Тратегія підприємства в контексті підвищення його конкурентоспроможності

Вид материала

Документы

Содержание Список використанних джерел Методичні рекомендації щодо підвищення рівня конкурентоспроможності промислового підприємства Совершенствование управления информационными потоками в оптовой торговле потребительской кооперации республики беларусь Управління конкурентоспроможністю підприємств готельного господарства Донец Л.И., к.э.н., Солдатова Ю.Г., Грянова А.В. Заработная плата как фактор, обусловливающий конкурентоспособность рынка труда Список использованной литературы Діагностика періоду життєвого циклу як інструмент оптимізації стратегічного управління підприємством в умовах конкурентного сере

Подобный материал:

• Систематизація та дослідження сучасних теоретико-методологічних підходів до оцінки, 449.68kb.
• Розглянуто передумови підвищення конкурентоспроможності підприємства. Визначено основні, 38.51kb.
• Розглянуто сутність конкурентоспроможності персоналу та методи його оцінки, 41.43kb.
• Інвестиції, їх види І характеристика, 270.81kb.
• 1 Сутність та значення конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності підприємства, 692.09kb.
• 2. Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність, 49.49kb.
• Розділ І теоретичні основи формування конкурентоспроможності в молокопродуктовому підкомплексі, 406.47kb.
• План вступ розділ І. Методологічні та теорЕтичні аспекти конкурентоспроможності продукції, 74.48kb.
• Тарію обліково-аналітичного забезпечення в управлінні маркетинговою діяльністю підприємства, 268.52kb.
• ДГ10 аналіз міжнародного досвіду підвищення конкурентоспроможності регіонів, 129.88kb.

Список використанних джерел:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

2. Шершньова З.Є. «ссылка скрыта». – [Електронний ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта

3. Планирование в условиях перехода к рынку / В.Ф. Беседин, С.Ю. Михайличенко, Б.Я. Панасюк, Н.Л. Федоренко. – К.: Техника, 1990. – 262 с.


Губарєв Р.В.

Дніпропетровський університет економіки та права

імені Альфреда Нобеля, Дніпропетровськ, Україна


МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА


Проблема пошуку шляхів вдосконалення стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства в економічній практиці багатопланова, та вимагає системно-цільового підходу, що концентрується, зокрема, на розробці аналітичних методів дослідження конкурентоспроможності і організаційно-економічних методів, складових єдиного організаційно-економічного механізму (ОЕМ) підтримки управління конкурентоспроможністю підприємства, який об'єднує управлінські, технічні і технологічні заходи її підвищення.

Таким чином, ОЕМ управління конкурентоспроможністю підприємства, а, отже, і комплекси відповідних технічних, управлінських і технологічних заходів повинні розроблятися виходячи з цільової установки на основі цілісної системи принципів, в основі яких покладено наступні сім груп принципів.

1. Загальносистемні принципи;

2. Принципи управління розвитком

3. Стратегічні принципи (концентрація зусиль, баланс рисок, співпраця);

4. Принцип інформованості і достатності учасників процесу управління;

5. Принцип використання безперервного моніторингу;

6. Принцип забезпечення і підтримки диверсифікації стратегій управління конкурентоспроможністю підприємства;

7. Принцип зворотного зв'язку, який дозволяє зробити ОЕМ управління конкурентоспроможністю адаптивним по відношенню до ринкового середовища, що трансформується.

На основі розглянутих вище вимог системно-цільового підходу розроблена принципова блок-схема управління конкурентоспроможністю промислового підприємства, яка відображена на рис. 1.

Пропонований ОЕМ є специфічною і багатокомпонентною системою, що складається з комплексу взаємопов'язаних блоків, схильних до впливу зовнішніх і внутрішніх факторів і утворюючих певну цілісність.

системы потребительской кооперации в целом.


Список використаних джерел

1. Абдразаков Р.И. Интегральный подход к определению конкурентоспособности организаций / Р.И. Абдразаков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №2. – С. 103-111.
   
