Тратегія підприємства в контексті підвищення його конкурентоспроможності

Вид материала

Документы

Содержание Список використаних джерел Франчайзинг как способ повышения конкурентоспособности торговой организации в современных условиях. Фгбоу впо « Фгбоу впо « Колодяжна І.В. Ю., к.е.н. Аналіз позиції підприємства в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг Фгбоу впо « Формування ділової активності сільскогосподарських підприємств україни Список використаних джерел Конкурентний статус – передумова забезпечення конкурентоспроможності підприємств торгівлі Познякова О. О., Киндрык Т. А. Особенности упаковки соковой продукции Комбинированные картонные пакеты Список использованной литературы Фгбоу впо « Смирнов Є.М., к.е.н., Мамочкіна М.Г. Працевлаштування молоді як запорука підвищення конкурентоспроможності підприємства

Подобный материал:

• Систематизація та дослідження сучасних теоретико-методологічних підходів до оцінки, 449.68kb.
• Розглянуто передумови підвищення конкурентоспроможності підприємства. Визначено основні, 38.51kb.
• Розглянуто сутність конкурентоспроможності персоналу та методи його оцінки, 41.43kb.
• Інвестиції, їх види І характеристика, 270.81kb.
• 1 Сутність та значення конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності підприємства, 692.09kb.
• 2. Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність, 49.49kb.
• Розділ І теоретичні основи формування конкурентоспроможності в молокопродуктовому підкомплексі, 406.47kb.
• План вступ розділ І. Методологічні та теорЕтичні аспекти конкурентоспроможності продукції, 74.48kb.
• Тарію обліково-аналітичного забезпечення в управлінні маркетинговою діяльністю підприємства, 268.52kb.
• ДГ10 аналіз міжнародного досвіду підвищення конкурентоспроможності регіонів, 129.88kb.

Список використаних джерел

1. Маркетинг менеджмент. Научное издание. / Под ред. д.э.н., проф., академика АЭН Украины Балабановой Л.В. – Донецк: ДонГУЭТ, 2001.–594 с.
   
2. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посіб. –Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенко В.О. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 400 с.
   

Зверева А.О. , к.э.н.

ФБГОУ ВПО «Российский экономический

университет имени Г.В.Плеханова», Москва, Россия


ФРАНЧАЙЗИНГ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.


В современных условиях франчайзинг представляется одной из эффективных форм ведения бизнеса и представляет собой систему экономических отношений, при которой компания – франчайзер - передает другой компании – франчайзи - право (франшизу) на производство, продажу товаров и услуг и на ведение лицензионной деятельности в рамках определенной территории с целью получения прибыли и расширения бизнеса. Такая система бизнеса способствует эффективному развитию компаний-партнеров, повышению их конкурентоспособности; использование чужих ресурсов позволяет завоевывать рынок, минимизирует предпринимательские риски, гарантирует определенную стабильность в получении дохода. Кроме того, франчайзинг является одним из возможных успешных направлений развития малого и среднего предпринимательства.

Франчайзинг в России в целом находится в стадии становления, поскольку существуют значительные различия в экономической ситуации между регионами страны. Однако Москва и Санкт-Петербург подходят к уровню насыщения, именно это заставляет компании постепенно развивать региональный бизнес. Сложность заключается в том, что большинство предпринимателей в регионах с недоверием относятся к договорам франчайзинга.

В сфере торговли в основном используются два различных по принципам организации варианта франчайзинговых сетей: товарный франчайзинг и франчайзинг бизнес-формата. Каждому варианту присущи свои характерные черты. В соответствии с условиями товарного франчайзинга франчайзи становится единственным продавцом товара определенной марки на закрепленной территории и эксклюзивным представителем франчайзера. При этом франчайзи обязуется закупать продукцию только у своего франчайзера и полностью отказывается от реализации аналогичных товаров других фирм, которые могут составить конкуренцию. Иных жестких требований как правило, не выдвигается., однако существуют общие рекомендации по оформлению магазина, наружной рекламе и выкладке товара.

Для франчайзинга бизнес-формата характерна высокая степень регламентации обязанностей, т.е. использование определенных стандартов и правил ведения бизнеса: не только единый дизайн магазинов или соблюдение требования к торговому оборудованию. Это и фирменный стиль, и реклама, жесткие требования к персоналу, правилам обслуживания, регламентированный порядок предоставления отчетности.

Конкурентные преимущества, которые получает торговая компания в качестве дополнительных каналов сбыта и завоевания рынка при использовании франчайзинга вполне очевидны. Предоставляемый франчайзи комплекс сервисных услуг, таких как консультирование, сопровождение, помощь в ведении дел, формирование ассортимента или отбор коллекций с учетом региональных особенностей способствуют в конечном итоге повышению статуса компании – франчайзера.

При построении бизнеса на условия франчайзинга существует, однако, достаточно стандартный перечень ошибок, которые допускают многие участники рынка.

Во-первых, это недостаточно тщательный отбор потенциальных партнеров. Хотя в целом существует дефицит компаний, способных грамотно вести бизнес; зачастую интерес к программам франчайзиинга проявляют партнеры, не имеющие представления о функционировании сферы торговли изнутри и опыта работы в данной сфере. В то время как успешный и знающий партнер в состоянии вывести свой магазин на должный уровень рентабельности.

Во-вторых, это высокая стоимость проектов по открытию партнерских магазинов, которая в действительности может достигать нескольких десятков миллионов рублей. Как правило, самая весомая статья расходов у франчайзи – это ремонт помещения согласно утвержденному дизайн-проекту компании и закупка оборудования. Снижение общей стоимость путем использования для франчайзи более дешевого аналогичного стандартного оборудования, не нарушая общий дизайн магазина по стандартам сети, а также использование более дешевых отделочных материалов (ремонтные работы, освещение, баннеры и т.д.) будет способствовать активизации потенциальных франчайзи.

В-третьих, достаточно часто возникают вопросы относительно формирование ассортимента, поскольку товарное наполнение, как правило, стандартизовано. Это затрудняет деятельность франчайзи, так как магазины открываются в различных городах, с разным количеством населения и уровнем жизни. Возможным решением может быть учет индивидуальных особенностей при формировании ассортимента для каждого франчайзи, а также подбор более дешевого ассортимента для реализации в городах с малым количеством платежеспособного населения.

В-четвертых, многие компании отгружает товар своему франчайзи только после 100% предоплаты, но при этом не работают с остатками. Таким образом, партнер остается с нереализованными товарными запасами, реализация которых в новом сезоне возможна лишь при организации распродаж, что чревато серьезными финансовыми потерями. В среднем у франчайзинговых магазинов наблюдаются остатки в размере 10-15% от заказанных партий, у неквалифицированных партнеров размер остатков может достигать 50%. Возможным решением может стать разработка программ по выкупу остатков по итогам сезона (там где это возможно!) у партнера. Такая программа предполагает выкуп остатков до 15% от сезонного заказа, остатки сверх этого лимита остаются у партнера, мотивируя его в следующем сезоне максимально эффективно работать с посетителями. Реализация выкупленных остатков компанией возможна через собственную розничную сеть во времена сезонных распродаж, а также на закрытых складских распродажах.

