | | | ||||
| Сильні сторони | | Слабкі сторони | ||||
| • у виробництві • на ринках • в економіці • в управлінні • в ресурсах | | | • на виробництві • на ринках • в економіці • в управлінні • в ресурсах | |||
| | | |||||
| | | | ||||
| Висновки | ||||||
| • реагування на прогнози • реагування на очікування пов'язаних груп • використання можливостей | • запобігання небезпекам • зміцнення сильних сторін та їх використання • зміцнення слабких місць | |||||
| | | | ||||
| | Результат | | ||||
| | | • стратегічні плани • річні плани | | |||
Рис. 11.11. Аналіз стартових даних
415
>>>416>>>
Аналіз стартових позицій втратить сенс, якщо в результаті не будуть зроблені потрібні висновки для подальшого етапу прийняття рішень. Точні і глибокі висновки мають бути зроблені на основі всіх етапів аналізу. Вони можуть стосуватися реакції на чекання пов'язаних груп, використання можливостей, які у майбутньому може створити навколишнє середовище, передбачення небезпек, які воно (зовнішнє середовище) може мати в собі, або зміцнення внутрішніх сильних сторін організації та усунення внутрішніх слабкостей організації. У традиційному менеджменті цей метод ще назівають SWOT-аналізом (абревіатура за першими літерами англійських слів: strength - сильні сторони організації, weakness - слабкі сторони організації, opportunities — можливості зовнішнього середовища організації, threats — загрози зовнішнього середовища організації).
Інформацію про типових учасників процесу прийняття адміністративно-державних рішень у демократичному товаристві на різних етапах запропоновано у табл. 11.1.
Таблиця 11.1. Типові учасники процесу прийняття
адміністративно-державних рішень у демократичному товаристві на різних етапах
| Фаза процесу | | | | |
| ухвалення | І | II | III | IV |
| рішення | | | | |
| Учасники | Особистості, | Політичні | Органи | Державна |
| | політичні | партії, | державної | адмініс- |
| | партії, | громадські | адміністрації | трація, |
| | суспільні або | організації, | | громадяни |
| | державні | експерти, | | |
| | організації | державна | | |
| | | адміністрація | | |
| Форми | Передача | Дискусії | Іолосування, | Впливи: |
| участі | аксіом, | | компромісне | примус, |
| | мобілізація | | рішення | угода, |
| | суспільної | | | маніпуляція |
| | думки, різні | | | |
| | форми тиску | | | |
| | (мітинги і | | | |
| | т. ін.) | | | |
416
>>>417>>>
Для того щоб процес прийняття рішень проходив раціонально й ефективно, у другій і третій фазах - під час формулювання та аналізу проблеми, а також під час вибору однієї з альтернатив — можна використовувати прикладні методики конфліктології. Після того, як уся інформація про проблему, яка виникла, надійшла в центр прийняття рішень, під час обговорення проблеми потрібно застосувати правила раціональної дискусії, щоб уникнути загострення конфліктів двох сторін, які протистоять одна одній. До правил раціональної дискусії належать такі.
Правило постановки проблеми: варто перетворити кожне додаткове питання в основне і кожне з них по черзі обговорювати. У цьому випадку основна проблема з'ясується в процесі обговорення і займе центральне місце без тиску з боку будь-якої зі сторін учасників дискусії.
Правило репліки в дискусії: кожний виступ учасників дискусії має містити критику аргументів попередніх ораторів і захищати власні аргументи з обговорюваної проблеми, але не спрямовувати дискусію в бік від основної проблеми.
Правило узгодження важливого значення багатозначних термінів: слід із самого початку домовитися про те, який зміст учасники дискусії будуть вкладати в ключові поняття з існуючої проблеми. Це дозволить уникнути багатьох непорозумінь у подальшій дискусії.
Як приклад можна розглянути проблему розподілу дефіцитних ресурсів (наприклад, лікарської сировини) між різними фармацевтичними підприємствами. Відповідно до розглянутих правил раціональної дискусії насамперед потрібно по черзі розглянути заяви всіх без винятку підприємств, які претендують на цю лікарську сировину. При цьому кожна із зацікавлених сторін має захищати свої аргументи: на які конкретно лікарські препарати буде використано сировину, хто (і з якої причини) є потенційним споживачем цих ліків, чому випускати вітчизняні препарати вигідніше, чим закуповувати аналогічні за кордоном і т. ін.
Одночасно кожна із сторін повинна запропонувати аргументовану критику доказів конкуруючих підприємств: чому випуск інших лікарських препаратів менш важливий, чи можливо закупити інші ліки за кордоном, якщо це дешевше, і т. ін. Із самого початку дискусії сторони повинні домовитися про поняття і терміни, що будуть вживатися під час обговорення проблеми: назви лікарських препаратів, їх призначення, споживчу вартість за умови випуску на кожному з підприємств, вартість аналогічних препаратів за рубежем тощо. Якщо ж учасники обговорення будуть намагатися додержуватися правила раціональної дискусії, то
417
>>>418>>>
основне питання - хто і чому найбільше потребує дефіцитної лікарської сировини - поступово з'ясується в процесі дебатів і займе центральне місце без тиску з боку будь-якої зі сторін учасників дискусії.
Проте на практиці під час обговорення набагато частіше використовують нераціональні методи дискусії: висміювання, іронію, апелювання до авторитетів, використання стереотипів, приписування опоненту певних властивостей, що у цій групі засуджуються, тенденційну інтепретацію висловлювань опонента, щоб звинуватити супротивника у намірах, яких він не мав. Подібна процедура полягає у вибірковому витягу висловлених опонентом суджень і створенні в такий спосіб цілого, яке може викликати у слухачів негативне ставлення до поглядів супротивника. У результаті може перемогти не той, чиє рішення більш ефективніше і більш раціональне, а той, хто за допомогою нераціональних методів ведення дискусії зміг залучити на свій бік більше прихильників. Тому в процесі обговорення потрібно по можливості уникати нераціональних прийомів дискусії, які вносять зайве емоційне напруження в обговорення проблеми.
Для того щоб якомога повно виявити слабкі сторони запропонованих рішень і особливо уникнути некритичних оцінок запланованих соціальних змін, до участі в дискусії можна залучати не тільки представників влади, адміністрації, експертів, але і представників зацікавлених соціальних груп, яких торкається рішення проблеми. Проте групове обговорення може піти по хибному шляху, якщо заздалегідь не врахувати декілька чинників, які спеціалісти називають пастками групового мислення. Нижче наведено сім найпоширеніших таких пасток:
- обмеження дискусії до обговорення одного із запропонованих засобів рішення проблеми, рекомендованого як найкращий варіант;
- блокування інформації, що не відповідає обраному проекту рішення;
- спрощення ситуації, внаслідок чого її сприймають схематично та однобічно;
- нехтування під час аналізу запланованих соціальних змін чинників, які заважають реалізації обраної альтернативи дії (наприклад, бюрократична інерція, опір супротивників проекту тощо);
- однобічне переоцінення або недооцінення дійсного масштабу запланованого рішення (урахування тільки поточних або короткострокових наслідків);