2. Губарєв Р.В. Система критеріїв і показників оцінки конкурентоспроможності продукції та підприємства / Р.В. Губарєв // Проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємств в умовах ринкового середовища: матеріали V регіон. наук.-практ. конф. молодих вчених та студентів (Дніпропетровськ, 17 квітня 2010 р.). – Дніпропетровськ: Дніпропетровський університет економіки та права, 2010. – С. 24-26.
   
3. Должанський І.З. Конкурентоспроможність підприємства: навчальний посібник / І.З. Должанський, Т.О. Загорна. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.
   
4. Жамойда О.А. Організація управління конкурентоспроможністю промислових підприємств: монографія / О.А.Жамойда // М-во освіти і науки України, Донецький нац. ун-т економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського: [ДонНУЄТ], 2009. – 319 с.
   
5. Конкурентоспособность Украины после кризиса: десять ступенек вниз / Зеркало недели. – 2010. – №25. – 3-9 июля [Электронный ресурс]. – режимдоступа:ссылка скрыта].
   

Гуменников А.П.

УО «Белорусский торгово-экономический университет

потребительской кооперации», Гомель, Республика Беларусь


СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ПОТОКАМИ В ОПТОВОЙ ТОРГОВЛЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ


Особенностью оптовой торговли системы потребительской кооперации является то, что её отдельные организации территориально распределены по территории республики. Основой работы с информацией является совместное использование бумажной и безбумажной технологий работы. Безбумажные технологии работы основаны на применении различных по функциональным возможностям, цене и особенностям использования программных продуктах. На местах всё еще активно применяется телефонная связь, полной замены её на использование компьютерных технологий не произошло.

Анализ существующей системы движении информационных потоков и управления ими в торговле показал, что в настоящее время в системе потребительской кооперации не используются в должной мере все перспективные и малозатратные методы и способы сбора, хранения, обработки и передачи информации:

– нет 100% компьютеризации рабочих мест специалистов оптовых баз и районных потребительских обществ;

– отсутствует 100% компьютеризация расчетных операций в розничной торговле;

– не внедрена автоматизация в управлении складами (WMS-системы);

– обмен данными в электронном виде применяется редко.

Следует отметить, что система не готова к полному повсеместному использованию автоматизации по следующим причинам: недостаточная подготовка специалистов и руководителей к использованию на своих рабочих местах современных технологий, необходимость отвлечения достаточно большого объема собственных средств или привлечения заемных для закупки аппаратного и программного обеспечения, невысокая мотивация персонала и отдельных руководителей к совершенствованию способов и методов работы.

Основная цель формирования информационного потока – обеспечение управления материальным потоком с минимальными совокупными затратами. Информационный поток не должен являться «узким местом» управления. Снижение затратности на управление материальным и информационным потоками в системе потребительской кооперации может происходить по двум направлениям:

– постепенное внедрение передовых технологий в управление потоками на основе существующей организационной системы, что позволит добиться определенной экономии средств;

– преобразование существующей организационной системы с одновременным внедрением передовых технологий в управлении потоками, что позволит не только снизить стоимость управлении информационными потоками, но и получить конкурентные преимущества для всей системы потребительской кооперации в целом, в том числе за счет упрощения и централизации управления информационными потоками.

Основными направлениями совершенствования управления информационными потоками являются:

1. Создание единой тиражируемой платформы для автоматизации оптовых и розничных организаций и предприятий, планомерное внедрение средств автоматизации в розничных торговых объектах, размещенных в городах и районных центрах. Создание типовых решений автоматизации розничных торговых объектов с определением используемого программного обеспечения, оборудования, организационных вопросов даст возможность увязать используемые компьютерные базы розничных и оптовых организаций;

2. Внедрение в оптовых предприятиях систем класса WMS (сокр. от ссылка скрыта Warehouse Management System — система управления складом) обеспечивающих автоматизацию управления складскими процессами. Кардинальное различие между WMS и складскими учетными системами в том, что WMS помимо чисто учетной функции выполняет и активную управленческую роль, анализируя все задачи, стоящие в очереди на выполнение, и выдавая сигнал складскому персоналу о необходимости выполнить наиболее приоритетную задачу.

