Тратегія підприємства в контексті підвищення його конкурентоспроможності
| Вид материала | Документы |
- Систематизація та дослідження сучасних теоретико-методологічних підходів до оцінки, 449.68kb.
- Розглянуто передумови підвищення конкурентоспроможності підприємства. Визначено основні, 38.51kb.
- Розглянуто сутність конкурентоспроможності персоналу та методи його оцінки, 41.43kb.
- Інвестиції, їх види І характеристика, 270.81kb.
- 1 Сутність та значення конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності підприємства, 692.09kb.
- 2. Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність, 49.49kb.
- Розділ І теоретичні основи формування конкурентоспроможності в молокопродуктовому підкомплексі, 406.47kb.
- План вступ розділ І. Методологічні та теорЕтичні аспекти конкурентоспроможності продукції, 74.48kb.
- Тарію обліково-аналітичного забезпечення в управлінні маркетинговою діяльністю підприємства, 268.52kb.
- ДГ10 аналіз міжнародного досвіду підвищення конкурентоспроможності регіонів, 129.88kb.
Мотивация сотрудников торгового предприятия
Одним из способов повышения производительности труда является мотивация персонала. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
Эффективность системы мотивации зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Система мотивации всегда складывается из двух блоков: материальное и нематериальное стимулирование. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Выделяют три группы нематериального стимулирования:
- не требующие инвестиций со стороны компании;
- требующие инвестиций и распределяемые безадресно;
- требующие инвестиций и распределяемые адресно.
Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании: поздравления с днем рожденья; «Витрина успехов» или «доска почета»/«Листок позора»; вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж и т.п.; (эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем); «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности); система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период; включение сотрудников в процесс принятия решений; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно главным образом «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. Желательно предварительно провести опрос или анкетирование персонала о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.
Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.
Немаловажным является SMART-принцип, позволяющий делегировать задачи, повышая мотивацию.
В соответствии с принципом SMART цели руководителя должны быть:
- S (specific, significant, stretching) - конкретными – необходимо четко сформулировать, что должно быть достигнуто. Цель должна быть ясной любому, кто имеет «базовое» понятие о вашем проекте.
- M (measurable, meaningful, motivational) - измеримыми - ваш планируемый результат, должен быть измерим в каких-то цифрах или быть «реально осязаемым», иначе как вы определите, что достигли желаемого? Помимо этого он должен по-настоящему мотивировать вас. Это должно быть ваше желание, ваша цель.
- A (agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented) - подразумевающими активность человека, который ставит перед собой данные цели. Достижение результата должно зависеть от действий самого человека, а не от независящих от него факторов или других людей.
- R (realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented) - реалистичными – они должны быть достижимыми, но требующими усилий. Вы должны учесть имеющиеся у вас ресурсы.
- T (time-based, timely, tangible, trackable) - контролируемыми по времени - дата обзора должна быть согласована со всеми участниками проекта. Вы должны иметь достаточно времени для достижения задуманного.
Системная мотивация персонала должна быть эффективной, в противном случае отсутствие стимулов может привести к низкому результату работы. Поскольку из-за кратковременной мобилизации возможностей персонала идет период истощения, существенного спада активности истощения и перенапряжения. Это значит, что нужен четкий расчет мотивов и потребностей персонала, перед тем как будет применяться системная мотивация.
Когда системная мотивация персонала будет изучена в совершенстве, руководство компании получит полную картину возможностей людских ресурсов.
Список использованных источников:
- Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2006 г.
- Єсенінова Н.І. Економіка праці та соціально- трудові відносини. Навч. посібник – К.: Кондор, 2004 р.
- Журавлёв П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. (Учеб. пособие) / Журавлёв П.В. и др. – М.: Экзамен, 2007 г.
Расулова У.С., к.э.н., Ткач А.В.
Донецкий национальный университет экономики и
торговли имени Михаила Туган-Барановского, Донецк, Украина
СЛУЖЕБНО-КВАЛИФИКАЦИОННОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности.
На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Продвижение специалистов и служащих может быть:
- горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;
- вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;
- вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения.[1]
Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста. Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:
- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;
- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;
- назначения на должности компетентных, способных работников;
- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.[2]
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1) определение потребности в руководителях;
2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
5) работа с резервом;
6) контроль за подготовкой резерва;
7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.[3]
По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности, ротация для освоения новых участков работы. Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.
Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность. Соответственно линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва. Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Через 3 - 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.
Список использованных источников
- Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца.- М.: ИНФРА-М, 2003.
- Рофе А.И., Стрейко В.Г., Збышко Б.Г. Экономика труда. Учебник для вузов. – М.: МИК, 2000.
- Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Р.П. Ко-лосовой, Г. Г. Меликьяна М.: Изд-во Моск. ун-та, 2001.
Шестов С.М., к.е.н.
Донецький національний університет економіки і торгівлі
імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна
МАРКЕТИНГОВІ КОМУНІКАЦІЇ В СОЦІАЛЬНИХ МЕДІА
Ще кілька років назад представники бізнесу в недостатній мірі розуміли, як використовувати можливості маркетингових комунікацій в Інтернеті, як взаємодіяти із клієнтами в соціальних мережах. 2011 рік показав, як стрімко стала мінятися ця ситуація.
Феномен соціальних мереж давно став міжнародним. Якщо проаналізувати медіа-ринки провідних країн то явно видні масштаби проникнення й популярності блогосфери і соціальних мереж у цих країнах, незалежно від географічного регіону. Близько 60 % активних інтернет-користувачів усього світу на сьогоднішній день охоплені соціальними мережами. Кількість користувачів соціальними мережами серед респондентів, які мають інтернет в 2011 році наведено на рисунку 1 (складено за даними: [3]).
Серед країн з високою (більш 30 відсотків) часткою громадян, які користуються соціальними мережами, Україну відзначено як державу з досить високою "соціалізацією": тільки вісім відсотків користувачів обходиться без соцмереж.
Споживачі все частіше довіряють рекомендаціям своїх контактів і даним своїх підписок із соціальних мереж щодо того, які товари або послуги обрати. Соціальні медіа стають ідеальним майданчиком для проведення промо-акцій і застосування певних технік впливу на вибір покупця на користь того або іншого бренду або категорії товарів, компанії в цілому [2].
Наразі будь-якому бренду, який прийшов на ринок всерйоз і надовго, слід створювати мережне представництво. У зв'язку з цим перед компаніями актуальним є завдання щодо формування власних команд по маркетингу в соціальних медіа.
Чим більше ключових конкурентних переваг у підприємства, тим стійкіше його конкурентна перевага у важливих з погляду купівельної задоволеності сферах [1, с. 323]. Такою ключовою перевагою в маркетингових комунікаціях для підприємств безумовно стає використання соціальних медіа.
Сучасний менеджмент підприємств повинен усвідомити, що соціальні мережі вимагають грамотного підходу, заснованого на вивченні потреб аудиторії. По-перше, для корпоративної сторінки сайту потрібен зовсім інший вид інформації, яка повинна бути дійсно цікавою користувачеві, відповідати його інтелектуальному рівню та емоційному фону середовища, через яке транслюється. З аудиторією потрібно: 1) спілкуватися, 2) спілкуватися на її мові, – тільки тоді можна стерти грань між “корпорацією” і “особистістю” і добитися відгуку.
Рис. 1 – Кількість користувачів соціальними мережами
По-друге, важлива подача інформації – вона повинна містити в собі інтерактивне посилання, стимулювати вступ у діалог або навіть у дискусію. Потрібно продемонструвати, що відгук користувача буде вітатися і схвалюватися, що його думку буде почуто.
По-третє, необхідно цілеспрямовано підтримувати активність співтовариства. Бажано, щоб у штаті компанії був окремий фахівець – ком'юніті-менеджер, який повинен спілкуватися з користувачами, відповідати на їх коментарі, консультувати за умовами акцій, вирішувати питання які пов'язані із застосуванням продукту або послуги.
На наш погляд у найближчій перспективі на ринку соціальних мереж можна чекати наступних тенденцій: конвергенція телебачення і соціальних мереж; масова поява компаній у соціальних медіа; стрімке зростання електронної комерції; брендований контент; поліпшення можливостей пошуку в соцмережах; боротьба електронних книг з паперовими; ріст Facebook; розвиток геолокаційних сервісів; ріст доступу до соцмереж за допомогою мобільного телефону.
