Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
Підхід з позиції особистісних якостей. Керівництво, лідерство стало об'єктом дослідження, коли на початку XX ст. почали вивчати управління. Проте тільки з 1930 по 1950 pp. вивчення лідерства набуло значного поширення та систематичної основи. Ці ранні дослідження ставили за мету виявити властивості або особисті характеристики ефективних керівників. Відповідно до особистісної теорії лідерства, відомої також як «теорії великих людей», кращі з керівників мають певний набір загальних для всіх особистісних якостей. Розвиваючи цю думку, можна стверджувати, що якби ці якості були відомі, люди могли б навчитися виховувати їх у собі і тим самим ставати ефективними керівниками. Деякі з них такі: рівень інтелекту та знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна та економічна освіта, тзерда впевненість у собі.
У 40-х роках XX ст вчені почали досліджувати зібрані факти щодо співвідношення особистісних якостей та лідерства. На жаль, незважаючи на сотні проведених досліджень, вони не дійшли єдиної думки щодо набору якостей, які неодмінно вирізняють визначного лідера. Учений Стогдил провів комплексний огляд досліджень у сфері лідерства, в якому відзначив, що вивчення особистісних якостей продовжує давати суперечливі результати. Він виявив, що лідери, як правило, вирізнялися інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю та соціально-економічним статусом. Проте Стогдил також відзначив, що в різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особистісні якості. Потім він зробив висновок, з яким би погодилися сучасні вчені-біхевіористи: людина не стає керівником тільки завдяки тому, що вона має певний набір особистісних якостей.
Висновок про те, що не існує певного набору особистісних якостей, які властиві всім ефективним керівникам, часто наводять як доказ того, що ефективність керівництва має ситуативний характер. Проте Стогдил також вважає, що його точка зору не достатньо уточнює особис-тісну природу лідерства. Він стверджує, що існують переконливі докази того, що різні ситуації потребують різних здібностей та якостей, а також що структура особистісних якостей керівника повинна співвідноситися з особистісними якостями, діяльністю та завданнями його підлеглих.
310
>>>311>>>
Поведінковии підхід. Такий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва або стилів поведінки. Це стало серйозним внеском і корисним інструментом розуміння складності управління.
Розчарування в підході до лідерства з позицій особистісних якостей посилювалося тому, що в цей час у теорії управління почала дуже інтенсивно розвиватися біхевіористська школа. Тому немає нічого дивного, що за другим підходом до вивчення лідерства зосереджено увагу на поведінку керівника. Згідно з поведінковим підходом до лідерства ефективність керівника визначається не його особистісними якостями, а швидше манерою поведінки щодо своїх підлеглих.
Незважаючи на те, що поведінковии підхід прискорив вивчення лідерства, зосередивши увагу на фактичній поведінці керівника, який спонукає підлеглих на досягнення цілей організації, його основний недолік полягає в тому, що дослідники передбачають існування одного якогось «оптимального» стилю керівництва Більш ранні автори біхевіористської школи, як правило, розглядали лідерів, які поводили себе демократично і враховували думку інших, як найефективніших у сучасних організаціях. Однак, узагальнюючи результати досліджень, які застосовували саме цей підхід, група авторів стверджує, що не існує одного оптимального стилю керівництва. Згідно з поведінковим підходом до лідирування результативність управління визначається не стільки особистісними якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковии підхід спирається на стиль управління. Стиль управління - це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку він і впливає на робітників організації. При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох чинників, які до того ж постійно змінюються; вони такі: особистісні якості керівника, особистісні якості підлеглих, завдання та дії, які вони виконують, тощо. Унаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю управління. Отже, будь-який зі стилів управління характеризується різним ступенем впливу.
Імовірно, що ефективність стилю залежить від характеру конкретної ситуації, і коли ситуація змінюється, змінюється і відповідний стиль. Більш пізні автори та вчені біхевіористської школи зазвичай визнавали, що потрібний ситуаційний підхід до керівництва. Оптимальний стиль керівництва змінюється залежно від ситуації.