3. Централизация хранения, обработки и принятия решений в едином логистическом центре. Требует передачи данных в электронном виде, что невозможно без единых стандартов обмена данными, которые следует разработать.

4. Проведения обучения сотрудников, повышения их квалификации, с последующей аттестацией. Каждый сотрудник должен обладать умениями и знаниями по использованию современных технологий в пределах своих функций;

5. Создание отделов логистики на предприятиях и в организациях, что даст возможность проводить постоянный мониторинг логистических затрат на организацию информационного потока, снижать их и повышать общую управляемость системой;

6. Использование высокоэффективных низкозатратных технологий логистического менеджмента, основных на технологиях Интернет (ICQ, Skype), позволяющих снижать стоимость за обмен речевыми или тестовыми сообщениями.

Следует учитывать, что проведение каких-либо значимых мероприятий по совершенствованию, существенно ограниченных по срокам выполнения, не будет успешным, так как требуется время на обучение и адаптацию сотрудников.

Внедрение в практику деятельности оптовых организаций потребительской кооперации Республики Беларусь данных рекомендаций позволит повысить конкурентоспособность, как оптового звена, так и и системы потребительской кооперации в целом.


Донець А.А.

Донецький національний університет економіки і

торгівлі імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна


УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ ГОТЕЛЬНОГО ГОСПОДАРСТВА


Конкурентоспроможність підприємства готельного господарства в сучасних умовах господарювання – це відносна характеристика, яка виражає відмінності його розвитку від розвитку конкурентних підприємств, що функціонують на даному ринку за ступенем задоволення потреб клієнтів наданими послугами.

Оскільки набір чинників, що визначають конкурентоспроможність підприємств готельного господарства, є достатньо особливим і своєрідним, то виникають певні труднощі щодо збору даних з цих факторів, їх обробки та ідентифікації для повної діагностики рівня інтенсивності конкурентної боротьби на ринку готельних послуг.

Натепер для підприємств готельного господарства визначальним фактором підвищення їхньої конкурентоспроможності є створення нових готельних послуг, закриття старих, модернізація існуючих. Саме наявність цих параметричних ознак впливає на конкурентну позицію певного підприємства готельного господарства.

Оскільки конкурентоспроможність – це ключ до ринкового успіху підприємства готельного господарства, то проблема управлінням його конкурентоспроможністю стає однією з найбільш значущих і водночас складних завдань, вирішення якого потребує узгодженої, цілеспрямованої роботи всіх підрозділів на засадах стратегічного підходу.

Якщо система не розвивається, вона в решті-решт гине; це повною мірою стосується підприємств готельного господарства [1, с.126]. Звичайно, мова йде не про фізичну загибель, а про те, що готель може стати неспроможним, тобто буде змушеним припинити функціонування як господарської одиниці у зв'язку з відсутністю необхідних ресурсів для здійснення своєї діяльності. Самий поверхневий аналіз діяльності таких готелів показує, що на певному етапі їх розвиток не відповідає вимогам дійсності і вони задовольняються станом, який колись дозволяв їм отримувати хороші фінансові результати. Але в сучасних умовах, коли склався і працює ринок готельних послуг, який розбитий на сегменти і всередині кожного сегменту йде жорстка конкуренція, для збереження конкурентоспроможності необхідно розвиватися, причому безупинно.

Конкурентоспроможність послуги, тобто можливість комерційно вигідного її збуту на конкурентному ринку, можна визначити, тільки порівнюючи готельний продукт (товар) з конкурентами-аналогами [3, с.159].
Оскільки кожен клієнт має індивідуальний критерій оцінки задоволення власних потреб, конкурентоспроможність підприємства готельного господарства здобуває ще й індивідуальний відтінок. Кількість таких параметрів залежить від виду та складності готельного продукту в технічному і експлуатаційному відносинах, а також від необхідної точності оцінки, мети дослідження та інших зовнішніх факторів.

