Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
а
| Співвідносність 3 ІНШИМИ стилями | Інтегрованість В ІНШІ СТИЛІ | ||
| Відокремленість від інших стилів | Орієнтованість на виконання певного завдання ------------------------------» | ||
| | | | |
| | • | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
Виробнича орієнтованість Рис. 9.5. Чотири основні стилі керівництва за Реддіном
327
>>>328>>>
Кожен із чотирьох основних стилів може бути ефективним у різних ситуаціях управління. Найважливішими ситуативними умовами за Реддіном є:
1) вимоги, що випливають із природи виконуваного виробничого завдання; фахові знання, потрібні для виконання цього завдання, загальний режим роботи підприємства, а також організаційні принципи прийняття рішень;
2) розуміння організації як принципового способу керівництва трудовим загалом, від якого залежить мікроклімат на підприємстві;
3) стиль керівництва безпосереднього начальника;
4) співпраця із сумісними ланками, яка набуває особливого значення в період найтіснішої взаємодії;
5) співробітники, що перебувають у безпосередньому підпорядкуванні.
Залежно від характеру кожного із ситуативних елементів випливають різні управлінські ситуації. Наприклад, якщо йдеться про управління співробітниками, які одержали легке і чітко структуроване завдання, здатні впевнено його виконати і виконують в автономному режимі, тобто незалежно від інших колег, тоді придатним є усталений, звичайний для цього підприємства спосіб керівництва. Керівник у цій ситуації може задовольнитись загальним контролем дотримання правил технології. Ефективним за таких умов може виявитися і банальний бюрократичний контроль дотримання технологічної процедури.
Якщо керівник опиниться в ситуації, коли його підлеглі виконують важке і недостатньо структуроване завдання, а виконання потребує постійного контакту із суміжниками і частих консультацій з керівником, тоді звичайний стиль чи спосіб керівництва може виявитися малоефективним. Удаватися до нього керівникові не слід, бо це фактично буде не чим іншим з його боку, як злочинним невтручанням у перебіг подій або, за термінологією Реддіна, дезертирством.
Оскільки керівники постійно стикаються з мінливими управлінськими ситуаціями, то від них постійно потрібна управлінська гнучкість, тобто керівники повинні діяти як виробничо-, так і кадрово-орієнтовано.
Загалом треба зауважити, що модель Реддіна може дати керівникові ряд цінних рекомендацій щодо того, як йому себе вести в різних управлінських ситуаціях (рис. 9.6).
328
>>>329>>>
Кадрова орієнтованість
| Місіонер | Прихильник компромісу |
| Дезертир | Автократ |
| Співвідносний стиль | Інтеграційний стиль |
| Відокремлений стиль | Конкретно орієнтований стиль |
| Благодійний керівник | Менеджер |
| Відокремлений стиль | Доброзичливий автократ |
Вища
Виробнича
і • —-"■" орієнтованіть ______
Ефективність кча *
Рис. 9.6. Модель Реддіна
Необхідно застерегти, як і у випадку з управлінськими моделями інших учених, що не варто пропоновані моделі управлінської поведінки розглядати як беззастережне керівництво до дії.
9.7 Ситуативна теорія управління «життєвого ииклу» П. Хєрсі та К. Бленчараа
Херсі та Бленчард, як і Реддін, розрізняють також тільки чотири основні стилі керівництва.
Стиль 1. Інструктаж. Керівник визначає роль кожного з підлеглих під час виконання ним завдання, пояснює, що, де, як, коли і кому робити. На цьому етапі комунікація має односпрямований характер, а саме: від начальника до працівника.
Стиль 2. Обґрунтування. Керівник переконує своїх співробітників у доцільності запропонованої ним схеми виконання завдання. При цьому його аргументація має бути раціональною, але й не позбавленою певних елементів емоційності.
Стиль 3. Співучасть. Керівник і співробітники спільно доходять єдиної думки щодо порядку та способу виконання завдання. Начальник на цьому етапі покладається переважно на кадрово-орієнтований стиль керівництва.
Стиль 4. Делегування. На цьому етапі керівник безпосередньо не втручається, а тільки контролює виконання завдання співробітниками.