Ситуаційний підхід до лідерства. Ні підхід з позицій особистісних якостей, ні поведінковии підхід не змогли виявити логічне співвідношення між осбистісними якостями або поведінкою керівника, з одного боку, і ефективністю - з іншого. Це не означає, що особистісні
311
>>>312>>>
якості керівника та його поведінка не мають значення для керівництва. Навпаки, вони є суттєвими компонентами успіху. Проте пізніші дослідження показали, що в ефективності управління вирішальну роль можуть зіграти додаткові чинники. Ці ситуаційні чинники включають потреби та особистісні якості підлеглих, характер завдання, вимоги та вплив середовища, а також наявну у керівника інформацію.
Тому сучасна теорія лідерства звернулась до ситуаційного підходу. Вчені намагаються визначити, які стилі поведінки та особистісні якості найбільше відповідають певним ситуаціям. Результати їхніх досліджень показують, що аналогічно тому, як різні ситуації потребують різних організаційних структур, так слід вибирати і різні засоби управління залежно від характеру конкретної ситуації. Це означає, що керівник-лідер повинен уміти поводитися по-різному в різних ситуаціях.
9.2. Системи лідерства за Р. Лайкертом
Група наукових співробітників із Мічиганського університету на чолі з Ренсисом Лайкертом, порівнюючи групи з високою та низькою продуктивністю праці в різних організаціях, зробила висновок, що відмінність у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину (рис. 9.1). Не траплялося жодного керівника, який би виявив обидві ці якості одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Більше того, через характер ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника.
Зосереджений Зосереджений
на роботі на людині
Рис. 9.1. Стилі керівництва за Р. Лайкертом
312
>>>313>>>
Лайкерт запропонував чотири базові системи стилю керівництва: експлуататорсько-авторитарний, доброзичливо-авторитарний, консультативно-демократичний, заснований на участі (табл. 9.1).
Таблиця 9.1. Стилі керівництва за Р. Лайкерта
| Стиль керівництва | Характеристика стилю |
| Експлуататорсько-авторитарний | Керівники мотивують людей погрозою покарання, використанням заохочення, самі приймають рішення |
| Доброзичливо-авторитарний | Керівники впевнені в собі і вірять своїм підлеглим, застосовують для мотивації заохочення, використовують іноді ідеї підлеглих |
| Консультативно-демократичний | Керівники виявляють певну довіру підлеглим, використовують їхні ідеї, консультуються з підлеглими під час прийняття управлінських рішень |
| Заснований на участі | Керівники виявляють повну довіру до підлеглих, вислуховують їхні думки, залучають до всіх видів діяльності, ставляться до підлеглого, як до рівного |
Пізніше було встановлено, що кожний із зазначених стилів «у чистому вигляді» трапляється рідко.
Розглянемо авторитарний та демократичний стилі лідерства на прикладі компаній «Форд» і «Нокіа».
Авторитарний стиль лідерства. Ім'я Генрі Форда стало одним із символів XX ст. Воно нерозривно пов'язане не тільки з історією автомобілебудування, а і з становленням менеджменту як науки. У 1945 р. Генрі Форд, втративши свої ділові якості, став неспроможним контролювати ситуацію на виробництві і у 83-річному віці «патріарх» передав керівництво виробництвом своєму онукові Генрі Форду II. Фінансовий стан «Форд Моторе» почав погіршуватися, стосунки між керівництвом і робітниками були напружені. Але доля усміхнулась Форду II. На виробництві з'явилися спеціалісти зі статистичного обліку, і, заручившись рекомендацією міністра оборони, запропонували свої послуги. Будучи впевненими, що вони зможуть зменшити собівартість продукту, за досить короткий час створили
313
>>>314>>>
нову систему обліку і контролю, і згодом стали частиною нового покоління менеджерів, які вивели компанію з кризи. Згодом деякі з них (Р. Макнамара та Е. Міллер) стають президентами «Форд Моторе», проте невдовзі були звільнені з волі хазяїна. Мабуть авторитарний стиль діда передався Генрі Форду II, який просто не міг терпіти коло себе сильних особистостей.
Найбільш фатально він вплинув на долю одного видатного менеджера — Лі Якокки, завдяки якому компанія повернула в 1960—1970 pp. утрачені позиції. На той час у Якокки були всі шанси до 1968 р. стати наступним президентом «Форд Моторе»; про це свідчить його репутація. У ділових колах він був відомий як талановитий менеджер, який любить свою справу і вміє її виконувати з максимально ефективним результатом. Але Генрі Форд II укладає угоду з колишнім віце-президентом «Дженерал Моторе» Саймоном Кнудсеном. Проте його система управління не була сприйнятою в компанії «Форд». Крім того, Кнудсен намагався керувати фірмою, ігноруючи існуючу в компанії ієрархію влади, і приймав самостійні рішення, нехтуючи думками інших менеджерів. Такий хід справ, звісно, не влаштував Форда-молодшого, тому вже незабаром посада президента стала вакантною.
У 1970 р. цю посаду врешті-решт зайняв Лі Якокка. Він почав знову відроджувати імідж компанії і це йому вдалося. Так у 1972 р. він закріпив позиції фірми у Західній Європі (вийшов на ринок з «Форд-Фієста»). Незважаючи на успіх, який приніс компанії величезні прибутки, стосунки між президентом і хазяїном почали поступово погіршуватись. «...Моя удача з «Фієстою» стала останнім цвяхом, забитим у мою труну...», сказав Лі Якокка.
Починаючи з 1975 р. Генрі Форд поступово реалізовував задуманий план «знищення» талановитого президента компанії. Такі дії призвели до того, що компанія понесла збитки, чого не відбувалося з 1946 р. Якокка все це бачив і розумів, але повністю був відданий справі компанії і вважав, що все наладиться.
Три роки Форд домагався відставки ненависної йому людини, витративши на це великі кошти. Нарешті Якокка був змушений піти з компанії. Це трапилося 15 жовтня 1978 р. Трохи згодом його запросили на керівну посаду в компанію «Крайслер», яка в той час перебувала на межі банкрутства. Там він мав можливість надалі використовувати свої геніальні ідеї і талант керівника. Його цінили, йому вірили, на нього сподівалися. І 13 липня 1983 р. Якокка публічно повідомив про повне погашення усіх заборгованостей, тобто «Крайслер» міцно стала на ноги...
314
>>>315>>>
Таким чином, Генрі Форд II сам собі нашкодив, змусивши піти талановитого керівника. Чи можна назвати звільнення Якокки помилкою? Мабуть, що ні. Форд прекрасно розумів, якого фахівця звільняє. Тому Якокка був звільнений лише через те, що бос вважав його загрозою для себе. Як спеціаліст Форд II нічого особливого не являв собою; справу, яка приносила великі гроші, отримав у спадок. Авторитарний стиль керівництва був для нього єдиною можливістю приховати власну некомпетентність.
Демократичний стиль лідерства. Прикладом такого лідерства можна вважати стиль керівництва у відомій фінській компанії «Нокіа», провідного світового виробника мобільних телефонів; її вартість на фондовій біржі становить 250 млрд дол. Вона почала свою історію 135 років тому, в 1865 р. отримала назву від річки Нокіа, що на півдні Фінляндії. Спочатку «Нокіа» займалась лісоматеріалами. У галузь телекомунікацій корпорація вступила через 100 років після злиття з компаніями «Фініш кейбл ворк» та «Фініш рубер ворк». Перша з них розробляла кабелі для ліній електропередач і телефонних ліній. Компанія розвивалася повільно. Із часом ЇЇ технічні стандарти почали використовувати Іспанія, Таїланд, СРСР та інші країни. Але наприкінці 80-х років XX ст. «Нокіа» почала зазнавати невдач. Падали темпи виробництва та реалізації мобільних телефонів - головної статті прибутків. Компанія почала втрачати один за одним сегменти ринку. Криза вразила і телевізійні та комп'ютерні підрозділи. До того ж у 1991 р. розпався Радянський Союз — перестав існувати могутній сусід Фінляндії та її головний торговий партнер. Асортимент товарів «Нокіа» різко скоротився, почали відходити великі інвестори. У цей період виробництво досягло точки мінімуму. Саме з цього й почалося відродження корпорації. І вже найближчим часом фінська «Нокіа» наполегливіше почала стукати в двері світової бізнес-еліти.
Успіх «Нокіа» пов'язують з ім'ям її теперішнього виконавчого директора Дж. Олліла. Спочатку талановитий менеджер керував підрозділом з виробництва мобільних телефонів, який на той час, незважаючи на ентузіазм працівників, знаходився в кризовому стані. Як виявилося Олліла знав, як знайти вихід з будь-якої ситуації. Він звернувся до підлеглих з планом перебудови та вислухав їх поради. Це дало позитивний результат. І вже після кількох рішучих нововведень усі зрозуміли, що врятувати компанію зуміє тільки він. Корпорація позбавилася «дерев'яного», «гумового» бізнесу та трохи пізніше продала телевізійний і комп'ютерний підрозділи. Він запропонував таку стра-
315
>>>316>>>
тегію діяльності: чітка орієнтація на телекомунікацію та глобалізацію, яка з часом змінювалася декілька разів, але зміст залишався. Олліла стоворив унікальну корпоративну культуру і стиль лідера-керівника, який припускає постійний обмін ідеями між керівником та підлеглими; місце людини в колективі визначається її здібностями, вона має право висловлювати свою думку, може собі дозволяти неординарне мислення, а також має право на помилку. Будь-яке завдання треба розраховувати на виконання командою. Дієздатність компанії визначається тим, як співпрацює команда керівників між собою та із своїми підлеглими. Рішення приймають ті, хто краще за всіх розбирається в питанні. У багатьох випадках формальне лідерство збігається з неформальним, керівниками груп і підрозділів стають співробітники, які мають здібності та користуються повагою свого колективу.
Переваги такого «спонтанного» менеджменту явні: він заохочує творчість, прагнення до підприємництва, особисту відповідальність кожного.
Трапляються випадки, коли неможливо визначити точно, який стиль лідерства домінує в компанії: з одного боку, в організації панує демократичний настрій, а з іншого - жорсткий контроль за виробничим процесом. Такий двосторонній підхід до управління для деяких менеджерів є максимально ефективним. Про це свідчить такий приклад.
Усім відома ситуація у вугільній промисловості, яка стала великою проблемою для України. Донбас охопила криза. Тоді шахта «Краснолиманська» не відрізнялася від інших - шахтарі мітингували, керівництво не орієнтувалось у нових економічних умовах, видобуток вугілля скоротився. Радикальних позитивних змін у цій галузі не сталося, але 1994 р. для шахти «Краснолиманська» став роком другого народження. Вона увійшла до трійки перспективних вугільних підприємств країни. Про економічне диво шахти заговорили спеціалісти, вслід за цим прийшло визнання. Ціла низка нагород характеризувала роботу шахти.
У 1994 р. шахту «Краснолиманську» очолив Зіновій Григорович Пастернак, який уже мав репутацію розумного керівника. Знаючи його професійні та людські якості, краснолиманці повірили в нового директора. А віра в лідера, підкріплена неабиякими його професійними та управлінськими здібностями, - це немало.
Очоливши шахту він перш за все замінив вищий управлінський персонал більш професійними та енергійними керівниками. Підбір но-
316
>>>317>>>
вих кадрів не був одиночним явищем. Нова команда, зберігаючи своє підґрунтя, оновлювалася.
Основою стилю лідерства стало те, що на стадії розроблення рішень 3. Пастернак дотримувався демократичного стилю керівництва. Це забезпечило зворотний зв'язок керівнику; конструктивний контакт з підлеглими, легкий доступ з нижніх рівнів свіжих ідей, критичних зауважень допомагає утримувати в руках авторитарні тенденції. Але в процесі реалізації прийнятих колективно рішень стиль керівництва трансформується - починають домінувати принципи жорсткого менеджменту. Відхилення підлеглих від установлених меж «карається». Дисциплінованість - це якість, яку 3. Пастернак цінує перш за все і вимагає цього від своїх підлеглих. Персонал свідомо приймає такий підхід.
Крім інновацій у системі управління персоналом, керівник серйозно підійшов до інноваційного менеджменту. Було проведено технічну модернізацію підприємства (комп'ютерізація, запуск систем енергозабезпечення тощо). А у 2000 р. розпочалося будівництво двох нових горизонтів і нового блока, які мають замінити чотири спустошені лави.
9.3. Стилі керівництва за Р. Блеііком та аж. Моутон
Найкращого стилю керівництва не існує. У кожному конкретному випадку стиль керівництва визначають такі чинники:
— здібності та особисті якості керівника;
— здібності та особисті якості підлеглих;
— виробничі умови (заводський цех, збутова організація і т. ін.);
— стиль керівництва безпосереднього начальника (дуже часто менеджер управляє підлеглими так, як ним управляє його начальник);
— традиції та принципи управління, які склалися в організації.
Крім названих, на стиль керівництва впливають ще чотири додаткові чинники. Перший з них полягає в тому, що успішність діяльності керівника оцінюється за її результатами за досить великий проміжок часу, тобто діяльність керівника оцінюється не за результатами одного дня роботи його підлеглих, за досягненнями в повсякденній праці за рік і більше.
Другий чинник, на який має зважати керівник, формуючи свій стиль керівництва, — стабільність і гнучкість. Ніщо так не підриває моральний клімат у колективі, як нерозуміння підлеглими стилю керівництва свого
317
>>>318>>>
начальника: одного дня він веде себе як жорсткий автократ, наступного вимагає, щоб підлеглі брали участь у підготовці рішень. Кваліфікований менеджер використовує той стиль керівництва, який для нього є найзручнішим, і лише інколи відходить від нього у разі гострої потреби. Такий керівник розуміє, що короткочасна зміна стилю керівництва з переорієнтацією на інтереси працівників, як правило, сприймається ними, тоді як перехід до керівництва, орієнтованого винятково на виробничі проблеми організації, не викликає схвалення.
Третій чинник - усвідомлення того, що підлеглих цікавить не кількість, а вплив рішень на їх інтереси. Працівника електростанції менше цікавить рішення про переведення електростанції з мазуту на газ, ніж питання про перенесення його робочих змін. Умілий керівник завжди намагається залучити працівників до підготовки рішень, які безпосередньо зачіпають їх інтереси.
Четвертий чинник - урахування під час вибору стилю керівництва його орієнтації. Критерії щодо того, на що слід орієнтуватися, приймаючи рішення, чи на виконання виробничих завдань, чи на інтереси підлеглих, використали Р. Блейк та Дж. Моутон для побудови схеми вибору стилю керівництва (рис. 9.2).
9--!-■
7--6--5 --4--3--2--1 --
# 1.9. «Будинок відпочинку»
9.9. «Команда»
• 5.5. «Організація»
1.1. «Убогість ' управління»
----------1----------1-----
і 9.1. «Жорстка автократія»
-t-
12 3 4 5 6 7 8
Ступінь урахування інтересів виробництва
Рис. 9.2. Управлінська решітка (за Р. Блейком і Дж. Моутон)
Ця схема побудована на системі координат по вертикальній осі, за якою вимірюється міра орієнтації керівника на інтереси працівника (людини), а по горизонтальній - на інтереси виробництва. Кожну вісь
318
>>>319>>>
поділено на дев'ять відрізків. У такому силовому полі розглядаються п'ять основних стилів керівництва.
Стиль 1.1. «Убогість управління». Керівник докладає стільки своїх зусиль та уваги до підлеглих для досягнення цілей організації, щоб його не звільнили з роботи.
Стиль 1.9. «Будинок відпочинку». Керівник зосереджений на добрих, дружніх людських стосунках, але мало приділяє уваги ефективності виконання виробничих завдань.
Стиль 9.1. «Жорстка автократія». Керівник приділяє максимум уваги ефективності виконання виробничих завдань, але мало звертає уваги на морально-психологічний клімат у середовищі підлеглих.
Стиль 5.5. «Організація». Керівник досягає допустимої якості виконання завдань, відшукуючи баланс ефективності та доброго морального настрою.
Стиль 9.9. «Команда». Завдяки посиленій увазі до підлеглих та до ефективності керівник досягає свідомого прагнення підлеглих до досягнення цілей організації, що забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність. Цей стиль найкращий, але його використання потребує високої культури управління в організації.