В-пятых, в деятельности многих франчайзи наступает момент, когда текущая деятельность либо изживает себя, либо становится неприбыльной для франчайзи, либо франчайзи хочет попробовать что-то новое. Возможным направлением решения является выкуп магазина партнера и перевод его в разряд магазинов собственной розницы, если франчайзи более не хочет заниматься дистрибуцией бренда в своем регионе.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что франчайзинг является достаточно перспективным направлением развития бизнеса. Для франчайзера выгодны многие виды франшиз, однако на каждом этапе развития компания должна искать наиболее приемлемые варианты с целью усиления собственных позиций на рынке. Для франчайзингового бизнеса успех франчайзера напрямую зависит от успеха его франчайзи. В целях развития такой формы предпринимательства необходимо тщательно анализировать текущее положение компании на рынке, поведение конкурентов, уделять значительное внимание отбору потенциальных партнеров, а так же выбирать из множества вариантов развития компании тот, который будет способствовать укреплению ее конкурентных позиций.


Список использованных источников:

1. Колесников В. Построение Франчайзингового бизнеса. –СПб.: «Питер», 2008.
   
2. Сосна С.А., Васильева Е.Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. М., «Академкнига», 2009.
   
3. Стивен Спинелли-мл., Роберт Розенберг, Сью Берли. Франчайзинг – путь к богатству. М., 2007.
   
4. Российская Ассоциация Франчайзинга [Электронный ресурс] - Инвестиционная привлекательность франчайзинга, 2011 - информационно-справочный Интернет-портал. - Режим доступа: ссылка скрыта, свободный. – Загл. с экрана.
   

Иванов Г.Г., д.э.н., Данилова Н.В.

ФГБОУ ВПО «Российский экономический

университет им. Г.В. Плеханова», Москва, Россия


ИДЕОЛОГИЯ «ЛИН» КАК ОСНОВА ПОСТРОЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ В СФЕРЕ ТОРГОВО-ПОСРЕДНИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


В условиях перемен и преобразований, обусловленных системным кризисом поразившим все сферы финансово-хозяйственной деятельности российских предприятий очевидно, что без ответа на вопрос: «Как выжить и успешно развиваться?» необходимо чётко сформулированная цель [4], позволяющая выстроить адекватно сложившейся ситуации систему управления.

В свою очередь вся деятельность по управлению этой системы должна быть четко ориентирована на получение конкурентных преимуществ, опирающихся на ресурсы и организационные способности руководителей этих предприятий. В этой связи целесообразность использования в логистического инструментария и философии «бережливого производства» («лин») [2] следует рассматривать, как некую совокупность обязательных требований, которым должна соответствовать современная система управления, обеспечивающая конкурентоспособность любой организации. Это касается и сферы торгово-посреднической деятельности.

Говоря о необходимости использования идеологии «лин» при построении логистической системы у предприятий и организаций, занимающихся торгово-посреднической деятельностью следует выделить ряд основополагающих принципов этой концепции, которые предполагают:

• непрерывное совершенствование всех процессов в цепочке создания ценности для потребителя, начиная от закупки требуемых товаров до их поставки клиенту;
  
• обеспечение качества и сохранности поставляемых товаров на каждом этапе процесса товародвижения;
  
• использование системы «точно в срок»;
  
• избежание потерь в торговле, связанных с «лин»[1].
  

Создание новой системы товародвижения основанной на принципах лин («как надо») и логистики начинается с формулирования требований, которые она должна выполнять. Эта работа сводится к выбору ряда положений и правил, вытекающих из назначения логистики.

Во-первых, логистическая система является частью общеуправленческой системы фирмы. Это означает, что выявляя и аккумулируя у себя совместно со службой маркетинга всю информацию об объемах и структуре необходимой потребности в товарных ресурсах, эта система берёт на себя ответственность за синхронизацию движения товаропотоков фирмы, выполняя таким образом основную «планово-регулирующую» функцию управления товародвижением, как внутри организации, так и за её пределами.

Во-вторых, в логистической системе в качестве «объекта» управления выступает понятие потока товаров, денег и информации во всех звеньях цепи движения товарных ресурсов.

В-третьих, «предметом» управленческой деятельности этой системы являются отношения, которые возникают в процессе товародвижения, как между отдельными предприятиями и организациями, так и внутри самой организации между её структурными подразделениями.

Иными словами, логистическая деятельность — это поиск компромиссных решений, связанных с урегулированием возникающих противоречий и конфликтов. Расчет и экономическое обоснование чего и сколько требуется закупать, в каком количестве хранить, по каким ценам продавать, первоочередность доставки заказанных различными службами и отделами товаров и многое другое теперь является прерогативой одного подразделения. Логично предположить, что для осуществления этой координации в структуре фирмы-оптовика данная служба наделяется более широкими правами и полномочиями, свидетельствующими о повышении её статуса.

В заключении следует обязательно отметить, что построение и внедрение принципов «лин» и логистики сопряжено со значительными трудностями не только технического характера, но и человеческого фактора. Здесь крайне важны — желание руководства довести до конца намеченные перемены по реорганизации системы товародвижения, способность коллектива к обучению и командной форме работы, а также открытость по отношению к нововведениям.


Список использованных источников

1. Букреев М.. Лин: скорость плюс качество. //Торговое оборудование в России. – №2. – 2007.
   
2. Вумек Д.П., Джонс Д.Т.. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 — 473с.
   
3. Пурлик В.М.. Логистика торгово-посреднической деятельности — М.: Высшая школа, 1995 — 202с.
   
4. Пурлик В.М.. Цели фирмы сквозь призму современных теорий. //Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (Государство и общество). – 2009. – №3.
   
5. Хэссиг К., Арнольд М. Информационная логистика и менеджмент потока работ. //Проблемы теории и практики управления. – №5. – 1997.
   

Каращук О.С., к.э.н.

ФГБОУ ВПО «Российский экономический

университет им. Г.В. Плеханова», Москва, Россия


СТАНДАРТИЗАЦИЯ КАЧЕСТВА ТОРГОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ


В современных условиях в России наиболее передовые торговые предприятия пришли к пониманию необходимости разработки и использования стандартов качества торгового обслуживания (КТО).