329
>>>330>>>
По суті, Херсі та Бленчард розглядають ті самі ситуативні елементи, що і Реддін:
- стиль керівництва безпосереднього начальника;
- робочий мікроклімат у групі працівників;
- специфіку організації праці;
- постановку завдання і труднощі, пов'язані з цим. Вирішальне значення в доборі керівником управлінського стилю
має міра «зрілості» працівника. Причому зрілість визначають не взагалі, а стосовно здатності співробітника виконати певне завдання або частину його.
Так, працівник може мати досить значний творчий потенціал і бути дещо безпорадним у планово-організаційних питаннях.
Ступінь зрілості визначають за допомогою двох комплексів показників:
1. Виробнича і фахова зрілість. За цим комплексом показників визначають фахову і виробничу компетентність працівника, його здатність і досвід планувати роботу і виносити рішення.
2. Психологічна зрілість. За допомогою цього комплексу показників оцінюють:
- інтерес, що його виявляє працівник до того чи іншого завдання;
- ініціативність працівника;
- витримку і наполегливість у досягненні мети;
- ставлення до праці (готовність працювати).
Із сукупності окремих показників постає загальна картина здатності працівника виконати певне завдання. Водночас отримані результати є підставою для вибору в цій ситуації саме такого управлінського стилю, від якого очікується найбільша віддача (рис. 9.7).
Суть ситуативної теорії управління Херсі - Бленчарда полягає у виробленні моделі управлінської поведінки.
Модель 1. Стиль «інструктаж». Якщо співробітник (чи група співробітників) не мають ні здатності, ні бажання виконувати завдання, то до них застосовують переважно виробничо-орієнтований стиль керівництва, який мало зважає на особливі уподобання працівника.
Модель 2. Стиль «обгрунтування». Якщо все-таки працівники виявляють певну виробничу і фахову зрілість, то керівник має враховувати цю обставину і дещо зменшувати виробничо-орієнтований стиль і посилювати кадрово-орієнтований стиль керівництва, аби стимулювати розвиток ініціативності працівника.
330
>>>331>>>
Висока
в З
о ж
н >-
'о, у
в
о
Низька
| Високий ступінь орієн- | Високий ступінь |
| тованості на людські __ | s. орієнтованості на зав- |
| СТОСуНКИ І НИЗЬКИЙ уГ | > дання та високий - |
| - на завдання / | \ на людські |
| Стиль керівника,/ | \ стосунки \ |
| орієнтований / на участь / | \ Обгрунтування |
| у прийнятті / | |
| рішень "N. / | V |
| / 3 | 2 \ |
| / 4 | 1 \ |
| Делегу- / | унструктаж |
| вання / | V |
| /Низький ступінь орієнто- | Високий ступінь орієнто-\ |
| ваності на стосунки | ваності на завдання » |
| та високий - на завдання | та низький - |
| | на стосунки |
Низька
Поведінка, орієнтована на завдання
►Висока
Висока
Модель 4
Середня
Модель З
Модель 2
Низька
Модель 1
Зрілий Зрілість виконавця(ців) Незрілий
Рис. 9.7. Основна модель ситуативної теорії управління Херсі - Бленчарда
Модель 3. Стиль «співучасть». У випадку ще вищого ступеня зрілості співробітників керівник зменшує виробничо-орієнтований і кадрово-орієнтований підходи, аби сприяти розвиткові самостійності працівника.
Модель 4. Стиль «делегування». Якщо працівник здатний і готовий виконувати поставлене перед ним завдання, то керівник фактично не-
331
>>>332>>>
значною мірою впливає на перебіг трудової діяльності співробітника. Він повністю довіряє йому у виконанні певного завдання.
Управлінська модель Херсі - Бленчарда занадто зважає на здатність і готовність виконувати певне завдання, які виявляє кожен із співробітників. Водночас ця модель приділяє мало уваги питанням організації виробничої діяльності, зокрема, централізації (децентралізації) виробничого процесу і порядку прийняття рішень. І це тоді, коли виважене співвідношення централізації (децентралізації), компетентності (відповідальності) має вирішальне значення для керівництва підприємством.