Особливе місце у забезпеченні та підтримці конкурентоспроможності готельних послуг [2, с.89] займає сервіс – за його відсутності послуги, що надаються підприємством готельного господарства втрачають свою споживчу цінність (або частину її), стають неконкурентоспроможними і клієнт-споживач від них відмовляється. Навпаки, добре налагоджений сервіс посилює конкурентну позицію підприємства на ринку, сприяє формуванню нового цільового сегменту ринку готельних послуг, підвищує конкурентоспроможність готельних послуг, які надаються цим підприємством, сприяє підвищенню його прибутковості й створює позитивний імідж підприємства.

Сервісне обслуговування готельного господарства включає безліч різноманітних послуг. Перелік послуг постійно доповнюється, видозмінюється і диференціюється в залежності від розмірів готелю, його місця розташування, рівня комфортабельності й інших умов. Управління конкурентоспроможністю підприємства готельного господарства пов’язано з новими додатковими послугами, з одночасним процесом реконструкції і модернізації існуючих. Вирішення цих завдань ускладнюється відсутністю необхідних коштів у підприємств готельного господарства. Адже сучасний стан готельних послуг характеризується відсутністю реальних інвестицій, низьким рівнем готельного сервісу, недостатньою кількістю готельних місць, дефіцитом кваліфікованих кадрів.

Таким чином, управління конкурентоспроможністю підприємств готельного господарства відрізняється обов'язковою наявністю інноваційного моменту, який може бути пов'язаний зі створенням нової готельної послуги, впровадженням прогресивних інформаційних технологій, з використанням нових організаційних форм і т.ін. Одним із оптимальних варіантів вирішення цієї проблеми з урахуванням реального становища підприємств готельного господарства для підвищення його конкурентоспроможності є пошук нових цільових аудиторій, визначення ще не охвачених сегментів ринку.


Список використаних джерел

1. Браймер Р.А, Основы управления в индустрии гостеприимства:Пер. с англ./Р.А. Браймер – М.: Аспект Пресс, 2005.-382с.
   
2. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: учеб.пособие/ А.В.Сорокина. – М.: Альфа-М, 2007-304с.
   
3. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие/ Н.И.Кабушкин, Г.А. Бондаренко - Мн: Нове знання, 2001. - 216 с.
   

Донец Л.И., к.э.н., Солдатова Ю.Г., Грянова А.В.

Донецкий национальный университет экономики и торговли

имени Михаила Туган-Барановского, Донецк, Украина


ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА КАК ФАКТОР, ОБУСЛОВЛИВАЮЩИЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ РЫНКА ТРУДА


Обеспечение конкурентоспособности национальной экономики – одна из важных задач государственного регулирования. Её решение служит базой для  роста общественного производства и повышения благосостояния народа.

Значение конкурентоспособности предопределяет актуальность её исследования. Анализу данного явления  посвящены работы Фатхутдинова Р., Швыданенко О., Поддубной Л., и других авторов. Наука существенно продвинулась  по пути познания конкурентоспособности. От определения сущности понятия  сделаны дальнейшие шаги к выявлению видов конкурентоспособности, её показателей, условий, факторов.

Расширение круга знаний о конкурентоспособности ставит новые вопросы. Очевидно, что конкурентоспособность производства зависит от уровня доходов собственников ресурсов, но как конкретно складывается эта зависимость, как изменяется и как её использовать – эти вопросы ещё не выяснены и ждут своего разрешения.

Цель работы – определение направлений совершенствования механизма формирования заработной платы для повышения конкурентоспособности Украины на мировом рынке труда.

В наиболее общем виде под конкурентоспособностью понимается определённое преимущество перед конкурентами. Конкурентоспособность в экономике – это конкурентоспособность в рыночной сфере. Р.Фатхутдинов отмечает, что конкурентоспособность представляет собой «способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке» [1, с.415]. Конкурентоспособность государства на мировом рынке труда характеризуется комплексом показателей и, прежде всего, соотношением спроса на труд и его предложения, эмиграции и иммиграции. Повышение уровня оплаты труда служит непременным условием обеспечения конкурентоспособности отечественного рынка труда и экономики в целом.

