Тратегія підприємства в контексті підвищення його конкурентоспроможності
| Вид материала | Документы |
- Систематизація та дослідження сучасних теоретико-методологічних підходів до оцінки, 449.68kb.
- Розглянуто передумови підвищення конкурентоспроможності підприємства. Визначено основні, 38.51kb.
- Розглянуто сутність конкурентоспроможності персоналу та методи його оцінки, 41.43kb.
- Інвестиції, їх види І характеристика, 270.81kb.
- 1 Сутність та значення конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності підприємства, 692.09kb.
- 2. Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність, 49.49kb.
- Розділ І теоретичні основи формування конкурентоспроможності в молокопродуктовому підкомплексі, 406.47kb.
- План вступ розділ І. Методологічні та теорЕтичні аспекти конкурентоспроможності продукції, 74.48kb.
- Тарію обліково-аналітичного забезпечення в управлінні маркетинговою діяльністю підприємства, 268.52kb.
- ДГ10 аналіз міжнародного досвіду підвищення конкурентоспроможності регіонів, 129.88kb.
Список использованных источников
1. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. - М.: ООО «Вершина», 2009. - 176 с.
2. Д. Дарке Стратегический менеджмент – М.: ООО «Эльга», 2008. – 176с.
Гасило О.О., к.е.н., Головакіна Ю.О.
Донецький національний університет економіки і торгівлі
імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна
МОНІТОРИНГ ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Належна інформаційна підтримка процесу стратегічного управління дозволяє керівництву підприємства одержувати конкурентні переваги шляхом забезпечення ефективності стратегічного планування діяльності, знижувати фінансовий і інший види ризику, уникати небезпеки їх утворення, визначати переваги споживачів, стежити за зовнішнім середовищем, координувати стратегію, оцінювати свою діяльність і т.д. Ризик зменшується, тому що виникає можливість уникати потенційних помилок та вчасно визначати можливості і погрози для підприємства, а отже забезпечувати потенційну ефективність стратегічного управління підприємством; відбувається координація стратегій діяльності підприємства та планів щодо їх реалізації. Тому особливої актуальності набуває визначення слабких сторін в сфері інформаційного забезпечення стратегічного управління, що забезпечується за допомогою здійснення моніторингу. При проектуванні і розробці інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління найбільш актуальним є виявлення недоліків щодо змісту і структури інформації, необхідної і достатньої для прийнятої технології управління; резервів підвищення оперативності отримання якісної необхідної інформації; вдосконалення інформаційної інфраструктури підприємства, тощо. На вирішення цих завдань спрямоване дослідження процесу інформаційного забезпечення стратегічного управління підприємством.
Дослідження процесу інформаційного забезпечення стратегічного управління підприємством доцільно здійснювати за послідовністю, запропонованою в розробленій блок-схемі моніторингу інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління підприємств (рисунок 1).
Рис.1 - Рекомендована блок-схема моніторингу інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління підприємством.
Таким чином, моніторинг інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління підприємств повинен передбачати наступну послідовність етапів: оцінка використання джерел інформації, оцінка відповідності інформації вимогам, оцінка виконання основних функцій управління інформацією в системі стратегічного управління, оцінка якості організації інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління, оцінка формування уніфікованого інформаційного банку підприємства, SNW-аналіз інформаційного забезпечення процесу стратегічного управління.
Список використаних джерел
- Балабанова Л.В. Маркетинговий контролінг: Теорія та методологія: Моногр. / Л.В. Балабанова, О.О. Гасило. – Донецьк: ДонДУЕТ, 2006. – 221 с.
- Балабанова Л.В. Управління реалізацією стратегій підприємства: маркетинговий підхід: монографія / Л.В. Балабанова, І.С. Фоломкіна; М-во освіти і науки України, Донец. нац. ун-т економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського. – Донецьк [ДонНУЕТ], 2009. – 402 с. (Школа маркетингового менеджменту).