Стандарт КТО представляет собой нормативный документ торгового предприятия, содержащий технологию и правила обслуживания покупателей. Технология обслуживания - это пошаговая инструкция, описывающая содержание операций обслуживания и последовательность их осуществления. Правила представляют собой обязательные требования к обслуживанию. Цель стандарта КТО — обеспечить предприятию конкурентные преимущества. Наличие стандартов гарантирует, что независимо от обслуживающего работника, покупатель получит обслуживание фирменного качества, которое предлагает конкретное торговое предприятие. Изучение практики работы предприятий торговли России, в которых уже используются стандарты КТО, показывает, что стандарт может быть образован из следующих компонентов (табл. 1).


Таблица 1. – Компоненты стандарта КТО

Компоненты стандарта	Основное содержание	Возможные составляющие отдельных компонентов
Стандарт технологии обслуживания	Описывает порядок оказания услуги, необходимые знания о характеристиках товаров и услуг, а также компетентность об ответственности	Правила организации рабочего места Правила и технология обслуживания покупателя Правила трудовой дисциплины работника Требования к внешнему виду работника Организация размещения и выкладки товаров в торговом зале (мерчандайзинг)
Стандарт коммуникации обслуживания	Описывает правила и требования к порядку непосредственного взаимодействия с покупателем	Правила общения и поведения с покупателем Технология действий работника в нестандартных ситуациях

Стандарт КТО предприятия торговли, согласно схеме Траута, рекомендуем формировать с использованием конкурентных преимуществ по одному из трех направлений: выгодное соотношение «цена-качество», лучшее качество, близость к покупателю.

Конкурентное преимущество по соотношению «цена-качество» предполагает набор наиболее важных для целевого потребителя параметров качества за минимальные деньги. Лучшее качество обеспечивается, если товары и услуги обладают уникальными свойствами по одному или нескольким важным для потребителя параметрам. Близость к покупателю предполагает расположение помещения предприятия в шаговой доступности от потенциального потребителя либо возможность выездного обслуживания к месту его нахождения.

Для разработки стандарта КТО торговому предприятию необходимо осуществить совокупность определенных мероприятий, в т.ч.:

1) изучить целевых потребителей (определить целевые сегменты, обосновать конкурентные преимущества по качеству);

2) установить стандартные требования к КТО (определить ограничения по качеству, разработать совокупность компонентов стандарта КТО, уточнить должностные инструкции работников);

3) внедрить в практику стандарты КТО (обучить работников качественному обслуживанию, создать мотивацию качества, обеспечить контроль);

4) создать мониторинг КТО (организовать сбор информации о качестве, обеспечить анализ качества с позиций предприятия и покупателей, внедрить систему уточнения стандартов КТО, осуществить регулирование качества).

Внедрение стандарта КТО обеспечивает конкурентные преимущества торговому предприятию:

- достижение единого качества услуг и обслуживания (узнаваемое, предсказуемое обслуживание);

- оптимизацию торгово-оперативных процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий работников);

- понятность рабочего процесса, минимизацию времени на адаптацию новых работников;

- совершенствование мотивации работников за счет упорядочения критериев оценки;

- создание основ для оценки динамики качества обслуживания во времени и сравнения показателей качества с конкурентами.


Колодяжна І.В. Ю., к.е.н.

Донецький націнальний університет економіки і

торгівлі імені Михайла Туган – Барановського, Донецьк, Україна


АНАЛІЗ ПОЗИЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА В КОНКУРЕНТНІЙ БОРОТЬБІ ЗА МЕТОДОМ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ


В період економічної кризи в Україні загальним для підприємств усіх видів прагнення до стійкого розвитку, високої конкурентоспроможності і виживання в економічно нестабільних умовах. Для того, щоб вижити, підприємствам необхідно постійно відстежувати і реагувати на всі зміни, що відбуваються в їхньому конкурентному середовищі з метою забезпечення формування конкурентних переваг, і, відповідно, збереження своїх позицій на ринку. Конкурентні переваги виникають там і тоді, де виникає і розвивається конкуренція.

Метою дослідження є визначення конкурентних переваг, характеристика типів конкурентних переваг і методології проведення аналізу позиції підприємства в конкурентній боротьбі за методом конкурентних переваг.

Нові тенденції в розвитку світової торгівлі останніми десятиріччями потребували перегляду ортодоксальних поглядів на проблему стратегічного управління підприємством. Конкурентна перевага – рівень ефективного використання наявних у розпорядженні підприємства всіх видів ресурсів, а також накопичення їх для майбутнього споживання.

Конкурентоспроможність може бути оцінена тільки в межах групи підприємств, які випускають однакові товари. Конкурентоспроможність – поняття відносне. Підприємство в межах регіональної групи може бути визнано конкурентоспроможним, а на світовому ринку – ні.

На думку М. Портера [1], найскладніше визначити характеристики конкурентної переваги підприємства над іншими виробниками. Ці характеристики можуть бути різноманітними й стосуватися товару, форм виробництва або продажу, які є специфічними для підприємства чи товару. Зазначена перевага є, таким чином, відносною порівняно з пріоритетним конкурентом, який займає найкращу позицію на ринку або в його конкретному сегменті. Відносна перевага конкурента може бути внутрішньою та зовнішньою.

Зовнішня конкурентна перевага – це перевага у властивостях товару, яка створює цінність для покупця завдяки повнішому задоволенню його потреби. Ця перевага збільшує ринкову силу підприємства, тому вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.

Внутрішня конкурентна перевага – це перевага підприємства у витратах виробництва, яка створює цінність для виробника внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує підприємству більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав'язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність.

Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походження, часто можуть бути несумісними. Вважають, що ці переваги можна виявити під час визначення ринкової сили (співвідношення максимальної ціни продажу товару конкретного підприємства й ціни пріоритетного конкурента) та продуктивності (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретного підприємства й пріоритетного конкурента) [2].

Для оцінки ринкової сили використовують дані, отримані при дослідженні іміджу марки (цінність, яка сприймається ринком, і еластичність за ціною). Аналіз продуктивності ґрунтується на кривій досвіду або інформації про конкурентів.

Водночас виявлення конкурентної переваги стикається з певними проблемами: вибір базового об'єкта для порівняння підприємства-лідера в межах стратегічної зони господарювання; формування критеріїв конкурентоспроможності підприємства; необхідність сканування ринку, зокрема за межами країни, тому що недостатня інформація про діяльність конкурентів може створити у керівництва необґрунтоване враження про власні переваги [3]. Звідси випливає, що здатність підприємства реалізувати свою конкурентну перевагу залежить не тільки від прямих конкурентів, з якими воно стикається, але й від потенційних конкурентів, товарів-замінників, клієнтів і постачальників. Дві перші сили створюють пряму, а дві інші – непряму загрозу. Саме взаємодія цих сил визначає, в результаті, конкурентні переваги підприємства на конкретному ринку.

Результати оцінки конкурентоспроможності підприємства за конкурентними перевагами використовують, аналізуючи портфель видів його діяльності за методом БКГ та розробляючи конкурентні стратегії стратегічного господарського центру. Конкурентні переваги у видах діяльності є наслідком ефективності операційної діяльності і конкурентної стратегії, визначаючи таким чином економічність і результативність дій підприємства в цілому.