Отклонения фактической заработной платы от объективного уровня ущемляют интересы либо наёмных работников, либо собственников других ресурсов. Исходя из сравнения доли заработной платы в ВВП Украины и других стран, можно сказать, что большая власть на отечественном рынке труда принадлежит работодателям.  Доля заработной платы в ВВП в странах Евросоюза   составляет 60-65%, в Канаде – около 52%, в Великобритании – 56%, США – 58%, в Японии – 75%. Таким образом, названные иностранные государства с рыночной экономикой, входящие   в первую десятку мирового рейтинга конкурентоспособности по удельному весу доходов от наёмного труда в ВВП, значительно опережают    Украину. Что касается   доли заработной платы в себестоимости продукции, то по европейским нормам она составляет около 30-35%,  в Украине этот показатель едва превышает 12%, т.е. почти в 3 раза меньше [2,с.43].  Из этого можно сделать вывод, что отношения между трудом и капиталом в Украине далеки от цивилизованных.

Совершенствование отношений между субъектами рынка труда предполагает создание условий  для  развития внутригосударственной мобильности ресурсов, активизации деятельности профсоюзов по защите интересов наёмных работников, сокращения неформальной занятости, обеспечения желающих получить работу соответствующей информацией и т.д.

До сих пор речь шла об использовании преимущественно экономических, косвенных методов воздействия на заработную плату. В практике её регулирования  применяются и административные. Основным из них можно назвать установление минимальной заработной платы (МЗП). В Украине МЗП ниже, чем в странах Евросоюза. В наиболее близкой к нам по данному показателю Латвии она составляет 121 евро в месяц [2,с.43].

Централизованное установление заработной платы вообще и, минимальной заработной платы, в частности, имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Оно может повлечь за собой изменение структуры занятости, снизить конкурентоспособность отдельных категорий работников, а также, конкурентоспособность продукции, отраслей, регионов, фирм. Поэтому регулирование МЗП должно быть чрезвычайно продуманным и осторожным.

В странах, устанавливающих минимальную заработную плату, сложились две модели её закрепления. В первой фиксируется единый уровень МЗП для всей экономики, во второй – МЗП фиксируется на уровне отраслей. Кроме того, МЗП в ряде случаев устанавливается централизовано, в других на региональном уровне. В США наряду с общенациональным уровнем, существуют и региональные уровни МЗП.

Заработная плата выступает показателем и фактором конкурентоспособности национального рынка труда и всей экономики. Регулирование её с целью повышения макроконкурентоспособности предполагает первоочередное воздействие на условия функционирования рынка труда, качественное совершенствование вещественного и личного факторов производства, их соответствия. Изменение механизма установления минимальной заработной платы должно происходить в направлении усиления её отраслевой и региональной дифференциации.


Список использованной литературы

1.Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник,  / Р.А.Фатхутдинов Акад.; нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, издание переработанное и дополненное – М.: Дело, 2004. – 448 с. - Библиогр.: с.447(16 назв.). –3000 экз. -  ISBN 5-7749-0235-8.

2.Филюк, Г. Рівень добробуту населення України в контексті світових стандартів.[Текст] / Филюк Г.// Україна: аспекти праці – 2006. - №7. – С.42-45. – Бібліогр.:с.45. – 1300 прим.


Донець Л.І., к.е.н., Ронська Я.