Кулєшова Н.В.
Харківський національний економічний університет, Харків, Україна
МОДЕЛЬ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ТУРИСТИЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ (НА ПРИКЛАДІ м. ХАРКОВА)
В умовах значного посилення конкуренції на ринку туристичних послуг та високої динамічності чинників ринкового середовища ефективне функціонування туристичних підприємств залежить передусім від вміння визначати та аналізувати власну позицію на ринку. При цьому важливим завданням в таких умовах є оцінка тієї позиції туристичних підприємств, що обумовлює рівень їх спроможності до конкурентної боротьби.
На даний час проблемам оцінки конкурентної позиції вітчизняних туристичних підприємств присвячена вкрай недостатня кількість досліджень. Серед існуючих публікацій щодо цієї проблематики можна виділити роботи таких вчених, як А.П. Дурович , О.О. Любіцева , Л.В. Шульгіна та інші, в яких досить детально описується теоретичний аспект визначення конкурентної позиції туристичних підприємств. Однак відсутність єдиного підходу до визначення системи кількісних показників, що описує конкурентну позицію, методики її оцінки ускладнює процес формування науково-обґрунтованої маркетингової стратегії.
Таким чином, метою дослідження є розробка моделі оцінки конкурентної позиції туристичних підприємств.
Ринок туристичних послуг традиційно розділяється на чотири сегменти за віковою ознакою, а саме: діти (до 14 років включно), підлітки (15-17 років включно), молодь (18-28 років включно), старше 29 років. Такий розподіл обумовлений передусім різною спрямованістю туристичних послуг для цих категорії, а тому статистичні дані про діяльність туристичних підприємств збираються саме у таких сегментах, що відображено у звітності туристичних підприємств «Форми 1-Тур». Тому, для збереження відповідності, подальші наші дослідження базувались на цьому припущенні.
Проведений нами аналіз літературних джерел [1-3] надав можливість узагальнити та сформувати обґрунтовану систему кількісних показників, що дозволяє оцінити конкурентну позицію туристичного підприємства на ринку (СКПКП). До складу даної системи увійшли такі показники, як: ринкова частка, відносна ринкова частка, індекс розвитку туристичного підприємства, проникнення на ринок туристичного продукту, проникнення на ринок туристичного підприємства, ступінь охоплення цільового сегменту; індекс активних покупок, ексклюзивні споживачі та кількість реальних конкурентів. Вихідною інформацією для розрахунку СКПКП були статистичні дані про основні показники ринку туристичних послуг м. Харкова та статистична звітність, що подається туристичними підприємствами – «Форма 1-Тур». Для розрахунку СКПКП нами спочатку було визначено перелік туристичних підприємств, які працюють на ринку туристичних послуг м. Харкова та утворюють конкурентне середовище. Для визначення конкурентної позиції туристичних підприємств на ринку туристичних послуг м. Харкова нами було проведено їх динамічну кластеризацію за допомогою методу k-середніх, використовуючи його реалізацію в пакеті Statistica 7. Все це дозволило виявити чотири класи їх конкурентної позиції (табл. 1).
Таблиця 1 - Конкурентна позиція туристичних підприємств
м. Харкова
| Назва класу | Кількісний склад | Характеристика класу |
| Лідери | 4 | Найвищі значення ринкової частки відносно всього ринку; орієнтація діяльності на всі сегменти ринку з високою ефективністю реалізації туристичних продуктів всередині них; висока популярність туристичних підприємств та їх продуктів серед споживачів; незначна кількість конкурентів. |
| Челенджери | 17 | Високі значення ринкової частки, орієнтація діяльності на всі сегменти ринку із середньою ефективністю реалізації туристичних продуктів; швидко розвиваються. |
| Послідовники | 77 | Орієнтовані на всі сегменти ринку із невисокою ефективністю реалізації туристичних продуктів; середні значення ринкової частки,багато конкурентів, зорієнтовані на підтримку поточної позиції на ринку. |
| Нішери | 2 | Орієнтація діяльності в основному лише на сегмент ринку за вікової ознакою споживачів старше 29 років та просування на ринок відпочинкового виду туристичного продукту; низьке значення ринкової частки відносно всього ринку,багато конкурентів. |
Інтерпретація класів здійснювалась на підставі існуючої в науковій літературі класифікації конкурентних стратегії підприємства за Ф.Котлером.
Таким чином, отримані в роботі результати дозволяють орієнтувати кожне туристичне підприємства на розробку маркетингової стратегії в залежності від їх приналежності до конкретного класу. До того ж, за моделлю можливо визначати положення конкурентів, як реальних так й потенційних, що в свою чергу дозволяє оцінити особливості розвитку конкурентної ситуації; встановити міру домінування туристичного підприємства на ринку та виділити найближчих конкурентів серед учасників ринку.
Список використаних джерел
1.Балабаниць А.В. Обґрунтування механізму вимірювання результативності маркетингової взаємодії підприємства із цільовим ринком / Балабаниць А.В. // Торгівля і ринок України – 2009.-№28.-Т.3.- С.8.-12.
2.Ферріс Поль У. Маркетингові показники: Більше 50 показників, які важливо знати кожному керівнику / У. Поль Ферріс, Т. Нейл Бендл, І. Філіпп Пфайфер, Девід Дж. Рейбштейн.- [пер. з англ.; за заг. ред. І.В. Тараненко].- Дніпропетровськ: Баланс Бізнес Букс, 2009.-480 с.
3. Шульгіна Л.М. Маркетинг підприємств туристичного бізнесу: монографія / Шульгіна Л.М.- К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005.- 579 с.
Ларка А. В., к.е.н.
Харківський економіко-правовий університет, Харків, Україна
ОЦІНЮВАННЯ СКЛАДОВИХ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ МАРКЕТИНГОВОЇ ОРІЄНТАЦІЇ
Конкурентоспроможність підприємства залежить від темпів зростання його частки ринку, привабливості галузі, в якій воно працює, його позиції в конкурентній боротьбі, швидкості реакції на дії конкурентів, рівня диверсифікації та диференціації продукції, рівня використання наявного виробничого, фінансового, кадрового, маркетингового, інноваційного та інформаційного потенціалів [1]. Маркетингова орієнтація підприємства вносить свої корективи в методичні підходи до визначення його конкурентоспроможності. Вагомість маркетингової складової значно підвищується, оскільки від ефективності маркетингової діяльності безпосередньо залежить і ефективність інших областей управління підприємством (виробництво, фінанси, інновації, кадри). Саме тому доцільним є удосконалити методичний підхід до визначення конкурентоспроможності підприємства за умов його маркетингової орієнтації.
Визначення конкурентоспроможності підприємства за умов його маркетингової орієнтації пропонується проводити за допомогою бального методу [2, 3]. Для цього спочатку обираються показники, що мають вплив на конкурентоспроможність підприємства. Далі за спеціальними оціночними шкалами (наприклад, за десятибальною шкалою), у яких кількість балів залежить від рівня того чи іншого показника та ступеня його впливу на конкурентоспроможність підприємства, проводиться оцінювання кожного з показників. На наступному етапі розраховується зважений бал за кожним показником, сума всіх показників за певним напрямком діяльності підприємства відображає конкурентоспроможність підприємства за цим напрямком, а сумарний показник за всіма видами діяльності підприємства утворює загальний показник конкурентоспроможності підприємства. Порівнюючи показники певного підприємства з його конкурентами, можна зробити висновки про стан підприємства порівняно з конкурентами за всіма показникам, ефективність його діяльності, розробити програму удосконалення основних аспектів управління [4].
Ступінь впливу аспектів управління на конкурентоспроможність підприємства визначається методом експертної оцінки [5]. В запропонованому методичному підході передбачається застосування таких показників, що формують конкурентоспроможність підприємства за аспектами управління, як задоволеність споживачів товарною, збутовою, ціновою та комунікаційною політиками підприємства (маркетингова складова конкурентоспроможності); рівень завантаження обладнання, частка нового обладнання у загальній кількості парку обладнання, відсоток автоматизованих технологічних процесів на виробництві, ступінь охоплення контролем виробничого процесу (виробнича складова конкурентоспроможності); питома вага працівників, задоволених заробітною платнею, питома вага працівників, задоволених мікрокліматом у колективі, питома вага працівників, задоволених соціальним пакетом, питома вага працівників, які підвищують рівень кваліфікації (кадрова складова конкурентоспроможності); рентабельність власного капіталу, частка довгострокових угод на виробництво продукції, забезпеченість власним капіталом, забезпеченість позиковим капіталом (фінансова складова конкурентоспроможності); питома вага власних інвестицій в загальному обсязі витрат на інновації, питома вага внутрішніх науково-дослідних робіт в загальному обсязі витрат на інновації, питома вага реалізованої інноваційної продукції, нової для ринку, питома вага реалізованої інноваційної продукції, нової для підприємства (інноваційна складова конкурентоспроможності).
В умовах маркетингової орієнтації підприємства при оцінюванні складових конкурентоспроможності доцільно застосовувати бальний метод, який дозволяє здійснити ранжування значущості складових конкурентоспроможності за аспектами управління підприємством (маркетингова, виробнича, кадрова, фінансова та інноваційна складові). Крім того, запропоновані показники, що формують кожну складову конкурентоспроможності, дозволяють комплексно оцінити конкретний напрямок діяльності підприємства. Оскільки застосування бального методу оцінювання конкурентоспроможності підприємства передбачає залучення експертів, необхідно мати на увазі, що при формуванні експертної команди традиційно виконують процедури оцінювання рівня зацікавленості експертів, рівня їх компетентності. Перед презентацією остаточних результатів оцінювання складових конкурентоспроможності підприємства здійснюють процедуру визначення узгодженості думок експертів. У випадку недостатнього рівня узгодженості думок процедуру опитування експертів повторюють.
Список використаних джерел
1. Управление маркетингом: теория, практика, информационные
технологии : учеб. пособ. / Под ред. Н.К. Моисеевой. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 304 с.
2. Ковалев А.И. Промышленный маркетинг. Монография /А.И. Ковалев.– 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2008. – 128 с.
3. Берн Р.Д. Эффективное использование результатов маркетинговых
исследований: как принимать и осуществлять на практике наиболее оптимальные решения / Р.Д. Берн. – Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. – 271 с.
4. Федорченко А.В. Система маркетингових досліджень. Монографія / А.В. Федорченко. – К. : КНЕУ, 2009. – 267 с.
5. Олексенко Р. І. Методичні підходи щодо формування
конкурентоспроможності продукції / Р. І. Олексенко // Економіка та держава. – 2007. – № 5. – С. 48–50.
Левітан І.А.
Донецький національний університет економіки і торгівлі
імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна
АУДИТ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО КОНТРОЛЮ МАРКЕТИНГУ ПІДПРИЄМСТВ
В умовах ринкової економіки все більшої актуальності для торговельних підприємств набуває здійснення стратегічного контролю маркетингу, що має за мету оцінку використання вже відомих і пошук нових можливостей підвищення ефективності маркетингової діяльності та визначення проблем, небезпек і слабких сторін діяльності підприємства, а також розробку відповідних рекомендацій для прийняття управлінських рішень на основі використання результатів маркетингового аудиту. Отже, можна зауважити, що саме маркетинговий аудит виступає однією з провідних складових системи стратегічного контролю маркетингу, а тому визначенню його напрямків, принципам здійснення та безпосередньо процесу, повинна приділятись значна увага з боку керівників підприємства.
Маркетинговий аудит більшістю науковців визначається як незалежне всебічне дослідження підприємством (або його підрозділами) маркетингового середовища, цілей, стратегій і діяльності з метою виявлення проблем і прихованого потенціалу, а також розробки плану дій щодо поліпшення маркетингу [1, с.559; 3, с.841].
Основними напрямами маркетингового аудиту виступають:
- дослідження факторів маркетингового середовища;
- діагностика маркетингових функцій;
- оцінка відповідності маркетингових стратегій і процесу їх реалізації;
- перевірка і аналіз організації маркетингу підприємства;
- діагностика маркетингових систем;
- аналіз маркетингової результативності.
Для забезпечення досягнення цілей здійснення маркетингового аудиту необхідно забезпечити його незалежний характер, а також застосування комплексного системного підходу щодо його реалізації. Вирішенню цих завдань сприятиме формалізація основних етапів процесу маркетингового аудиту підприємства.
На першому етапі (організаційному) необхідно визначити цілі, напрями, об’єкти, процедури, відповідальних за виконання кожного виду робіт щодо здійснення маркетингового аудиту, його форми і методи, інструментарій, принципи, строки здійснення кожного виду робіт, а також форми «звітності», в яких будуть відображатись результати маркетингового аудиту і які будуть служити основою для формування єдиного уніфікованого інформаційного банку підприємства.
На другому етапі, який передбачає виконання всіх запланованих робіт щодо здійснення маркетингового аудиту необхідно здійснювати спостереження відповідності виконання і корегування (в разі потреби) запланованих заходів.
На заключному етапі маркетингового аудиту здійснюється узагальнення отриманої інформації щодо стану маркетингового середовища, можливостей та погроз, а також сильних і слабких сторін з метою розробки рекомендацій щодо забезпечення підвищення ефективності маркетингової діяльності. Також керівництвом підприємств повинна здійснюватись оцінка ефективності здійснення маркетингового аудиту на основі порівняння отриманих результатів з бажаними, оцінки ступеня досягнення цілей маркетингового аудиту за його основними напрямами, співвідношення витрат на здійснення маркетингового аудиту і корисності його реалізації з метою визначення недоліків процесу здійснення маркетингового аудиту та розробки рекомендацій щодо їх усунення і забезпечення його потенційної ефективності у майбутньому.
Котлер Ф. Виділяє чотири основні принципи здійснення маркетингового аудиту [3, с.842]: широта охоплення, системність, незалежність, періодичність. Представлені принципи визначають його відмінні риси відносно фінансового та бюджетного контролю. Однак для забезпечення ефективності здійснення маркетингового аудиту доцільно використовувати і такі загально прийняті принципи здійснення контролю, як: економічність, плановість, своєчасність, документування, принцип стратегічної свідомості та інші.
Таким чином, здійснення маркетингового аудиту, як складової стратегічного контролю маркетингу, повинно передбачати комплексний системних характер, що забезпечить керівництво необхідною повною достовірною інформацією стосовно можливостей та погроз підприємства, наявності резервів підвищення ефективності діяльності та її «вузьких місць» і сприятиме прийняттю ефективних управлінських рішень в сфері маркетингу.
Список використаних джерел
- Балабанова Л.В. Маркетинг: Підручник: - 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Знання-Прес, 2004. – 645 с.
- Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. изд. 2-е, перераб. и доп. – М. ИНФРА-М, 2001. - 334с. – (Серия «Высшее образование»).
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 896с.: ил.
Мартинова О.В.к.е.н., Овчинникова М.О.
Херсонський національний технічний
університет, Херсон, Донецьк
Вплив соціальної відповідальності на вартість підприємства
В умовах формування в Україні соціально-орієнтованої ринкової економіки виникає потреба підвищення соціальної відповідальності підприємств. Рівень соціальної відповідальності є чинником формування такої складової загальної ринкової вартості підприємства, як гудвіл. Виникає потреба в науковому обґрунтуванні та подальшій розробці теоретико-методичних принципів та механізмів соціально відповідального управління підприємствами з метою підвищення ринкової вартості бізнесу.
Розгляду різних аспектів формування соціальної відповідальності підприємств присвячені роботи багатьох вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів, зокрема О.І. Амоші, Д.П. Богині, Г. Боуена, Дж. Бреннана, П. Друкера, Н. Корнеліуса, Ф. Котлера, О.В. Мартякової, М. Портера, О.І. Пригожина, Г.Г. Савіної, М. Фрідмена. Проблеми управління вартістю підприємств розглядали автори А.Н. Алимов, С.В. Валдайцев, В.В. Вітлінський, А.Г. Грязнова, Д. Мартін, К. Меллен, Ф. Модільяні, Дж. Фішмен, У. Шарп та ін. Але питанням впливу соціальної відповідальності на вартість підприємства приділено недостатньо уваги, тому потрібно здійснювати подальші дослідження в цьому напрямі [1, 3 – 6].
Умовно підходи до оцінки бізнесу можна розділити на три групи – витратний метод, метод аналогів (ринковий метод) та шляхом оцінки потенційних доходів, що може генерувати підприємство. Вплив рівня соціальної відповідальності підприємства на його вартість доцільніше за все визначати з використанням доходного методу або ринкового. Соціальна відповідальність підприємства сприятиме формуванню ділової репутації підприємства – така частка вартості підприємства отримала назву «гудвіл». Слід відзначити, що соціальна відповідальність, яка значною мірою визначає ділову репутацію підприємства, не отримала належного висвітлення в наукових працях сучасних дослідників. Гудвіл, на думку Бондар М.І., містить такі елементи, як здібність до праці (знання, кваліфікація, компетенція персоналу), підприємницька спроможність (організаторська спроможність, знання, кваліфікація, компетенція менеджменту), внутрішньофірмова організація. Тільки такі основні елементи дадуть змогу отримувати «надлишкові» прибутки, підвищуючи цим вартість підприємства, і як наслідок — гудвілу [2].
Соціальна відповідальність може розглядатися як довгострокова конкурентна перевага, що є невіддільною від підприємства та обов’язковою для забезпечення високого рівня мотивації персоналу, лояльності споживачів, постачальників та інших контрагентів, формуванню стійкої організаційної структури та надійних бізнес-ліній підприємства.
Соціальна відповідальність формується на декількох рівнях, тобто зорієнтована на задоволення інтересів різних категорій суб’єктів зовнішнього або внутрішнього середовища. До них належать: суспільство в цілому (держава); галузь, до якої входить підприємство; суб’єкти ринку, з якими підприємство має бізнес-партнерські відносини; персонал підприємства, окремі працівники. Підприємство як важлива частина суспільства та його окремих складових в результаті суспільного поділу праці повинно виконувати низку обов’язків, специфічних для кожного рівня відповідальності.
Реалізація відповідальності перед бізнес партнерами передбачає ведення взаємовигідного, добропорядного етичного бізнесу, впровадження маркетингової та логістичної концепції.
Найбільш значущою і водночас найменш вирішеною проблемою соціальної відповідальності підприємств нашої країни є їх відповідальність перед своїм персоналом, обов’язки у справі соціального розвитку колективів і окремих працівників. До цілей цього рівня відповідальності відносяться: підтримка високої зайнятості працівників; зростання рівня та стимулюючої сили заробітної плати; покращення умов та безпеки праці; медичне обслуговування персоналу; професійне зростання кадрів; покращення житлових умов працівників; гармонізація інтересів працівника, роботодавця, держави (соціальне партнерство); розвиток системи корпоративної етики, захисту інтелектуальної власності, інформаційна безпека; встановлення пріоритету особистості як основної суспільної цінності, що визначає успіх діяльності підприємства.