Список використаних джерел

1. Портер М.Е. Стратегія конкуренції / Майкл Портер. -Пер. с анг. – К.: Основа, 1998. – 309 с.

2. Кара А. Методика оценки конкурентоспособности предприятия на рынке / А. Кара. Е. Ерохина // АИМ - Пресс. – 2003. – №12. – С. 10–19.

3. Позняк С.В. Конкурентні переваги і конкурентоспроможність / С.В. Позняк // Актуальні проблеми економіки.– 2002.– №1. – С. 50–53.

Леонова Ю.Г.

ФГБОУ ВПО «Российский экономический

университет им. Г.В. Плеханова», Москва, Россия


СУЩНОСТЬ И СЛАГАЕМЫЕ конкурентоспособности оптовых торговых ОРГАНИЗАЦИЙ


Адаптация оптовых торговых организаций к условиям конкретного товарного рынка, их развитие в рыночной среде непосредственно связаны с понятием конкурентоспособности, являющимся основополагающим фактором успеха в бизнесе и обеспечении внутрифирменной экономической безопасности.

Несмотря на значительное количество исследований и публикаций по проблемам конкурентоспособности, многие ее составляющие остаются дискуссионными в силу широты и многогранности этого сложного явления.

Конкурентоспособность оптовой торговой организации можно определить как ее сравнительные преимущества по отношению к другим организациям данной подотрасли, характеризующие степень её возможности удовлетворять требованиям поставщиков и покупателей в условиях свободного рынка при сохранении или увеличении доходности организации.

Конкурентоспособность оптовых торговых организаций как субъектов товарного рынка является оценочным показателем результативности управления, характеризуя их способность к развитию под воздействием внутренних и внешних факторов.

При этом в числе внешних факторов конкурентоспособности оптовой торговой организации можно определить, во-первых, воздействие экономических, административных, социально-культурных, экологических и т.п. процессов в районе ее деятельности (факторы макросреды), во-вторых, основные характеристики конкретного рынка деятельности оптовой организации, как-то: его тип, емкость, сбалансированность, состояние инфраструктуры, наличие и возможности конкурентов и т.д.

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность оптовой организации, относятся все ее собственные потенциальные возможности, т.е., научно-технический, торгово-технологический, финан­сово-экономический, маркетинговый, кадровый потенциал, уровень материально-технической базы, ассортимент и качество товаров и услуг, уровень сервис­ного и гарантийного обслуживания, ценовая политика и др.

Ряд данных факторов будет оказывать воздействие на потребителя, учитываться им при анализе конкурирующих организаций, и, та­ким образом, принимать непосредственное участие в конкурентной борьбе, которую оптовая организация ведет за потребителя.

Причем в отличие от рынка конечных потребителей, которые, анализируют только потребительские характеристики товара и его цену, на рынке посредников в сравнительный анализ включаются многочисленные дополнительные характеристики, свойственные только организации в целом. Среди них, прежде всего, стоит отметить имидж самой оптовой организации, широту товарного ассортимента, надежность поставок, гибкость условий платежа, оказание до­полнительных услуг и т.д.

Другие факторы будут свиде­тельствовать об эффективности функционирования управленческого аппарата, и будут составлять базу для названных выше «потребительских» характеристик оптовой торговой организации.

Важнейшими слагаемыми системы конкурентоспособности организации оптовой торговли являются конкурентоспособность реализуемых ей товаров и конкурентоспособность оказываемых услуг.

При этом, имея тесную взаимообусловленность, категории «конкурентоспособность товаров и услуг» и «конкурентоспособность оптовой торговой организации» отличаются по своей экономической сущности.

Это, в частности, обусловлено тем, что данные категории определяются и применимы к разным временным промежуткам: конкурентоспособность товаров и услуг определяется в любой краткий промежуток времени, а конкурентоспособность оптовой торговой организации применима к довольно длительному периоду времени.

Возможности оптовой фирмы конкурировать на конкретном рынке зависят не только от конкурентоспособности реализуемых ей товаров и предоставляемых услуг, но и от совокупности социально-экономических и организационных факторов и методов ее деятельности. Таким образом, конкурентоспособность оптовой организации представляет собой более широкую категорию, чем конкурентоспособность реализуемых ей товаров и предоставляемого обслуживания. Конкурентоспособность товаров и услуг и конкурентоспособность оптовой торговой организации соотносятся как часть и целое и представляют собой различные уровни конкурентоспособности

В экономической литературе принято рассматривать конкурентоспособность в аспекте понятия «конкурентное преимущество». Конкурентное преимущество отражает те характеристики товаров и услуг, которые создают для организации определенное превосходство над непосредственными конкурентами.

Специфика деятельности оптовых организаций играет важную роль при формирова­нии их конкурентных преимуществ. По сравнению со сферой розничной торговли к таким отличительным особенностям можно отнести: меньшее влияние фактора размещения оптовых организаций; масштабы организации, так как оптовые сделки, как правило, крупнее розничных.

С учетом выделенных выше факторов конкурентоспособности, можно резюмировать, что ключевые конкурентные преимущества оптовых организаций включают такие, как высокое качество товаров и его устойчивость; необходимая широта, глубина, сбалансированность и устойчивость предоставляемого товарного ассортимента, высокий уровень, надежность и комплексность обслуживания, применение различных форм оплаты, прогрессивных информационных систем управления и контроля; высокая квалификация персонала; гибкая ценовая политика (система скидок, индивидуальные цены).


Меречина Ю.О.

Житомирський національний агроекологічний

університет , Житомир, Україна


ФОРМУВАННЯ ДІЛОВОЇ АКТИВНОСТІ СІЛЬСКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВ УКРАЇНИ


В умовах ринкової економіки, в даний час, підвищилась самостійність сільськогосподарського підприємства, їх юридична і економічна відповідальність. Тому, значною мірою стабільність фінансового положення сільськогосподарського підприємства, на нашу думку, обумовлюється його діловою активністю.

Аналіз ділової активності є актуальним в наш час, тому що ділова активність є візитною карткою в справі бізнесу і формує імідж організаціям і підприємствам.

Ділова активність відображає можливості потенціального розвитку сільського господарського підприємства, рівень ефективного використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. В наш час «ділова активність» використовується економістами, як на макро-, так і на мікро-рівнях. Так, у широкому розумінні ділова активність спрямована на підвищення конкурентоспроможності сільськогосподарського підприємства та охоплює всі його зусилля і заходи. Такий підхід передбачає оцінку ділової репутації підприємства, конкурентних переваг продукції та широту ринків збуту. В іншому сенсі термін «ділова активність» розглядають у контексті фінансового аналізу – а саме – на рівні операційної, поточної і комерційної діяльностей. Суб`єктами, які зацікавлені в забезпечені ділової активності сільськогосподарського підприємства є:

• органи державної влади;
  
• постачальники і покупці;
  
• власники, акціонери;
  
• працівники підприємства;
  
• банки і кредитори;
  
• інвестори [2,c.172].
  

