Тратегія підприємства в контексті підвищення його конкурентоспроможності
| Вид материала | Документы |
- Систематизація та дослідження сучасних теоретико-методологічних підходів до оцінки, 449.68kb.
- Розглянуто передумови підвищення конкурентоспроможності підприємства. Визначено основні, 38.51kb.
- Розглянуто сутність конкурентоспроможності персоналу та методи його оцінки, 41.43kb.
- Інвестиції, їх види І характеристика, 270.81kb.
- 1 Сутність та значення конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності підприємства, 692.09kb.
- 2. Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність, 49.49kb.
- Розділ І теоретичні основи формування конкурентоспроможності в молокопродуктовому підкомплексі, 406.47kb.
- План вступ розділ І. Методологічні та теорЕтичні аспекти конкурентоспроможності продукції, 74.48kb.
- Тарію обліково-аналітичного забезпечення в управлінні маркетинговою діяльністю підприємства, 268.52kb.
- ДГ10 аналіз міжнародного досвіду підвищення конкурентоспроможності регіонів, 129.88kb.
СТРАТЕГИИ ВЫХОДА КОМПАНИЙ НА НОВЫЕ ВНЕШНИЕ РЫНКИ
Начиная со второй половины предыдущего столетия активно развивается процесс глобализации, интегрируя экономику всего мира в единое целое. Компании, желая достичь международного масштаба, все больше и больше стремятся выйти на иностранные рынки. Развивающиеся страны с постоянно растущим и молодым населением, представляют собой не только перспективные рынки сбыта, но также источники капитала, талантливой рабочей силы и инноваций. Это делает развивающие рынки критичными для освоения компаниями в условиях мировой глобализации.
В настоящее время, все больше и больше компаний стремятся выйти на глобальный рынок, тем самым подтверждая позицию лидерства в отрасли.
Критерием классификации стратегий выхода на новый рынок на международный уровень может выступать степень риска управления, которой подвергается компания. Можно выделить три вида риска:
1) Риск потери контроля над основными функциями, такими как производство, маркетинг и т.д.
2) Риск несоответствия реализации оперативной стратегии по сравнению с головной компанией. Данный риск связан с тем, что транснациональные компании могут придерживаться стратегии перелива прибыли, полученной в одной стране, на другой рынок в иной стране для поддержания нужного уровня конкурентоспособности. Конфликт интересов может возникать в случае, если созданная структура компании на зарубежном рынке будет оперировать в противоречие с общей стратегии компании, мотивируя свои действия отказом от убыточной деятельности
3) Риск потери контроля над ноу-хау, что составляет главное конкурентное преимущество компании
Таким образом, можно выделить три группы стратегий в зависимости от риска управления (таб.1)
Таблица 1 – Классификация стратегий выхода на новые рынки
| Группа | Стратегии выхода на новые рынки |
| Риск управления низкий | Экспорт: прямой |
| Контрактное производство | |
| Дочерняя компания: установление новой компании | |
| Контракт на управление | |
| Риск управления средний | Экспорт: косвенный |
| Дочерняя компания: поглощение | |
| Риск управления высокий | Совместное предприятие |
| Лицензирование | |
| Франчайзинг | |
| Стратегический альянс |
Рассмотрим стратегии в каждой группе более подробно.
1. Группа «Риск управления низкий»:
1. Стратегия прямого экспорта. При прямом экспорте, компания реализовывает свою продукцию импортеру или напрямую покупателям на иностранном рынке. В данном случае компания должна реализовать комплекс маркетинга начиная от проведения маркетинговых исследований, заканчивая разработкой маркетинговой стратегии выхода на рынок. При этом реализация продукции конечным клиентом и послепродажное обслуживание может осуществляться компанией собственными силами или с привлечением посторонних организаций, работающих на иностранном рынке
2. Контрактное производство. Контрактное производство (субподряд) используется в случае, когда компания заключает договор с другим предприятием по поводу изготовления разных изделий и оказании услуг. Предприятие, с которым подписывается контракт, может быть местным, либо находится в той же стране, что и компания, либо находится в третьей стране. Контрактное производство используется в случае производства отдельных частей продукции, выполнении отдельных стадий технологического процесса, переработки сырья и материалов, а также при монтаже и сборке из деталей и комплектующих, производимых в разных странах, готового изделия.
3. Дочерняя компания: установление нового предприятия на зарубежном рынке. Большим преимуществом данной стратегии является возможность компании создать ту структуру предприятия, которая интегрируется полностью в единую структуру компании.
4. Контракт на управление. Контракт на управление представляет собой соглашение, в соответствие с которым иностранная компания представляет ноу-хау в сфере управления в определенных или во всех областях другой стороне соглашения за определенную плату, которая варьируется в диапазоне от двух до пяти процентов от выручки.
2. Группа «Риск управления средний»:
1. Стратегия косвенного экспорта. Косвенный экспорт представляет собой стратегию, при которой компания осуществляет продажу своей продукции на зарубежные рынки через независимые организации, которые уже функционируют на данных рынках. Применительно к российской практике, компания «Лаборатория Карсперский» активно применяет стратегию косвенного экспорта как решение для выхода на новые иностранные рынки.