Усе частіше робляться спроби знайти найефективніший стиль керівництва. Ці спроби привели до трансформації питання «Який стиль найкращий?» у вибір стилю керівництва, який би відповідав конкретній ситуації.
9.8. Порівняльний аналіз ситуаційних моделей лідерства
У всіх моделях ситуаційного лідерства звернено головну увагу на вплив зовнішніх чинників, які доповнюють один одного в розумінні феномену лідерства. У цих моделях робиться спроба визначити різні лідерські стилі й обґрунтувати за допомогою ситуаційних змінних ефективність їх застосування. Водночас моделі мають істотні відмінності за набором аналізованих лідерських стилів та за набором ситуаційних чинників і зв'язку між ними. По-різному в моделях визначають ефективність лідерства. Так, у Фідлера - це рівень виконання роботи, у Херсі та Бленчарда до цього ще додається задоволеність працівника. Моделі Фідлера, Херсі та Бленчарда, Хауса і Мітчелла корисніші для підвищення індивідуального рівня виконання роботи.
Модель Фідлера. Ситуаційні чинники:
- відносини «лідер — підлеглий»;
- структурованість роботи;
- владна позиція лідера в організації.
Що лідер думає про підлеглих? Підлеглі віддають перевагу лідерським стилям залежно від структурованості роботи, стосунків, у яких знаходиться з ними лідер, його владної позиції в організації.
Лідерські стилі:
- лідер із високою якістю привабливості - орієнтований на стосунки;
332
>>>333>>>
- лідер із низькою якістю привабливості - орієнтований на роботу;
- найменш привабливий колега.
Що робить ефективний лідері Намагається організувати роботу або налагодити стосунки, або і те й інше відповідно до свого індивідуального стилю. Ефективність означає успіх у цьому напрямі.
Модель Херсі та Блендчарда. Ситуаційні чинники — ступінь зрілості підлеглих:
- зрілість у роботі;
- психологічна зрілість.
Що лідер думає про підлеглих? Підлеглі можуть знаходитися на різних щаблях зрілості, і це буде визначати стосунки лідера з підлеглими і ставлення до роботи, що відповідає зміні ним свого стилю.
Лідерські стилі:
- стиль, що вказує (безпосереднього начальника);
- переконуваний стиль (мікроклімат у групі);
- стиль, що бере участь (специфіка організації праці);
- стиль, що делегує (постановка завдання).
Що робить ефективний лідер} У міру «дорослішання» підлеглих лідер переходить від одного стилю до іншого. Ефективність відображає збіг ситуації та стилю.
Модель Мітчелла та Хауса. Ситуаційні чинники — характеристики підлеглих.
Що лідер думає про підлеглих? У підлеглих є різні потреби, що мають бути задоволені в межах відповідного лідерського стилю.
Лідерські стилі:
- директивний стиль;
- підтримуваний стиль;
- стиль, орієнтований на досягнення;
- стиль, що передбачає прийняття участі в рішеннях.
Що робить ефективний лідер? Використовуючи відповідний стиль і техніку мотивування, лідер «розчищає» шлях підлеглим до найвищої ефективності.
9.9. Сучасні моделі лідерства
Концепція атрибутивного лідерства. Ця концепція спирається на теорію атрибуції, яка пояснює причиново-наслідковий зв'язок між тим, що відбулося, і тим, що люди вважають причиною того, що відбулося.
333
>>>334>>>
Атрибутивний підхід до лідерства. Він випливає з того, що висновки лідера однаковою мірою, як і поведінка підлеглих, обумовлені реагуванням лідера на поведінку підлеглих. Спостерігаючи за роботою підлеглих, лідер одержує інформацію про те, як вона виконується. Залежно від цього він робить свої висновки про поведінку кожного робітника і вибирає стиль своєї поведінки так, щоб адекватно реагувати на поведінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер причиною поганих результатів роботи підлеглого вважає його лінощі, то за цим може бути догана. Якщо ж лідер вважає, що провиною є зовнішні щодо підлеглого чинники, наприклад різко збільшився обсяг роботи, то він постарається вирішити цю проблему по-іншому.