Кожна група користувачів інформації при проведенні аналізу ділової активності переслідує власні цілі. Власникам підприємств цей аналіз потрібен для ефективного здійснення управління, своєчасного подолання виникаючих проблем, які виникли у подальшому розвитку сільськогосподарського підприємства. А для працівників даного підприємства позитивне значення показників ділової активності буде відображатися у зростанні оплати праці, покращені умов праці, соціального забезпечення. Тому, щоб знизити свої ризики за позичками та внесками аналізують ділову активність сільськогосподарського підприємства кредитори та інвестори.

Аналіз ділової активності проводиться на двох рівнях: якісному і кількісному. Якісна оцінка здійснюється шляхом порівняння діяльності даної компанії з підприємствами однаковими за сферою застосування капіталу.

Кількісний рівень оцінки проводиться на основі показників за ступенем виконання плану, та ефективності використання ресурсів.

На ділову активність сільськогосподарського підприємства впливають фактори, які можна поділити на зовнішні та внутрішні (рис.1) [1,с.368].



Рис.1 Фактори, які впливають на ділову активність сільськогосподарського підприємства

Зовнішні фактори включають в себе політичні, економічні, конкурентні, науково-технічні чинники, вплив міжнародної політики та конкуренції. Внутрішні, це ті, які напряму пов`язані з діяльністю підприємства.

Оцінка ділової активності займає провідне місце в аналізі діяльності сільськогосподарського підприємства, а отже і в системі завдань фінансового аналізу [1,c.372].

Поняття ділової активності, його поява і розвиток, діалектич­но зумовлене та практично виправдане, оскільки в повній мірі відображує суть змін в економіці. Адже, ділова активність сільськогосподарського підприємства, ми вважаємо, відображається в динамічності її розвитку, розширенні ринків збуту своєї продукції та в ефективному використанні економічного потенціалу.


Список використаних джерел

1. Базилінська О.Я. Фінансовий аналіз: теорія і практика / О.Я. Базилінська. – К.: ЦУЛ, 2011- 428 с.
   
2. Аніскін Ю.П. Фінансовий аналіз підприємства / Ю.П. Аніскін, А.Ф. Сергеев, М.А. Ревякина. - М.: Омега-Л, 2005. -237 с.
   

Павлик І.Л.

Вищий навчальний заклад Укоопспілки

"Полтавський університет економіки і торгівлі", Полтава, Україна


КОНКУРЕНТНИЙ СТАТУС – ПЕРЕДУМОВА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ ТОРГІВЛІ


Підприємству в умовах ринку необхідно дбати про забезпечення конкурентоспроможності.

Економічне зростання за своєю сутністю має відновлювальний характер і ґрунтується, головним чином, на підвищенні рівня конкурентоспроможності підприємства. Це потребує постійного урахування особливостей національної економіки, умов діяльності підприємства та чинників, котрі сприяють забезпеченню стійкості підприємства [1].

Вирішенню проблеми забезпечення конкурентоспроможності присвячена значна кількість наукових робіт українських та зарубіжних вчених. Разом з тим, низка важливих аспектів вимагає поглиблення подальших досліджень.

Нині значна кількість українських підприємств, де не є винятком і підприємства торгівлі, не забезпечують належного рівня конкурентоспроможності [2]. Для формування конкурентоспроможності важливим чинником є вивчення попиту, у тому числі і дослідження незадоволеного попиту на товари. Попит на товар визначається потребою у товарі та платоспроможністю покупця.

Серед основних чинників досягнення конкурентоспроможності підприємств торгівлі наголосимо на наступних [3]:

місце розташування;

ефективна реклама;

швидке оновлення асортименту товарів та надання гарантій;

формування ефективної цінової політики;

рівень обслуговування споживачів.

Індикатором конкурентоспроможності підприємства є його конкурентний статус. Саме він визначає передумови досягнення підприємством торгівлі рівня конкурентоспроможності [4]. Такі передумови визначаються :

стратегічним потенціалом підприємства;

рівнем менеджменту;

рівнем кваліфікації персоналу.

При аналізі власного конкурентного статусу підприємству торгівлі необхідно:

оцінити наявність та ефективність використання потенціалу;

оцінити вплив чинників зовнішнього середовища;

визначити ефективність джерел забезпечення товарообороту.

Таким чином, основою для формування і підтримки рівня конкурентоспроможності підприємства торгівлі є оцінка його конкурентного статусу.

Конкурентоспроможність підприємства торгівлі характеризується його здатністю випереджати конкурентів у забезпеченні потреб споживачів шляхом ефективного використання накопиченого потенціалу протягом тривалого періоду часу на конкретному ринковому сегменті.

Рівень конкурентоспроможності підприємств торгівлі значною мірою залежить від асортименту, ціни і якості товарів, що пропонуються потенційним покупцям.

Для підвищення цього рівня підприємства мають використовувати сучасні методи планування, прогнозування, розвивати маркетинг [5].

На сучасному етапі розвитку ринкових відносин виникає необхідність пошуку шляхів підвищення рівня конкурентоспроможності підприємств торгівлі. За нашим переконанням, конкурентоспроможність підприємства торгівлі варто розглядати як особливу площину, в якій у певних межах та за певних умов інтереси покупців та продавців збігаються.

Таким чином, формування конкурентного статусу підприємств торгівлі є важливою передумовою забезпечення їх конкурентоспроможності.

Список використаних джерел

1. Галелюк М.М. Система понять, які характеризують конкурентний стан підприємства / М.М. Галелюк, С.Б. Романишин // Науковий вісник НЛТУ України. – 2009. – Вип. 19.1 – С. 174 – 181.
   
2. Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: навч. посіб. / С.М. Клименко, Т.В. Омельяненко, Д.О. Барабась, О.С. Дуброва. – 2-е вид. – К.: КНЕУ, 2009. – 520 с.
   
3. Міценко Н.Г. Конкурентоспроможність і конкурентні переваги підприємства в сучасних ринкових умовах / Н.Г.Міценко, О.С. Смик // Науковий вісник НЛТУ України. – 2009. – Вип. 19.3 – С. 243 – 247.
   
4. Пазинич В.I. Фінансовий менеджмент: навчальний посібник / В.I. Пазинич, А.В. Шулешко. – К.: ЦУЛ, 2011. – 408 с.
   
5. Шипуліна В.О. Оцінка конкурентних позицій підприємства на ринку / В.О. Шипуліна, В.Є. Майборода // Вісник Хмельницького національного університету 2009. – № 4, т. 2 – С. 99 – 102.
   