2. Создание дочерней компании путем поглощения. Поглощения имеют три основные преимущества. Во-первых, на реализацию данной стратегии затрачивается относительно небольшое количество времени. Во-вторых, многие компании прибегают к стратегии поглощения для опережения своих конкурентов в условиях быстро меняющего глобального рынка, особенно в сфере телекоммуникации, где либерализация прямых иностранных инвестиций позволяют компаниям выходить на иностранные рынки через серии поглощений в целях достижения глобального масштаба. В-третьих, из соображения менеджеров компании стратегия поглощения может быть менее рискованной, чем построение нового предприятия.
3. Группа «Риск управления высокий»:
1. Совместное предприятие. Создание совместного предприятия предполагает участие двух и более компаний при создании нового предприятия.
2. Лицензирование. Лицензирование применяется в случае, когда иностранная компания (лицензиар) передает права на обладание неким объектом местной компании (лицензиату), которую в свою очередь должна выполнять определенные работы или производить оплату согласно заключенному лицензионному соглашению.
3. Франчайзинг. Франчайзинг представляет собой особую форму лицензирования, где франчайзер не только продает нематериальный актив (как правило, это торговая марка) франчайзи, но также обязует франчайзи соблюдать определенные правила как вести бизнес.
4. Стратегические альянсы. Стратегические альянсы представляют собой договор сотрудничества между потенциальными или фактическими конкурентами. Стратегический альянс может быть сформирован на долгосрочной перспективе с помощью создания совместного предприятия, в котором две или больше компаний участвуют в равных долях или может принимать форму краткосрочного соглашения, формируемый между двумя компаниями в целях достижения определенной цели как разработка нового продукта.
Азарян О.М., д.е.н., Должанський С.І.
Донецький національний університет економіки і торгівлі
імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна
МАРКЕТИНГОВИЙ ПІДХІД ДО ФОРМУВАННЯ ВИРОБНИЧОЇ ПОТУЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Маркетинг – це комплекс заходів в області досліджень торговельно-збутової діяльності підприємства по вивченню всіх факторів, які впливають на процес виробництва та просування товарів і послуг від виробника до споживача. За відношенням до підприємства маркетинг має двобічну структуру, а саме: маркетинг, здійснюваний продавцями, і маркетинг, здійснюваний покупцями. У літературі основна увага приділяється маркетингу, здійснюваному продавцями. Цей вид маркетингу концентрується на використанні інформації, яка дозволяє зрозуміти, яким чином компанія повинна організувати збут своєї продукції, як треба проводити кампанію по просуванню на ринку нових виробів, будувати стратегію реклами, визначити, які види продукції, продані якому споживачеві, і в якому регіоні, принесуть найбільшу віддачу на кожну гривню.
Але комплексний маркетинговий підхід до економічної діяльності полягає в тому, що технічні, комерційні та збутові заходи, пов'язані так чи інакше з товаром, розглядаються завжди системно, тобто в тісному зв'язку з діяльністю підприємства у зовнішньому просторі, з її внутрішньою структурою, спілкуванням з постачальниками, а також власними виробничими і збутовими можливостями. Тобто увага повинна бути зосереджена не тільки на збутової діяльності підприємства, а й постачальної, яка направлена на формування виробничої потужності підприємства.
Виробнича потужність – розрахунковий, максимально можливий річний (добовий) випуск продукції або обсяг переробки сировини в номенклатурі і асортименті, що передбачається на плановий період при повному використанні виробничого обладнання і площ з урахуванням застосування передової технології, організації виробництва і праці. Економічне обґрунтування виробничої потужності – найважливіший інструмент планування промислового виробництва. Іншими словами, це потенційна можливість валового випуску промислової продукції.
При формуванні виробничої потужності враховується вплив таких чинників, як номенклатура, асортимент, якість продукції, парк основного технологічного обладнання, середній вік обладнання і ефективний річний фонд часу його роботи при встановленому режимі, розмір виробничих площ і т. п. Одиниці виміру виробничої потужності підприємств застосовуються різні залежно від характеру виробництва та галузевої підпорядкованості.
Для багатономенклатурних виробництв потужність може визначатися також вартісним показником усього обсягу продукції (послуг). У паспорті такого підприємства потужність позначають двома вимірниками: у чисельнику — натуральні показники за видами продукції; у знаменнику — загальний вартісний (грошовий) показник.
Основними шляхами покращення використання обладнання є: скорочення витрат основного часу на одиницю продукції; скорочення витрат допоміжного часу; скорочення втрат часу роботи обладнання і часу зайвої непродуктивної завантаження. Найважливіші засоби реалізації цих шляхів на наших підприємствах – впровадження нової техніки і технології, модернізація діючого устаткування та вдосконалення організації праці та виробництва.
Використання маркетингового підходу до формування виробничої потужності підприємства дуже важливо, тому що це дозволяє підприємству скоротити витрати на придбання нового обладнання, матеріалів, що використовуються у процесі виробництва, краще дізнатись що саме необхідно надати ринку, щоб пропозиція повністю задовольняла попит. Вищезазначені фактори, при використанні маркетингового підходу, підвищують показники виробничої потужності.
Список використаних джерел
1. Прохоров С.А. Економіка підприємства. – М.: Наука, 2001.
2. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. —М.: Издательский дом "Вильямс", 2007. — 656 с.: ил. — Парал. тит. англ.
Ангелина И.А., к.е.н., Друзева И.С.
Донецький національний університет економіки і
торгівлі імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна
ИЗУЧЕНИЯ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА РАБОТУ ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОГО КОМПЛЕКСА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Актуальность темы в частности выражена тем, что практическое решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения существования предприятия не только сегодня, но и в перспективе зависит от степени изученности внешней среды гостинично-ресторанного комплекса.
Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти.
Анализ внешней среды разделяют на два этапа:
Первый этап - сбор неоходимой информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования гостинично-ресторанного комплескса. Для этого часто назначают отдельных сотрудников или приглашают внешних консультантов. Перед ними ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В гостиницах такая работа ведется постоянно.
Второй этап - определение возможностей и угроз, а также разработка базовых показателей эффективности для действий предприятия в разных ситуациях.
Поскольку, внешняя среда – это совокупность факторов, влияющих на деятельность гостинично-ресторанного бизнеса, то к ней относятся:
- Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми товарами или услугами.
- Конкуренты. Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Под конкурентами подразумеваются не только те предприятия, которые предлагают такие же товары, но и предприятия, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов: прямые конкуренты - производители аналогичных товаров и услуг (например, гостиница «Прага» и гостиница «Виктория». Эти гостиницы имеют 4 звезды, а это значит, что услуги у них будут предоставляться услуги на одинаковым уровне) и косвенные конкуренты - производители заменителей (например, ресторан при гостинице и кафе, которое находится рядом с ней).
- Поставщики. Для ведения хозяйственной деятельности каждому гостинично-ресторанному комплексу нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал.
- Правительственные учреждения. Государство оказывает воздействие на предприятия преимущественно через законодательное регулирование деятельности.
- Источники трудовых ресурсов. Для эффективной деятельности гостинично-ресторанного комплекса, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации.
- Финансовые организации. Это субъект, который оказывает финансовые услуги (например, кредитная организация, страховщик, страховой брокер, общество взаимного страхования, фондовая биржа и т.д.).
Все эти факторы прямо влияют на деятельность предприятия.
Также существуют факторы внешней среды, которые косвенного воздействуют на деятельность гостично-ресторанного комплекса, но в перспективе могут оказать значительное влияния на работу предприятия.
К таким факторам относят:
1. Экономические. Эти факторы должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели гостинично-ресторанного комплекса. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения и т. д.
2. Политические. Для предприятия имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион.
3. Социокультурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения потребителей.
4. Научно-технический прогресс. Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей.
Все факторы взаимосвязаны между собой. Изменение хоть одного из них ведет к изменению других. Изучение внешней среды очень важно так, как она напрямую связана с работой предприятия. Если все будет налажено на должном уровне, то предприятие будет приносить высокую прибыль. А, как известно получения прибыли – главная цель работы любой организации.
Список использованных источников
1. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. - М.: ООО «Вершина», 2009. - 176 с.
2. Д. Дарке Стратегический менеджмент – М.: ООО «Эльга», 2008. – 176с.
Ангелина И.А., к.э.н., Кадырова Н.С.
Донецкий национальный университет экономики и торговли
имени Михаила Туган-Барановского, Донецк, Украина
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке услуг гостинично-ресторанный комплекс должен не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит своевременно реагировать на изменения, происходящее в его окружении.
Актуальность темы в частности выражена тем, что грамотное составление и стратегии предприятия и ее использование обеспечит осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Для того чтобы выяснить станет ли стратегия успешной и будет ли приносить прибыль в своей реализации на начальной этапе необходимо провести различные исследование. В ходе исследований выделяют несколько стадий.
- Уяснение текущей стратегии. На первой стадии формируется четкое представления по поводу того, в каком состоянии находится предприятие, и какие стратегии она реализует. Тут изучаются внешние факторы: размах деятельности преприятия, общий характер и природа недавних приобретений фирмы (реализация стратегии инноваций), возможности, на которые была ориентирована деятельность предприятия в последнее время; отношение к внешним угрозам. А также внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции.
- На второй стадии проводят анализ портфеля продукции. Он представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части предприятия взаимосвязаны между собой и с его помощью можно сбалансировать такие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
После того как был изучен портфельный анализ начинается разрабатываться стратегия.
Стратегия — это план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
- Сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия. Эти факторы могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные предприятия всегда стремятся к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.
- Цели придают уникальность и оригинальность выбору стратегии предприятия. В целях отражено то, к чему стремится предприятие. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.
- Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
- Финансовые ресурсы преприятия также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или услуги требуют больших финансовых затрат.
- Квалификация работников, так же, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
- Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма. Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.