Аналізований підхід припускає, що знання причин, які створили ситуацію, посилює лідерське розуміння і здатність передбачити реагування людей на ситуацію. Концепції та моделі, розроблені на цій основі, намагаються з'ясувати, чому люди поводяться так, а не інакше. При цьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.
У межах цього підходу лідер головним чином виконує роботу інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, які допомагають йому зрозуміти, чому те або інше відбувається. Знайдене в такий спосіб пояснення причин спрямовує його лідерську поведінку.
Визначення лідером причин поведінки підлеглого ґрунтується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення або обставини.
У пошуку причин лідер намагається одержати три різні види інформації про поведінку підлеглих: ступінь відмінності, послідовність і ступінь унікальності. Ступінь відмінності пов'язаний з бажанням керівника зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з огляду на те, наскільки таку поведінку можна віднести до різних аспектів завдання. Лідера цікавить те, наскільки підлеглий послідовний у вияві певної поведінки або як часто він поводить себе саме так. І нарешті, лідер враховує, наскільки інші підлеглі поводяться таким чином. Тобто чи є ця поведінка унікальною, характерною для одного підлеглого або спостерігається у багатьох.
На процес визначення лідером причин того, що трапилося, впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, що спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більше лідер спостерігає за поведінкою підлеглого як результатом його особистих характеристик «внутрішніх причин», тим більше лідер покла-
334
>>>335>>>
дає на підлеглого відповідальності за результати, У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.
Дослідження свідчать, що керівникам властиво «приписувати» успіх у роботі жінок зовнішнім причинам, а невдачу - внутрішнім. По-іншому міркують керівники стосовно працівників чоловічої статі.
Така модель атрибутивного лідерства має істотні відмінності від традиційних моделей, що є описовими і, головне, не відповідають на питання чому}
У моделі є два важливі аспекти. Перший аспект відображає прагнення лідера визначати причини незадовільної роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поведінку підлеглого: відмінні риси, послідовність і ступінь унікальності. Другий аспект відображає відповідну лідерську поведінку, що є наслідком того, що, на думку лідера, є причиною незадовільної роботи. Взаємозв'язок між установленими лідером причинами результатів роботи і його наступною поведінкою визначається тим, хто, на думку лідера, повинен відповідати за те, що трапилося. Якщо лідер вважає, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, на його думку, несе підлеглий, і до нього застосовують відповідні міри покарання.
Подані нижче результати досліджень за цією моделлю викликають значний практичний інтерес:
- підлеглі схильні бачити причини їх незадовільної роботи поза своєю компетентністю, а керівники бачать причину своєї поганої роботи через підлеглих;
- керівники схильні віддавати перевагу внутрішнім причинам і, пояснюючи незадовільну роботу підлеглих, зазвичай виявляють велику пунктуальність та спрямовують свій вплив безпосередньо на підлеглих;
- незадовільна робота підлеглих у минулому відповідно до трьох типів інформації (ступінь відмінності, послідовність, ступінь унікальності) швидше за все зумовить виявлення керівником внутрішніх причин;
- серйозність ситуації, що склалася, приводить керівника до виявлення внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності;
- ухилення (із поясненням) підлеглого від відповідальності або його вибачення за те, що трапилося, робить керівника менш суворим і пунктуальним;
- незмінний рівень виконання роботи переключає увагу керівника з причин, пов'язаних із можливостями підлеглого, на причини, які стосуються кількості прикладених зусиль.
335
>>>336>>>
Дослідження показали, що в межах цієї моделі найімовірніше відбувається не вплив лідера на поведінку підлеглого, а взаємодія між лідером і підлеглим, тобто він своїм реагуванням на міри керівника впливає на самого керівника. При цьому залежно від ефективності лідерства «спіраль» відносин «лідер — підлеглий» може розкручуватися нагору (відносини дають великий ефект) або вниз (відносини дають менший ефект). Останній варіант може врешті-решт призвести до розриву стосунків між учасниками — звільнення робітника або втрати керівником своєї посади.