Пічугіна Т.С., д.е.н., Забродська Л.Д., к.е.н.

Харківський державний університет

харчування та торгівлі, Харків, Україна


СТРУКТУРУВАННЯ КонкурентнИХ переваг персоналу як ОСНОВА ВИЗНАЧЕННЯ джерел формування конкурентоспроможності ПІДПРИЄМСТВА


Управління персоналом підприємства найчастіше розглядається крізь призму таких понять як кваліфікація персоналу, мотивація персоналу, управління людськими потребами, інноваційний потенціал системи менеджменту персоналу, оцінка індивідуально-психологічних характеристик персоналу тощо. Проте, часто не враховується аспект формування конкурентних переваг персоналу як надзвичайно важливого чинника підвищення конкурентоспроможності підприємства, що обумовлює актуальність даного дослідження.

Конкурентоспроможність підприємства визначається його конкурентною позицією, а конкурентна позиція, у свою чергу, - конкурентною перевагою. Конкурентна перевага підприємства визначається цілою системою показників, що відбивають різні аспекти його діяльності, у тому числі показниками оцінка конкурентної позиції персоналу.

В існуючих підходах оцінка конкурентної позиції персоналу підприємства найчастіше є складовою частиною оцінки конкурентної позиції підприємства в цілому. У спеціальній літературі існує кілька підходів до оцінки конкурентної позиції будь-якого об’єкта дослідження. Однією з найбільш поширених методик матричної групи оцінки конкурентних позицій будь-якого об’єкта дослідження є SWOT-аналіз, який можливо застосувати при визначенні конкурентних позицій та конкурентних переваг будь-якого об’єкта дослідження, у тому числі, персоналу підприємства.

Один з методів, який дозволяє оцінити ступінь використання наявних конкурентних переваг персоналу підприємства, ґрунтується на аналізі підсумків роботи підприємства в цілому. Найчастіше такими складовими виступають часткові показники роботи підприємства. Автори деяких з цих методів вважають, що одним із ключових моментів, що впливають на конкурентну позицію підприємства, виступає ефективне використання персоналу. Такі методи поєднують у собі матричний і портфельний підходи. До таких складних способів можна віднести матрицю «McKinsey» ”, яка є розвитком на більш детальному рівні широко відомої матриці Бостонcької Консалтингової группи (БКГ), а також матриця «General Electric» – «McKinsey» (GE - MK). Такий складний підхід дає можливість поєднати достоїнства матричного й портфельного методів при розробці стратегії підприємства, тобто наочність, простоту і відображення динаміки змін, властиві матричному методові, з деталізацією й мобільністю портфельного підходу.

Відносно до персоналу підприємства, потенційними внутрішніми сильними сторонами персоналу підприємства як об’єкта дослідження є високий ступінь стійкості конкурентних переваг персоналу, висока кваліфікація, компетентність, великий досвід роботи працівників та ін. До числа потенційних зовнішніх можливостей відносно до персоналу належать можливість наймання нових кадрів високої кваліфікації, компетентності, досвіду та стажу роботи, можливість швидкого підвищення кваліфікації працівників у зв’язку з впровадженням сучасних, більш досконалих методів перепідготовки, ослаблення позицій фірм-конкурентів відносно до стратегічного управління їх персоналом. Потенційні внутрішні слабкі сторони персоналу містять у собі відсутність чіткого стратегічного напрямку розвитку персоналу, недолік управлінського досвіду й уміння керівництва відносно до здійснення стратегії управління персоналом, недостатньо продуману політику підприємства відносно до витрат на реалізацію стратегії управління персоналом, у тому числі, низький рівень компетентності та низьку кваліфікацію працівників, невеликий стаж роботи та недостатній рівень досвіду кадрового складу підприємства, надмірне зосередження підприємства на витратах. Можливість чіткого визначення наявності конкурентних переваг персоналу й потенційних можливостей їхнього розвитку є перевагою такого підходу.

У цілому до сукупності чинників внутрішнього середовища, що впливають на систему управління персоналом підприємства та створення конкурентних переваг персоналу можна віднести групи організаційно-технічних, психофізіологічних, соціально-економічних чинників та чинників організації управління праці.

Відносно до персоналу підприємства, потенційними зовнішніми чинниками є демографічний склад населення, частка трудових ресурсів у загальній кількості населення, рівень зайнятості трудових ресурсів, якісний склад трудових ресурсів, інфраструктура та кон’юнктура ринку праці, мобільність робочої сили, створення державних програм забезпечення робочими місцями, підготовки та перепідготовки кадрів, правове та інформаційне забезпечення функціонування ринку робочої сили.

У цілому до сукупності чинників зовнішнього середовища, що впливають на систему управління персоналом підприємств можна віднести групи чинників щодо: соціально-економічних умов розвитку країни, регіону, області; структури трудових ресурсів країни, регіону, області; основних елементів ринку робочої сили; державного регулювання ринку робочої сили.

Виокремлення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на розвиток конкурентних переваг персоналу, дозволяє визначити джерела формування конкурентоспроможності підприємства. Враховуючи місце персоналу в розвитку підприємства за сучасних умов господарювання, слід зауважити, що конкурентоспроможність персоналу є одним з найважливіших чинників формування конкурентоспроможності підприємства. Аналіз безпосереднього впливу кожного фактора на рівень досягнення окремих конкурентних переваг персоналу дозволяє розподілити систему управління персоналом підприємства на підсистеми кількісного, якісного, ефективного використання та мотивації персоналу з метою розробки ефективної системи управління персоналом.


Познякова О. О., Киндрык Т. А.

Донецкий национальный университет экономики и торговли

имени Михаила Туган-Барановского, Донецк, Украина


ОСОБЕННОСТИ УПАКОВКИ СОКОВОЙ ПРОДУКЦИИ


Две важнейшие задачи упаковки для сока — это сохранить полезные свойства продукта и продлить срок его годности. Натуральные соки — очень нежный продукт, излишнее термическое воздействие кардинально меняет органолептический профиль сока, делая его несвежим и вареным на вкус, уничтожает «фруктовость» аромата и, во многих случаях, ведет к ухудшению внешнего вида, делая продукт менее ярким, бурым [1]. Следует отметить, что свойства упаковки непосредственно влияют на конкурентоспособность товара и предприятия вцелом. Поэтому, на сегодняшний день для производителей соковой продукции наиболее актуальным является решение проблемы выбора наилучшей упаковки для своего товара.

Сок – это натуральный, витаминосодержащий продукт, при его производстве «не может быть и речи» о консервантах, поэтому для продления срока годности продукта в подавляющем большинстве случаев используют асептическую упаковку.

При асептическом упаковывании продукт и упаковка стерилизуются раздельно, затем упаковка заполняется и укупоривается в стерильных условиях.