Донецький національний університет економіки і

торгівлі імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна


ДІАГНОСТИКА ПЕРІОДУ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ЯК ІНСТРУМЕНТ ОПТИМІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В УМОВАХ КОНКУРЕНТНОГО СЕРЕДОВИЩА


Концепція життєвого циклу підприємства (ЖЦП), заснована на біологічній аналогії з життєвим циклом живого організму й одержала свій розвиток протягом останніх декількох десятиліть. Основне призначення концепції - пояснення змін, які відбуваються на підприємстві із часом. Стадія життєвого циклу являє собою широкий набір різних характеристик організаційної діяльності. До теперішнього часу вчені розробили й представили досить велику кількість моделей ЖЦП, однак дотепер між різними дослідниками немає єдиної думки щодо кількості стадій і підходу до їхнього визначення. Представляється, що причини подібного різноманіття можна виявити в обираних ученими об'єктах досліджень.

Весь цикл перебування підприємства на ринку можна розділити на кілька стадій: народження, дитинство, юність, рання зрілість, зрілість, старіння [1; 2]. Основним критерієм визначення стадії життєвого циклу підприємства служить часовий критерій (починаючи з року реєстрації підприємства) [1, 575-576]. А оцінка життєвих періодів діяльності підприємства з позиції стратегічного управління прибутком показує, що воно повинно за період з народження до зрілості забезпечити досягнення максимального прибутку створить і, як наслідок, створити передумови для його відродження на новому витку розвитку.

Особливості кожного періоду ЖЦП потребують розробки різних стратегій управління підприємством.

Таким чином, стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість структури стратегічного управління.

У умовах мінливої ринкової ситуації, жорсткої конкурентної боротьби підприємства повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ у підприємстві, але й виробляти довгострокову стратегію, яка дозволяла б їм адаптуватися до змін, що відбуваються в зовнішньому довкіллі. Звідси актуальним стає здійснення такого управління, яке б сприяло підвищенню ефективності діяльності підприємств в умовах ринкової економіки.

При цьому слід зауважити, що стратегії, яка б була універсальною для всіх підприємств, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного плану діяльності підприємства. Процес розробки стратегії для кожного підприємства - унікальний, тому що залежить від позиції підприємства на ринку, динаміки його розвитку, його потенціалу, поводження конкурентів, характеристик вироблених його товарів, інших чинників мікро- і макросередовища маркетингу. У той же час можна говорити про узагальнені принципи розробки стратегії поводження і здійснення стратегічного планування. Актуальність і практичну значимість дослідження проблеми стратегічного планування можна обґрунтувати наступною тезою.

Загальна стратегія підприємства й період його життєвого циклу тісно взаємозалежні. Сутність такого взаємозв'язку полягає в тому, що управління ЖЦП відбувається у відповідності з обраною стратегією підприємства та заходами її реалізації. Одночасно вибір загальної стратегії підприємства залежить від його життєвого циклу, що характеризується рядом показників, що відображають внутрішній стан підприємства з урахуванням впливу зовнішніх факторів.

Підприємства зароджуються, розвиваються, домагаються успіхів, слабшають і зрештою припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодне не живе без змін. Нові підприємства формуються щодня. У той же час щодня сотні підприємств ліквідуються назавжди.

З таблиці 1 видно, що від періоду до періоду ЖЦП міняється головна мета підприємства, основні завдання й вся система управління його конкурентноздатністю. При цьому в залежності від того на якому етапі або періоді свого існування перебуває підприємство змінюється його базова стратегія управління ( див.рис.1).

Період підйому охоплює стадії народження, дитинства і юності й характеризує вихід підприємства на ринок, збільшення обсягів діяльності й прибутку. Рентабельність роботи підприємства перебуває у функціональній залежності від обсягу реалізації продукції.

Витрати обігу, грн.	Народження	Дитинство	Юність	Рання зрілість	Зрілість	Старіння
	Період підйому			Період стабілізації		Період падіння

Рисунок 1 - Обумовленість стратегії управління періодом життєвого циклу підприємства


Отже, підприємство повинне мати мінімальний обсяг ресурсів для забезпечення беззбиткової роботи. Період стабілізації охоплює стадії ранньої зрілості й зрілості й спрямований на забезпечення збалансованості між поточним конкурентним статусом підприємства й рівнем використання виробничих потужностей. Період падіння збігається зі стадією старіння й спрямований на збереження позицій на ринку.