Спілкування зі споживачами через відповідні групи в соціальних медіа стане однією з головних функцій штатних маркетологів підприємств, і від того, наскільки швидко компанії знайдуть з користувачами Інтернету загальну мову, багато в чому залежить успіх у забезпеченні їх лояльності і комунікаційної політики в цілому.
Список використаних джерел
- Балабанова, І.В. Управління конкурентною раціональністю: монографія / МОН України, ДонНУЕТ. – Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. – 538 с.
- Как изменится рынок соцсетей в 2012 году. [Електронний ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта.
- Global Digital Communication: Texting, Social Networking Popular Worldwide. [Електронний ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта.
Стратегічне управління підприємством в умовах маркетингової орієнтації
Азарян Е.М., д.э.н., Смородинова О.В.
Донецкий национальный университет экономики и торговли
имени Михаила Туган-Барановского, Донецк, Украина
АНТИКРИЗИСНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ
В условиях кризиса первыми страдают предприятия, на которых отсутствуют полноценные адаптивные механизмы управления, в частности, стратегическое управление и регулярный маркетинг. Системные ошибки управления, помноженные на объективные проявления кризиса, дают многократный отрицательный эффект и существенно сокращают жизненный цикл компании. В связи с этим компаниям необходимо внедрять полноценную систему антикризисного управления или ее элементы. Бизнес-поведение и модели управления компании должны превентивно измениться адекватно меняющейся внешней предпринимательской среде.
Маркетинговая служба, в условиях кризисной ситуации, видит причину оттока капитала при неадекватной рынку политике. Для коррекции этой политики в сжатые сроки кризисная маркетинговая методика, разрабатываемая по алгоритму, должна предложить четкий инструментарий, используя который, компания в сжатые сроки сможет остановить отток капитала.
Пошаговый алгоритм разработки успешной маркетинговой стратегии:
Шаг 1. Аудит рынка
Шаг 2. Ситуационный анализ: оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.
Шаг 3. Разработка (корректировка) стратегических целей маркетинга.
Шаг 4. Разработка альтернативных вариантов стратегии маркетинга.
Шаг 5. Сравнительный анализ альтернативных вариантов стратегии.
Шаг 6. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга. Уточнение целей антикризисной стратегии
Шаг 7. Разработка плана и программы антикризисных мероприятий.
Шаг 8. Анализ и оптимизация стратегически значимых бизнес-процессов.
Шаг 9. Реализация и анализ эффективности антикризисной стратегии маркетинга.
Содержательно все варианты антикризисной стратегии маркетинга могут быть сведены к трем вариантам – см. таблицу 1.
Таблица 1 – Варианты антикризисной стратегии маркетинга
| Возможные стратегии | Маркетинговые инструменты | |||
| Товаропотоки | Затраты на маркетинг | Цены | Продвижение | |
| Расширение рынка сбыта, выход предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта | Средней интенсивности, с тенденцией к росту | Высокие | Гибкие | Агрессивное |
| Утверждение предприятия на освоенных рынках, удержание позиций. Рост или сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта | Интенсивные | Средние | Высокие или средние | Устойчивое, постоянное давление на рынок |
| Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или минимизация потери рыночной доли | Средней интенсивности | Невысокие | Средние или низкие | Пассивное |
Первый вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть использован предприятиями со следующими характеристиками:
- рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;
- рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;
- предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий высокой потребительской ценностью (качеством);
- конкуренция на рынке относительно не развита;
- предприятие имеет финансовые резервы;
- реклама дает высокую отдачу;
- экономические входные барьеры высоки.
- Второй вариант антикризисной стратегии подходит для давно и стабильно работающих предприятий со следующими характеристиками:
- рынок сбыта (сфера потребления) находится в зрелой фазе;
- рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную емкость);
- предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;
- у предприятия имеются определенные финансовые резервы;
- продукт или иные значимые для потребителей инструменты маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;
- инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает умеренную отдачу);
- факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая цена.
Наконец, третий вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей ситуации:
- рынок сбыта (сфера потребления) находится в фазе спада;
- предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной клиентской базой;
- у предприятия имеются ограниченные финансовые резервы;
- основной фактор, формирующий спрос на данном рынке – низкая цена;
- инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает отдачи);
- продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами.
Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается стратегия.
Азарян Е.М., д.э.н., Ярковенко Д.
Донецкий национальный университет экономики и торговли
имени Михаила Туган-Барановского, Донецк, Украина