Асептическое упаковывание позволяет сохранить органолептические и вкусовые характеристики пищевого продукта значительно дольше, чем при упаковывании в обычных условиях.

В процессе хранения сок должен быть максимально изолирован от воздействия кислорода, света и бактерий извне. Соответственно, барьерные свойства упаковки должны быть на высоте.

Сегодня основными видами упаковки для соковых продуктов являются комбинированные картонные пакеты, бутылки из пищевого пластика и стекла, а также стеклянные банки.

Комбинированные картонные пакеты прекрасно защищают содержимое, а также удобны для погрузки-разгрузки, транспортировки, складирования, хранения и использования. Важной особенностью является то, что современные технологии позволяют перерабатывать комбинированные картонные упаковки, а полученное сырье использовать повторно. Основным недостатком комбинированной картонной упаковки является ее низкая механическая прочность.

Основными достоинствами бутылок из пищевого пластика (ПЭТ-тары) является дешевизна, прочность, безопасность. Основными же недостатками ПЭТ-тары являются пониженные (по сравнению с комбинированными картонными пакетами и стеклянной тарой) барьерные свойства (в прозрачную, неокрашенную или однослойную бутылку проникают ультрафиолет и кислород). Поэтому, если срок хранения соковой продукции в комбинированном картонном пакете составляет до 1 года, то в ПЭТ-бутылке – до 9 месяцев.

Основными достоинствами стеклянной тары является гигиеничность, отсутствие взаимодействия с содержащимся в ней продуктом, возможность герметичной укупорки, разнообразие ассортимента, технологичность, способность сохранять продукты до 2-3-х лет. Основными же недостатками стеклянной тары являются низкая механическая прочность, большой удельный вес на единицу расфасованной продукции. В естественных условиях стекло практически не разлагается и может не разрушаться сотни лет. В тоже время стекло можно неоднократно подвергать переработке и повторно использовать для создания новых изделий (в том числе бутылок, банок, посуды)[2].

Также, кроме своей функциональной роли, упаковка играет ещё и огромную коммуникативную роль и значительно облегчает продвижение сока на рынок: она помогает "позиционировать” товар, облегчает узнавание товара, помогает формированию и подкреплению отличительных черт товара, является неотъемлемым элементом бренда, т. е. напрямую влияет на продажи [3].

Упаковка продукта всегда была одним из решающих факторов, влияющих на решение потребителя о покупке. Поэтому она должна не только выделяться, но и доносить характер товара, быть не только красочным «фантиком», но также информативным сообщением покупателю. Кроме этого, упаковка должна быть уникальной, выделяясь на фоне конкурентов. Отличной иллюстрацией роли упаковки стал в свое время «белый сок». Белая упаковка выделила продукт среди красочных соковых полок, стала носителем специфики торговой марки и привела как к росту продаж, так и к появлению подобных упаковок среди конкурирующих брендов.

Учитывая все особенности и требования, предъявляемые к упаковке для соков, можно выделить наиболее подходящую для данного товара упаковку – Tetra Prisma Aseptic.

Данный вид упаковки сочетает необычайно привлекательный вид с универсальностью. Это картонная упаковка уникальной эргономичной формы. Ее оригинальный яркий имидж очень нравится современным потребителям. Она идеально подходит для высококачественных фруктовых соков. Крышка StreamCap легко открывается, благодаря чему из упаковки легко наливать и пить.

Упаковка Tetra Prisma Aseptic позволяет наносить металлизированную печать с фотографическим качеством, что делает ее еще более заметной на магазинной полке. Эта упаковка доступна в нескольких объемах - от порционных упаковок 125 мл до экономичных, объемом 1 л. [4]

Таким образом, нужно всегда помнить о том, что хорошая упаковка не только обеспечивает сохранность сока, но и выгодно преподносит его полезные свойства, выделяет этот товар из ряда похожих, делает его особенным, а значит, более желанным, вызывает интерес к этому товару, а также предвосхищает желания потребителя, что делает предприятие более конкурентоспособным.


Список использованной литературы

1. Сочная упаковка. [Электронный ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта
   
2. Упаковка. [Электронный ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта
   
3. Выбор упаковки для своего товара [Электронный ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта
   
4. Официальный сайт ТETRA РAK [Электронный ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта
   

Садыки М. Р.

ФГБОУ ВПО «Российский экономический

университет им. Г.В. Плеханова», Москва, Россия


ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Интенсивному развитию малого предпринимательства в России способствовал переход на рыночные отношения, в связи с которым малый бизнес имел большое значение для национальной экономики, так как позволял наиболее полно удовлетворить потребности населения в потребительских товарах и являлся одним из действенных направлений развития конкурентной среды. Конкурентоспособность малых предприятий – это комплексная система управления ими, нацеленная на достижение и наращивание конкурентных преимуществ организации. Повышение конкурентоспособности деятельности малых предприятий способствует выполнению важной народнохозяйственной задачи, инновационному обновлению товаров и услуг. Неравенство сил предприятий разных размеров является условием возникновения конкурентных отношений. Заметим, что государственные структуры федеральных и региональных уровней не занимаются системно разработкой теории управления конкурентоспособностью малых предприятий.

Роль малых предприятий в конкурентной борьбе определим на примере одной из классификаций, предложенной в 1935 г. Л. Г. Раменским с использованием терминов биологического акцента («виоленты», «патиенты», «эксплеренты» и «коммутанты»). Согласно этой классификации малые предприятия по выполняемой ими содержательной функции возможно причислить к эксплерентам и коммутантам. К эксплерентам (ведомым) относят мелкие и средние фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и новые товары. Эксплеренты добиваются успеха за счет опережения во внедрении нововведений. К коммутантам (окопавшимся) относят небольшие, гибкие и легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы, осваивающие небольшие рыночные ниши. Высокая маневренность за счет лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему потребностей и нацеленность на их удовлетворение дает возможность хорошего развития.

Конкурентоспособность малого бизнеса влияет на социально-экономическую эффективность всей сферы малого предпринимательства. Системный подход анализа малого предприятия позволяет установить стратегические и тактические факторы, способствующие повышению конкурентоспособности производимых товаров, выполняемых работ, оказываемых услуг. Наиболее предпочтительными мерами для повышения конкурентоспособности малых предприятий являются следующие.

1) Сохранение старых позиций на завоеванных рынках путем расширения ассортимента и учета влияния факторов внешней среды, активно воздействующих на деятельность малого предприятия.

2) Освоение новой продукции или продукции с улучшенными свойствами для занятия новых высокодоходных ниш. Для эффективного внедрения инноваций необходимы определенные условия, способствующие реализации инноваций. Создание инновационных малых предприятий предполагает формирование необходимой внешней и внутренней среды.

3) Концентрация ресурсов на производстве максимально прибыльных товаров за счет более обоснованного планирования объемов деятельности.

4) Формирование конкурентоспособного управленческого персонала.

Исследование механизмов и повышение конкурентоспособности деятельности предприятий малого бизнеса позволяет сформулировать предложения по совершенствованию экономического механизма по отдельным элементам: финансовая поддержка малого бизнес, государственная поддержка инновационной деятельности, установление специальных льгот, методологическая помощь малым предприятиям. Эта комплексная система поддержки малого предпринимательства должна реализовываться через сеть государственных, смешанных и частных коммерческих и некоммерческих организаций, в том числе сеть центров по поддержке новых компаний малого бизнеса.


Список использованных источников

1. Динес В. А., Ларин В. М., Лоскутов Р. Ю., Яшин Н. С. Конкурентоспособность и экономическая устойчивость предприятия. – Саратов: Издательский центр СГСЭУ, 1999. – 277 с.
   
2. Измерение конкурентоспособности предприятия отрасли: теория и метода измерения / Научн. ред. д-р экон. наук, проф. Э. Н. Кузьбожев. – Курск: Изд-во ГУИПП «Курск», 2000. – 88 с.
   
3. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развитии предпринимательских структур: Теория организации, самоорганизации и управления: Монография / Под ред. проф. В. И. Подлесных. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 304с. – (Научная мысль).
   
4. Организация предпринимательства в сфере коммерции: учеб. пособие / Н. И. Денисова, С. Н. Диянова, Э. М. Штессель. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010. – 336 с.
   
5. Розничная торговля в России: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2011, - 239 с. – (Научная мысль).
   

Смирнов Є.М., к.е.н., Мамочкіна М.Г.

Донецький національний університет економіки і

торгівлі імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна


ПРАЦЕВЛАШТУВАННЯ МОЛОДІ ЯК ЗАПОРУКА ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА


Сьогодні проблема безробіття в Україні є однією з найгостріших соціально-економічних проблем, яка потребує кардинальної зміни існуючої моделі функціонування вітчизняного ринку праці. Особливо гостро ця проблема відчувається в умовах посткризових трансформацій, що спричиняють посилення напруженості на ринку праці, зміну професійно-кваліфікаційної та галузевої структури зайнятих. Насамперед це стосується молодіжного сегменту, який сьогодні є найбільш проблемною частиною національного ринку праці.

Метою цієї публікації є дослідження проблеми безробіття молоді та її соціально економічних наслідків.

Згідно з останніми соціологічними дослідженнями в Україні проблема зайнятості населення стоять найбільш гостро. Зменшення кількості зайнятих, посилення процесів трудової мобільності, збільшення чисельності зайнятих в тіньовому секторі економіки, виникнення ринків дитячої праці, збільшення робочих міст для людей післяпенсійного віку, виділення найменш захищених прошарків населення з точки зору трудового законодавства (наприклад, молодь) – це лише основні питання, які потребують негайного вирішення [1].

Однак за останні роки ситуація не лише не покращується, а і має стійку тенденцію до погіршення. Не в останню чергу це пов’язано із світовою фінансовою кризою 2008 року, наслідками якої є скорочення обсягів виробництва, банкрутства промислових підприємств та фінансово-кредитних установ, масове звільнення працівників. За даними Державної служби зайнятості щоденно лави безробітних поповнюють 9-12 тис. осіб. Головна частина їх – це ініціативні, динамічні, освічені та перспективні люди – молодь [2]. Станом на 1 січня 2011 року серед загальної кількості українських безробітних 30% – молоді люди віком до 35 років [3].

Рівень безробіття серед молоді є основним індикатором стабільності економіки країни, а його зростання є свідченням загострення соціально-економічних проблем. По-перше, зростання рівня молодіжного безробіття супроводжується значним погіршенням життєвого рівня населення. По-друге, спричиняє зростання процесів вимушеної трудової мобільності та міграції.

Не можна недооцінювати і прямі соціальні наслідки зростання безробіття. Відсутність постійної роботи є головною причиною зростання кількості абортів, розводів, збільшення кількості дітей-сиріт. Безробіття є чинником зниження престижності освіти та скептичного ставлення до навчання. Не слід також забувати про те, що злочини скоює найчастіше саме молодь. Через це підвищення безробіття серед молодого населення призводить до погіршення криміногенної ситуації в країні.

Можна виділити декілька основних причин зростання рівня безробіття на молодіжному сегменті ринку праці [4, с. 222-224].

По-перше, майже повна ліквідація державної системи розподілу випускників, яка існувала за радянських часів. Сьогодні рішення проблеми працевлаштування молодого фахівця повністю залежить від, не до кінця сформованого, вітчизняного ринку праці, поки що далекого від адекватного відображення суспільних потреб.

По-друге, низька зацікавленість вітчизняного бізнесу у підготовці та перепідготовці молодих фахівців. В світовому суспільстві 30-50% бюджету вищих навчальних закладів формується за рахунок коштів роботодавців, що дає їм можливість брати участь у освітньому процесі, спрямовувати його на розвиток навичок, безпосередньо вигідних для бізнесу. Особливістю українського роботодавця є не готовність інвестувати в освіту наявних і майбутніх працівників.

По-третє, важливим бар’єром на шляху успішного працевлаштування молодих фахівців є низька інформованість випускників шкіл та вищих навчальних закладів про стан та динаміку ринку праці. Як засвідчують соціологічні дослідження, значна частина випускників загальноосвітніх закладів не має визначених професійних намірів. Так, за результатами дослідження проведеного Державним інститутом розвитку сім’ї та молоді майже половина опитаної молоді, яка має вищу і професійно-технічну освіту, працює не за фахом. Основні причини – відсутність вакансій (42 %) та незадоволеність в матеріальному плані цією роботою (40 %).

З огляду на це, автори вважають за необхідне створення цілого комплексу заходів проти молодіжного безробіття:

- створення (удосконалення) законодавства у частині регулювання процесів працевлаштування молоді, яке б сприяло налагодженню конструктивної взаємодії між основними суб’єктами ринку праці;

- залучення підприємств до підготовки фахівців (взаємодія сфер праці та навчання) через укладання договорів, що гарантують працевлаштування випускника, участь підприємства-роботодавця у безпосередній підготовці студентів, підготовку кадрів безпосередньо на підприємстві;

- створення прийнятних умов для надання інформації про існуючі вакансії, перелік вимог, що висувають роботодавці, інформації про підготовку фахівців у навчальних закладах освіти.


Список використаних джерел

1. Покрищук В. Особливості впливу довготривалого безробіття на психологічний стан молодої людини / В. Покрищук, Л. Башук // Україна: аспекти праці. – 2008. – №7. – С. 3-6.
   
2. Волкова О.В. Ринок праці (навчальний посібник) / О.В. Волкова. – К.: Центр учбової літератури, 2007 – 624 с.
   
3. Офіційний сайт державного комітету статистики України [Електронний ресурс]. – Режим доступу: