Тратегія підприємства в контексті підвищення його конкурентоспроможності

Вид материала

Документы

Содержание Стан та перспективи розвитку добувної промисловості житомирської області О проблемах стратегии развития розничной торговли потребительской кооперации беларуси Кадровая стратегия управления персоналом Трудові ресурси і стимулювання працівників Процес розробки інноваційної стратегії компетентної організації Сергеева А.В., к.э.н., Журавлёва А. Кадровая политика - как основа стратегии повышения конкурентоспособности предприятия Сергєєва О.В., к.е.н., Щедріна Т.С. Теоретико-методологічні питання дослідження трудового потенціалу підприємства Ключова компетенція промислового підприємства як основа конкурентостійкого розвитку Управління конкурентоспроможністю підприємства: проблеми та шляхи їх вирішення Эффект уникальной ценности товара Список использованных источников Социально-психологические аспекты экспертной оценки руководителя Управління розвитком підприємства як фактор підвищення його конкурентоспроможності Список використаних джерел

Подобный материал:

• Систематизація та дослідження сучасних теоретико-методологічних підходів до оцінки, 449.68kb.
• Розглянуто передумови підвищення конкурентоспроможності підприємства. Визначено основні, 38.51kb.
• Розглянуто сутність конкурентоспроможності персоналу та методи його оцінки, 41.43kb.
• Інвестиції, їх види І характеристика, 270.81kb.
• 1 Сутність та значення конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності підприємства, 692.09kb.
• 2. Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність, 49.49kb.
• Розділ І теоретичні основи формування конкурентоспроможності в молокопродуктовому підкомплексі, 406.47kb.
• План вступ розділ І. Методологічні та теорЕтичні аспекти конкурентоспроможності продукції, 74.48kb.
• Тарію обліково-аналітичного забезпечення в управлінні маркетинговою діяльністю підприємства, 268.52kb.
• ДГ10 аналіз міжнародного досвіду підвищення конкурентоспроможності регіонів, 129.88kb.

СТАН ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ДОБУВНОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ ЖИТОМИРСЬКОЇ ОБЛАСТІ


Ефективність функціонування народного господарства України в цілому та Житомирської області зокрема значною мірою залежить від стабільності діяльності добувної промисловості, яка має експортну спрямованість та, при належній організації господарювання, може забезпечувати значні обсяги валютних надходжень до бюджетів різних рівнів. Добувна промисловість Житомирщини базується на використанні зручно розташованих природних ресурсів. У 2010 році на область припало 8,3 % видобутку граніту в державі, 26,4 % - гальки, гравію, щебеню та каменю дробленого [1, 2]. Багатий сировинний потенціал галузі створює значні передумови для потенційного зростання економічного добробуту регіону. З урахуванням зазначеного, стратегічні питання оптимізації управління діяльністю добувної промисловості з метою забезпечення ефективності функціонування та перспективного розвитку, набувають особливої актуальності.

Ефективне функціонування добувної промисловості є базисом для розвитку таких ключових галузей національної економіки, як машинобудування, металургійний, будівельний та агропромисловий комплекси, що надає особливої актуальності визначенню стратегічних орієнтирів розвитку визначеної сфери. Дослідження стану добувної галузі Житомирської області показали, що наразі більшість підприємств знаходяться у стані подолання наслідків кризи 2008-2009 років та стабілізації діяльності. Так, основні показники розвитку промисловості відображено у табл. 1.

Отже, за результатами даних, наведених в табл. 1 можна зробити висновок про загальну тенденцію зростання промисловості, що була перервана депресивними 2008 та 2009 роками. У 2010 році спостерігається покращення ситуації, однак ефективність функціонування залишається низькою. Так, у 2010 році обсяги реалізації продукції зменшились у порівнянні з докризовими на 162,1 млн. грн., а загальний показник фінансового результату від звичайної діяльності до оподаткування залишається від’ємним (-49576,7 тис. грн.).


Таблиця 1 – Основні показники стану та розвитку добувної промисловості Житомирської області за 2006-2010 рр.*

№	Показник	2006	2007	2008	2009	2010**	Відхилення 2010/2006
							+/-	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Обсяг реалізованої продукції, млн. грн..	673,6	935,9	1158,0	1013,1	995,9	322,3	47,85
2	Індекс промислової продукції (у % до попер. року)	106,5	116,7	108,8	78,0	105,2	х	Х
3	Експорт товарів, тис. дол.. США	28253,5	35645,5	68614,1	53800,1	57674,,6	29241,1	104,1
4	Середньорічна кількість найманих працівників, тис. осіб	7,8	8,1	8,2	7,6	8,6	0,8	10,26
5	Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн..	35546	87549	-191712	-113888	-49577	-85123	Змен. в 2,4 р.

* - побудовано за даними Головного управління статистики в Житомирській області [ 2, 3, 4]

** - дані за 2010 рік сформовані на підставі короткострокової звітності, якою охоплені великі, середні та малі з вагомою часткою у виробництві підприємства


Проведене дослідження наголошує на необхідності розробки ключових орієнтирів подальшого розвитку галузі. Вважаємо, що основними заходами, спрямованими на підвищення ефективності діяльності галузі, мають стати:

1. Вдосконалення державної політики в області та спрямування її на створення передумов для підвищення ефективності діяльності підприємств добувної промисловості (податкові пільги для підприємств, пільгові умови залучення кредитних ресурсів, підвищення інвестиційної привабливості тощо).

2. Впровадження інвестиційно-інноваційної моделі розвитку промисловості.

3. Розвиток інфраструктури забезпечення діяльності підприємств добувної промисловості.

За результатами досліджень маємо відзначити, що на сьогодні добувна промисловість не використовує повною мірою свої потенційні можливості, що надає особливої актуальності дослідженням у сфері формування ефективної політики управління промисловістю. Запропоновані нами заходи сприятимуть динамічному виходу галузі зі складної економічної ситуації, в якій вона наразі перебуває.


Список використаних джерел.

1. Інформаційний довідник «Добування та оброблення каменю на Житомирщині». – Житомир, 2008. – 104 с.
   
2. Офіційний сайт Головного управління статистики в Житомирській області. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: t.gov.ua.
   
3. Статистичний бюлетень «Про підсумки роботи добувної промисловості і підприємств з оброблення декоративного та будівельного каменю у Житомирській області за 2008 рік». – Житомир, 2009. – 27 с.
   
4. Статистичний щорічник Житомирської області за 2009 рік. - Житомир, 2010. - 480 с.
   

Пигунова О.В., к.э.н.

УО «Белорусский торгово-экономический университет

потребительской кооперации». Гомель, Республика Беларусь


О ПРОБЛЕМАХ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ БЕЛАРУСИ


Розничная торговля сегодня — это одна из самых интересных отраслей коммерческой деятельности и вместе с тем сложная и капиталоемкая. Открытие новых магазинов встречает много трудностей. Между тем, розничная торговля потребительской кооперации Беларуси является сегодня крупнейшим «игроком» в отрасли и занимает около 9 процентов розничного рынка. Вместе с тем, проблема конкурентоспособности и развития находятся в прямой зависимости, но не имеют четко выстроенных механизмов своего решения.

Наиболее острой проблемой отрасли в настоящее время является, по-нашему мнению, отсутствие научно-обоснованной стратегии развития розничной торговли (форматов торговли). Утвержденная в 2011г. номенклатура основных типов торговых объектов потребительской кооперации Беларуси, включающая 15 типов магазинов (в том числе классических по названиям форматов) не позволяет системе сконцентрировать свои ресурсы на наиболее эффективных 3-5 форматах (по опыту Швеции), и тем более, не создает объективную основу для развития розничной торговли в сетевой форме. Ведь известно, что сетевая форма бизнеса требует разработки и наличия следующих условий: центральный офис, возглавляемый руководителем, имеющим компетенции в области стратегического управления; команда специалистов с компетенциями в области управления продажами, логистики, аутсорсинга, коммерческой деятельности, современных программных продуктов; единая корпоративная стратегия, в том числе единое управление брендами и единая маркетинговая стратегия; единую ассортиментную политику (посредством разработки ассортиментных матриц); единую логистическую стратегию, оптимальное планировочное решение формата и многое другое.

По-нашему глубокому убеждению, развитие системы в 15 разных типах объектах, да еще и в сетевой форме невозможно в принципе, так как не внедрив сетевую стратегию в рамках одного или двух родственных по пакету предложения, форматов, не представляется практически возможным приниматься за более сложную, мультиформатную стратегию развития розничной торговли. Последовательность действий по вхождению на рынок сетевого ритейла нам представляется в следующей логике развития вопроса:

выбор (разработка) наиболее приспособленных к специфике рынка и его перспективам, а также возможностям системы потребительской кооперации, форматов торговли ;

разработка типовых решений основных бизнес-процессов для разработанных форматов (выделив базовую основу для унификации решении й;

апробация типовых решений и их доработка;

проработка рыночных условий и тестирование мультиформатной стратегии развития ритейла системы потребительской кооперации.

внедрение формата (тов) как базового(вых) элемента(тов) сетевой стратегии торговли и доработка пакета типовых решений.

Стратегия развития розничной торговой сети определяет не только основные направления развития розничной торговли, но и позволяет обоснованно, с позиций науки и практики, решать вопросы развития оптово-распределительной инфраструктуры, которая призвана соответствовать стратегическим задачам ритейла, повышая, таким образом, не только эффективность и конкурентоспособность всей торговой отрасли, но и в целом – системы потребительской кооперации. Такой системный подход позволяет эффективно прогнозировать развитие всех вспомогательных (функциональных) стратегий отрасли — кадровой, финансовой, маркетинговой и управленческой.


Список использованных источников

Пигунова О.В./Выход потребительской кооперации на рынок сетевого ритейла // Потребительская кооперация. – 2011.–№1. С.27-31.


Ржепішевська В.В.

Полтавський національний технічний університет

імені Юрія Кондратюка,Полтава, Україна


Умови розвитку міжгосподарських зв’язків підприємств на регіональному рівні

Однією з основних характериcтик світової економіки на сучасному етапі розвитку, є її глобалізація. При цьому, по-перше, зростає міждержавна і міжфірмова конкурентна боротьба за економічні ресурси і ринки збуту, по-друге, відбувається поетапний розвиток міждержавних союзів, що створюються з метою досягнення глобальних переваг перед загальними конкурентами на світовому ринку. Одночасно могутній імпульс розвитку отримує інтеграційна господарська діяльність на регіональному рівні: все зростаючий рівень міжнародної, національної і регіональної конкуренції змушує підприємства шукати шляхи об’єднання потенціалів і співпраці в боротьбі за виживання або ринкове лідерство.

Встановлення міжгосподарських зв’язків між підприємствами регіону зумовлюється, з одного боку, механізмом конкуренції, а з іншого – територіальною організацією економіки.

Для розуміння механізму конкуренції та її впливу на розвиток підприємства і регіону доцільно звернутися до її основних елементів. По-перше, конкуренція – це процес, у якому зіштовхуються сторони, що суперничають. Суперництво за відносно кращі умови існування має постійний характер, оскільки такі умови існування не можуть дістатися одночасно всім або хоча б багатьом. Необхідність такого суперництва обумовлена відносною обмеженістю природних благ і доступу до них для різних учасників соціально-економічного життя, змушених перетворюватися в конкурентів за ці блага.

Процес конкуренції (або, як іноді говорять, процедура конкуренції) має, як і всякий процес, свою структуру. Даний процес починається з підготовки до безпосереднього зіткнення, переходить у стадію зіткнення і переростає в конкурентну боротьбу. Завершується даний процес підведенням підсумків, виявленням, що саме конкуренти придбали або втратили в боротьбі, визначенням переможців і переможених.

По-друге, дотримуючись загальних цільових настанов на відносно кращі умови існування, функціонування й розвитку, конкуренти завжди задають процедурі суперництва конкретні цілі. Під умовами існування розуміються форми доступу до споживчих благ, під умовами функціонування – форми доступу людей до виробничих й економічних благ і можливості здійснення з їх допомогою діяльності, необхідної людям для забезпечення предметами споживання, під умовами розвитку – можливості постійного вдосконалення такої діяльності.

По-третє, конкуренція завжди ведеться за щось визначене, проти конкретних суперників і нерідко разом з тимчасовими союзниками, конфлікти з якими на цей період згладжуються й визнаються несуттєвими для сторін, що знайшли згоду [1].

Конкуренція може здійснюватися на різних рівнях: місцевому, регіональному, національному міжнародному, глобальному. Але саме регіональна конкуренція як форма суперництва суб’єктів регіонального ринку, що виникає у процесі їх взаємодії і спрямо­вана на досягнення цілей їх економічної діяльності на території певного регіону, є визначальним чинником встановлення міжгосподарських зв’язків підприємницьких структур. Ключовою ознакою регіональної конкуренції є саме обмежений характер взаємодії її суб’єктів, а важливою особливістю – її специфічне економічне, законодавче, політичне, соціокультурне поле [2].

Іншою умовою встановлення міжгосподарських зв’язків підприємств на регіональному рівні є територіальна організація економіки, що являє собою сукупність територіальних економічних структур, об’єднаних ієрархічними територіальними структурами управління з метою здійснення відтворення економічної системи регіону відповідно до діючих законів. Результатом взаємного впливу цих факторів є внутрішньорегіональна інтеграція, яка випливає із закономірності географічної цілісності регіону. Вона означає об’єднання елементів народного господарства, внаслідок чого утворюється цілісна (інтегрована) система.

Таким чином, розвиток міжгосподарських зв’язків підприємницьких структур на регіональному рівні залежатиме від конкурентного середовища регіональних ринків та рівня внутрішньорегіональної інтеграції, що у кінцевому результаті забезпечить успіх регіону і його економічних суб’єктів у конкурентній боротьбі з іншими територіями.


Список використаних джерел

1. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учеб. для студ. Вузов / Ю.Б. Рубин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. – 782 с.
   
2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – СПб: Питер, 2007. – 352 с.
   

Романенко Н.Г., Бельченко В.А.

Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского, Донецк, Украина


Кадровая стратегия управления персоналом


Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предсказания путей развития предприятия. При глобальном, финансово-экономическом кризисе цель отечественных предприятий сводится, как правило, к выживанию.

Разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволят предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе – станут фактором ускорения экономического развития и стабилизации.

В настоящее время вопросы стратегического управления персоналом наиболее полно рассмотрены такими зарубежными учеными-экономистами, как Ж. Баярд и М. Лендник-Хел, Г. Цедек и О. Кабсио, Дж. Райт и Б. Снелл. Формированию непосредственно кадровой стратегии посвящены работыМ.М. Мартыненко, А.В. Шегда, Н.И. Склярук, Т.В. Белорус, В. Рутицкая, А.Примерова.

Цель исследования. Рассмотреть основные черты, концепции, методы кадровой стратегии, её разработка.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• ее долгосрочный характер;
  
• связь со стратегией организации в целом.
  

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
  
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
  
• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
  
• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.
  

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

• Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

• устанавливается приоритетность среди административных задач;
  
• устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом;
  
• это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
  

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

На сегодня особого внимания требует проблематика стратегического управления кадровым потенциалом предприятия, как основным элементом достижения его долгосрочной конкурентной позиции. Недостаточность освещения данной проблемы положена в основу исследования выявления предпосылок, тенденций развития и формирование научной основы для принятия эффективных управленческих решений по развитию кадрового потенциала предприятия.

Список использованных источников

1. Анатомия эффективного управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: .ru/index.php?page=2238/. 24.10.2007 г.

2. Грішнова О., Полив’яна Н. Управління людським капіталом в контексті реалізації інноваційної стратегії підприємства // Україна: аспекти праці. – 2010. - №5. – С.37-41.

3. Антонюк В. Кадри для інноваційної діяльності: проблеми формування та використання // Україна: аспекти праці. – 2009. - №5. – С. 42-47.

Романенко Н.Г., Мазур Т.І.

Донецький національний університет економіки і

торгівлі імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна


ТРУДОВІ РЕСУРСИ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ


Трудові ресурси є невичерпним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства, важливим стратегічним потенціалом, який визначає напрями подальшого розвитку підприємства.

Теоретичними аспектами сфери організації праці та управління персоналом займаються такі закордоння вчені, як А. Кочеткова, В. Курочкін, Е. Лараз, Дж. Малкомс, Р. Марра, А. Маршал і такі вітчизняні науковці, як Д. Богиня, О. Грішнова, Я. Крушельницька. Аспекти стимулювання праці й розробки методів мотивації висвітлюються в працях таких закордонних вчених, як: О. Алехін, Г. Бейкер, Н. Волгіна в вітчизняних дослідників: А. Колот, І. Петрова, І. Бондар, О. Таряник.

Метою дослідження є вивчення особливостей трудових ресурсів і розробка системи стимулювання найманого персоналу сучасного виробничого підприємства.

Трудові ресурси мають специфічний вплив на розвиток підприємства. Достатня забезпеченість підприємств трудовими ресурсами відповідного рівня кваліфікації та професійних навичок, їхнє раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів продукції і підвищення ефективності виробництва. Загальним негативним проявом усіх особливостей трудових ресурсів є неповне їх використання і відносно невисока річна продуктивність праці. Розвиток ринкових відносин буде орієнтувати ринок трудових ресурсів на якісну сторону забезпеченості галузі кадрами.

На жаль, в промисловості поки склався низький професійно-кваліфікаційний рівень працівників галузі і положення продовжує погіршуватися. Уже в перші роки переходу до ринку помітно знизилася увага до підготовки кадрів. Перелив робочої сили із підприємств держсектора у недержавні структури не стимулює держпідприємства займатися підготовкою таких кадрів за свій рахунок. Немає поки і відповідних недержавних установ з підготовки кадрів. Таке положення із формуванням ринку праці промисловості на даному етапі його розвитку вступає у протиріччя з вимогами ринкових відносин, коли на перший план висувається ефективна зайнятість і професіоналізм працівника. Негативні явища у формування кадрів у галузі збільшується тим, що сформована система кадрового забезпечення помітно відстає від потреб промислового виробництва.

Система стимулювання праці в комерційних організаціях, що ґрунтується на суб’єктивних методах оцінки, побудована на базі тарифної системи. Загальні етапи побудови цієї частини системи стимулювання праці такі: розробка конкретних заходів матеріального і нематеріального стимулювання найманих працівників; формування колективного договору між адміністрацією підприємства і профспілкою або підписання й затвердження спеціального положення про встановлену на підприємстві систему стимулювання; розподіл за групами оплати конкретних працівників підприємства; конкретизація системи участі найманих працівників у доходах підприємства; розподіл між працівниками соціальних пільг.

Важливе значення при організації системи стимулювання має редукція праці, можливість зведення складної праці до простої. Сутність редукції полягає в тому, що розходження між простою і складною працею зводяться до врахування дій двох факторів. Перший з них враховує, що більш складна праця відповідає більш високій кваліфікації працівників й має більшу вартість у порівнянні з простою працею. Другий фактор полягає в тому, що праця різної складності створює в одиницю часу різну вартість. Отже, більш складна праця створює продукцію більшої вартості та має більшу вартість в одиницю часу, ніж проста праця.

При створенні системи стимулювання на підприємстві необхідно дотримуватись принципу її гнучкості. Гнучкі системи стимулювання дозволяють підприємцеві, з одного боку, забезпечити працівникові певні гарантії одержання заробітної плати відповідно до його досвіду й професійних знань, а з іншого, поставити оплату у залежність від особистих показників діяльності та результатів роботи підприємства в цілому.

Формування трудових ресурсів підприємств у даний час варто розглядати як компроміс виробничого і адміністративно-територіального аспектів. Поряд з ринковими механізмами має існувати механізм державного регулювання, що пом’якшує наслідки ринкової стихії. Розробка дієвої політики щодо підвищення продуктивності праці повинна починатися з планомірного виявлення у підприємства можливостей і резервів. Для цього слід розробляти і здійснювати плани щодо підвищення продуктивності праці на кожному робочому місці, забезпечувати активну участь працівників у плануванні організаційно-технічних заходів і контролю за їх виконанням , що сприятиме підвищенню продуктивності праці. Інвестування в розвиток людського капіталу дає можливість закласти основу для формування позитивних довгострокових тенденцій у розвиток кожного підприємства.


Список використаних джерел

1. 
   Гребінчук О. Стимулювання праці на підприємстві та засоби моделювання // Економіст. – 2010. - №4. – С.52-55
   
2. Жуковський М. Трудові ресурси як складова конкурентоспроможності підприємства // Актуальні проблеми економіки. – 2007. - №2. – С.54-59
   
3.   Кирич Н. Ефективне використання трудових ресурсів як фактор стабілізації функціонування підприємств // Україна: аспекти праці. – 2008. - №3. – С. 39-42
   

Селезньова Г.О., к.е.н.

Харківський національний економічний університет,Харків, Україна


ПРОЦЕС РОЗРОБКИ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ КОМПЕТЕНТНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ


Підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств у стратегічному періоді неможливо без інновацій, які є найважливішим засобом вирішення проблеми стратегічного розвитку вітчизняних підприємств в умовах жорстокої конкурентної боротьби. Особливе значення інноваційний процес має для компетентних організацій, здатних виживати і розвиватися в умовах високої мобільності оточення шляхом виробництва і реалізації продукції, яка відповідає і передбачає потреби споживачів на базі ключових компетенцій.

Теоретичні, методичні і практичні основи інноваційного менеджменту як ефективної складової системи стратегічного управління, знайшли відображення в багатьох дослідженнях як зарубіжних, так і вітчизняних авторів: І. Ансоффа, О.С. Віханського, А.В. Гриньова, П. Друкера, Г. Мінцберга, В.Д. Немцова, В.С. Пономаренко, М. Портера, А. Стрікленда, А. Томпсона, А. Чендлера, З.Е. Шершньової, О.М. Ястремської та багатьох інших. Проте особливості здійснення інноваційного процесу в діяльності компетентних організацій в контексті стратегічного розвитку потребує подальших досліджень. Це обумовлює мету статті, яка полягає у дослідженні особливостей процесу розробки інноваційної стратегії компетентної організації.

У процесі дослідження виявлено, що більшість вітчизняних підприємств при розробці стратегій використовують так званий плановий підхід, відповідно до якого стратегія розробляється, виконується і оцінюється в плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення поставленої цілі [1]. Процес формування планової стратегії включає: формулювання мети; визначення набору можливих варіантів (стратегій) досягнення мети; вибір найбільш підходящого варіанту; виділення ресурсів, необхідних для реалізації варіанту; реалізація стратегії. Таким чином, планові стратегії розробляються усвідомлено, відповідно до мети, є продуманими наперед до початку дій щодо їх реалізації. Крім того, такий підхід передбачає неухильне втілення стратегії в життя, що можливо в сприятливих, контрольованих і передбачених умовах.

У сучасних умовах господарювання зміна вимог покупців до якості товарів і послуг, зростаюче різноманіття нової продукції з одночасним скороченням часу її виведення на ринок, посилення конкуренції, викликають необхідність адекватного реагування з боку товаровиробників на зміни зовнішнього середовища. В цих умовах потрібен відхід від планового процесу розробки стратегії, який прийнято на більшості українських підприємств.

Темпи розвитку технологій та зростаюча конкуренція потребують окремої та постійної уваги керівництва до механізмів відкриття нових потреб та товарів, що забезпечать їх задоволення. У зв’язку з цим, дійсно інноваційні організації не мають права покладатися на наперед продумані стратегії. Для інноваційних організацій, якими є компетентні організації, стратегія фактично є реакцією на нові проекти, розробка і реалізація яких передбачає дії багатьох людей. Тобто управління інноваційним стратегічним процесом у компетентних організаціях має бути спрямовано не на попередню розробку стратегій, а на підтримку стратегій, які вже виникли, а також, за потреби, їх корегування. При цьому керівництво повинно здійснювати лише частковий контроль, визначаючи стратегічні цілі або межі дій робітників, в результаті стратегії мають частково свідомий, а частково спонтанний характер.

Спонтанні стратегії домінують тоді, коли майбутнє невизначено і складно оцінити, яка стратегія буде правильною. Роль спонтанних стратегій зростає, і вони стають поширеними навіть в глобальних компаніях, там, де за традицією використовували найдосконаліші способи планування [2]. Спонтанні стратегії базуються на стратегічних рішеннях, які зазвичай приходять несподівано, у відповідь на непередбачені ситуації, що виникають у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства [3].

Послідовність кроків при формуванні спонтанної стратегії зворотна в порівнянні з послідовністю формування ссылка скрыта [4]. В процесі реалізації стратегії виділяються необхідні за фактом реалізації ресурси, а також обираються найефективніші варіанти реалізації стратегії, формуючи набір можливих варіантів досягнення мети. Залежно від того, куди підприємство приходить в результаті реалізації спонтанної стратегії, переглядається і наново визначається стратегічна мета. Перевагами спонтанної стратегії є урахування актуальних потреб ринку і його поточного стану при формуванні і реалізації стратегії, що обумовлює необхідність її впровадження у компетентних організаціях.

Таким чином, за результатами дослідження можна зробити висновки, що процес розробки інноваційної стратегії у компетентних організаціях має здійснюватися більше у спонтанному режимі, ніж у плановому, що дозволить підвищити темпи реакції підприємств на потреби покупців і своєчасно впроваджувати нові продукти на ринку. За таких умов управління стратегічним інноваційним розвитком має бути спрямованим на створення сприятливого клімату для будь-яких стратегій шляхом створення гнучких структур, розробки відповідних процесів, заохочення підтримуючих ідеологій, визначення стратегічних цілей, у межах яких повинні діяти члени команди.


Список використаних джерел

1. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.
   

2. Хищник из прошлого века. [Електронний ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта

3. Мальцева А. Вы или Вас. Стратегии, с которыми побеждают. М.: Изд. дом «Максимум», 2005. – 351 с.

4. Прибылов И. Бизнес в Картинках. [Електронний ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта


Сергеева А.В., к.э.н., Журавлёва А.

Донецкий национальный університет экономики и

торговли имени Михаила Туган-Барановского, Донецк, Украина


КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА - КАК ОСНОВА СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ


Рыночная экономика создает одновременно бесчисленное количество потенциальных возможностей и опасностей для действующих предприятий. Наиболее характерной особенностью внешней среды современного предприятия является очень высокая скорость происходящих в ней непрерывных и непредсказуемых изменений. Для того, чтобы избежать риска потерь конкурентоспособности и использовать свои потенциальные возможности, предприятия сегодня вынуждены проводить постоянные изменения во всех областях деятельности. Поэтому эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но престижных задач для менеджера.

Каждое колебание неустойчивой рыночной среды таит в себе как возможности, так и угрозы для компании и ее сотрудников. Успех фирмы зависит от своевременности распознавания угроз и умения извлечь выгоды из имеющихся возможностей. Исходя из этого, компании выбирают разные стратегии изменений, которые во многом зависят от уровня (этапа) их развития. Изменения в экономике поставили ряд украинских компаний перед необходимостью проведения преобразований в области организационного развития и работы с персоналом, прежде всего для решения одной из первоочередных задач – повышения своей конкурентоспособности.

Среди возникающих при этом проблем основными являются неподготовленность персонала компании к внутренним изменениям, а также недостаток квалифицированных кадров на рынке труда, обусловленный в том числе демографической ситуацией и оттоком предприимчивой молодежи в теневой бизнес. К тому же неустойчивость внешней среды привела к утрате многими людьми навыков формирования и развития своей карьеры.[1, c. 68]

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
  
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
  
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
  
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
  
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).[2, c.122]
  

Работа с персоналом для повышения конкурентоспособности предприятия должна заключаться в следущем: достижение успеха в реализации любой стратегии можно только при ясно сформулированных целях; постановка стратегических задач предприятия разрабатывается в ходе становления миссии предприятия; система внутрифирменного обучения является главным инструментом достижения целей в области работы с персоналом; психологическая адаптация сотрудников к изменениям; доведение до сотрудников философии фирмы, ее стратегических задач и формирование новой корпоративной культуры. [3]

Перестройка предприятия может быть эффективной, если пользуется поддержкой самих работников. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в сопротивление, которое, как показывает практика, является ответной реакцией на любые изменения. Такое многогранное явление вызывает нестабильность процесса изменений, дополнительные расходы и непредвиденные отсрочки. Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" писал: "Нет ничего более трудного, чем браться за новое; ничего более рискованного, чем направлять; или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом" [4, с. 533].


Список использованных источников

1. Волынский Г. О конкурентных преимуществах в условиях глобализации /Г.О.Волынский //Экономика Украины. - 2006. - №12.- С. 68-72.

2. Котельніков Д.І. Управління конкурентоспроможністю; навч. пос. для студентів вищих навч. закладів./Д. І. Котельніков, С. М. Задорожна. - К.: Видавничий Дім "Слово", - 2004. - 168с.

3. Работа с персоналом для повышения конкурентоспособности предприятия. [Електронний ресурс] – Режим доступу: ссылка скрыта

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ./ Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1992. - 702 с.


Сергєєва О.В., к.е.н., Щедріна Т.С.

Донецький національний університетекономіки і торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна


ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ПИТАННЯ ДОСЛІДЖЕННЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА


В даний час трудовий потенціал є визначальним в ефективності господарювання і конкурентної переваги на ринку для підприємства. При цьому аналіз поточного рівня використання трудового потенціалу підприємства відображає недостатньо повне залучення даного ресурсу до відтворювального процесу [4,с.102]. У найзагальнішому вигляді трудовий потенціал підприємства характеризує певні можливості, які можуть бути мобілізовані для досягнення конкретної мети.

Вивчення даного питання в розробці різних аспектів управління трудовим потенціалом приділяли Л.З. Виготський, Г.Є. Борісов, А.В. Калінін, А.В. Данілюк, Є. Попов, В.Ф. Андриєнко, С.І. Бандура, К. Брюстер, Л.К. Безчасного, О.Г. Білоруса та інші, але при цьому єдиного підходу до трактування цього поняття не існує.

Так, наприклад, автори пропонували визначати трудовий потенціал підприємства як одну з форм прояву людського фактору розвитку суспільного виробництва, яке відображає можливості робітника в конкретній галузі діяльності [3,с.300]. А.Б. Борисов трактує поняття «трудовий потенціал» - це існуючі сьогодні та передбачувані трудові можливості, які визначаються чисельністю, віковою структурою, професійними, кваліфікаційними та іншими характеристиками персоналу підприємства. Теоретики О.С.Федонін, І.М.Рєпіна, О.І.Олексюк розуміють трудовий потенціал - персоніфікована робоча сила, яка розглядається в сукупності своїх якісних характеристик. Трудовий потенціал оцінює рівень використання потенційних можливостей як окремо взятого працівника, так і сукупності працівників у цілому, що є необхідним для активізації людського фактора і забезпечує якісну збалансованість у розвитку особистих факторів виробництва [1, с.215].

При дослідженні вчений А. Данилюк дає таке поняття трудового потенціалу - « головним ресурсом є саме людина та її інтелект. Тільки завдяки професіоналізму, компетентності, творчому підходу і інноваційному мисленню робітників підприємства зможуть підвищити прибуток, налагодити виробництво, виробляти конкурентоздатну продукцію».

Трудовий потенціал працівника є сукупною здатністю фізичних і духовних властивостей окремого працівника досягати в заданих умовах певних результатів його виробничої діяльності, з одного боку, і здатність удосконалюватися в процесі праці, вирішувати нові завдання, що виникають в результаті змін у виробництві, - з іншою. Основою трудового потенціалу суспільства є потенціал окремої людини.

Трудовий потенціал організації являє складну, динамічну, відкриту систему, яка є складовою трудового потенціалу суспільства. Але трудовий потенціал організації не є простою сумою трудових потенціалів працівників — тому, що об’єднання працівників у колектив дає ефект колективної праці, або сенергичний ефект

Теоретичні дослідження показали, що сучасна економічна наука характеризується відсутністю єдиних методологічних підходів до трактування категорії трудового потенціалу, це підтверджується різноманітністю існуючих літературних джерел, у яких найбільш повним є визначення трудового потенціалу як домінантної форми реалізації людського фактора.

Дослідження методичного підходу до поняття «трудового потенціалу» підприємства в сфері управління виробництвом дало змогу зробити наступний висновок : трудовий потенціал – це сукупна здібність до праці, потенційна дієздатність суспільства, його ресурси праці. Якщо до складу останніх входять тільки люди працездатні по певних формальних ознак, то поняття «трудовий потенціал» охоплює і тих, хто ще тільки готується до ефективної трудової діяльності, і тих хто вже вийшов зі сфери зайнятості та займаються епізодичною трудовою діяльністю власних домогосподарствах.

Проведений категоріальний аналіз показує, що в понятті "трудовий потенціал" як самостійному, відмінному від поняття "трудові ресурси", головним смисловим словом є "потенціал", тобто можливість реалізації чого-небудь, а отже, можна говорити і про його накопичення.


Список використаних джерел:

1. Федонін О.С.,Рєпіна І.М. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навчальний посібник. Вид.2-ге, без змін. – К.:КНЕУ,2006.- 316 с.
   

2.Гавва В.Н., Божко Е.А. Потенціал підприємства: формування та оцінювання: Навчальний посібник. – Київ:Центр навчальної літератури, 2004. – 224 с.

3.Синиця Т. В. Визначення змісту соціально-економічної категорії трудового потенціалу // Науч.-техн. сб. "Комунальное хазяйство городов". Сер.: Экономические науки. Вып. 34. − Харьков: ХГАГХ. – 2001. – С. 298 -300

4. Колеснікова В.В. Трудовий потенціал як інструмент підвищення конкурентоспроможності підприємства АПК // Економіка менеджмент підприємництво. – Вип. 19(1), 2008. – С. 102-109.

5. Фролова Л.В., Ващенко Н.В. Управління потенціалом підприємства: Навчальний посібник. - Донецьк: 2009.145 с.


Хлевицька Т.Б.,к.е.н., Шкряда Н.В.

Донецький національний університет економіки і

торгівлі імені Михайла Туган-Барановського, Донецьк, Україна


КЛЮЧОВА КОМПЕТЕНЦІЯ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА ЯК ОСНОВА КОНКУРЕНТОСТІЙКОГО РОЗВИТКУ


Сучасні підприємства функціонують у складних умовах динамічного стратегічного середовища, підвищення нестабільності та невизначеності зовнішніх умов функціонування й ускладнення внутрішніх бізнес-процесів. Це викликає необхідність пошуку унікальних шляхів отримання довгострокових конкурентних переваг на ринку задля ефективної діяльності у майбутньому.

Основним стратегічним ресурсом будь-якого підприємства є його персонал, що володіє певними компетенціями, а досягти конкурентних переваг набагато простіше у тих видах діяльності, у яких підприємство має унікальні ресурси або компетенції. Отже, виявлення ключових компетенцій підприємства дозволить йому сформувати основні напрямки розвитку своїх конкурентних переваг [1].

Термін "компетенція" є достатньо новим для вітчизняної науки і практики. Основоположною роботою, яка визначає зміст поняття "ключова компетенція" та її ознаки, є стаття К. Прахалада та Г. Хамела "Ключова компетенція корпорації" [1], в якій автори оперують поняттям "ключова компетенція" для позначення набору вмінь й технологій, маси безсистемно накопиченого підприємством знання і досвіду, що стає основою успішної конкуренції. Послідовниками К. Прахалада та Г. Хамела у дослідженні компетенції були Г. Мінцберг, П. Селзник, Р. Стівенсон, М. Портер, Дж. Тідд та ін. [2,3]. Серед українських вчених, які досліджують феномен компетенції, можна назвати В. А. Вербу, О. М. Гребешкову [4]. Ці автори розглядають проблеми ідентифікації компетенції підприємства, розглядаючи її в системі стратегічних активів підприємства. Незважаючи на наявність наукового інтересу до проблем формування компетенції підприємства, питання її ідентифікації та аналізу дотепер залишаються невирішеними.

Метою даного дослідження є визначення ключової компетенції як основи конкурентостійкого розвитку промислового підприємства.

Розглядаючи підприємство як ієрархічну організаційну систему прийняття управлінських рішень, необхідно визначити, що для кожного управлінського рівня підприємства можна виокремити власні компетенції, що забезпечують появу чи підсилення конкурентних переваг підприємства в цілому. Це дає змогу стверджувати, що нині для успішного формування і реалізації конкурентостійкого розвитку підприємства необхідно визнати наявність компетенцій певних рівнів, їх відповідність стратегічним цілям і можливість управління динамікою компетенції.

Термін “компетенції підприємства” доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність). Отже, видається логічним навести наступне визначення: компетенції підприємства (організації) – це невід’ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні [2].

В економічній літературі поняття "ключові компетенції" пов'язується з набором взаємопов'язаних навичок, технологій, умінь, знань та їх унікальністю. Тому доцільно розглянути наступні ознаки ключових компетенцій підприємства (табл. 1) [3].


Таблиця 1 — Ознаки ключових компетенцій як об'єкта управління

Виділені ознаки	Ключові компетенції як об'єкт управління
Носії ключових компетенцій	Персонал, що володіє відповідними знаннями, вміннями, навичками та мотиваціями
Необхідна інфраструктура розвитку ключових компетенцій	Взаємозв'язок людського й організаційного (структурного) капіталу: особливих навичок, умінь персоналу та інноваційних технологій, комунікаційних та інформаційних систем підприємства, корпоративної культури та інших елементів
Критерії розвитку ключових компетенцій промислового підприємства	Зростання споживчого (ринкового) капіталу, задоволеність і лояльність клієнтів, інвестиційна привабливість компанії

При грамотних діях ключова компетенція призводить до створення унікальних продуктів, забезпечує компанії першість при виході на нові ринки і вагомі переваги у вирішенні завдань, які стануть полем жорсткої конкуренції.

В умовах конкуренції компанії прагнуть до захисту ключової компетенції, щоб зберегти конкурентну перевагу.

Своєчасне розуміння ключової компетенції відкриває шлях до довготривалого лідерства на ринку, а завойоване лідерство, в свою чергу, вимагає зосередити зусилля на ключовій компетенції [4].

Таким чином, ключова компетенція для промислових підприємств є базовим економічним фактором, спроможним визначати положення та економічний розвиток підприємства. Розвиток компетенцій, необхідний для реалізації функцій підприємства, є найбільш ефективним методом досягнення необхідного рівня конкурентостійкого розвитку та підвищення корпоративної вартості.


Список використаних джерел

1. Фоломкіна І.С. Оцінка ключових компетенцій підприємства щодо маркетингового управління реалізацією його стратегій. // Вісник ДонНУЕТ. - 2009. – №3. - с. 99-107.

2. Вартанова О.В. Аналіз компетенцій промислового підприємства. [Электронный ресурс]: Режим доступу <ссылка скрыта>

3. Белякова Г.Я. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия. [Электронный ресурс]: Режим доступа <ссылка скрыта>

4. Чеснокова М.С. Развитие компетенций как элемент корпоративного управления промышленным предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. – №6. - с. 111-119.


УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА: ПРОБЛЕМИ ТА ШЛЯХИ ЇХ ВИРІШЕННЯ


Азарян Е.М., д.э.н., Гриновецкий М.Ю.

Донецкий национальный университет экономики и торговли

имени Михаила Туган-Барановского, Донецк, Украина


ЭФФЕКТ УНИКАЛЬНОЙ ЦЕННОСТИ ТОВАРА


Любой потребитель чувствителен к цене, однако эта чувствительность может существенно изменяться от одной ситуации к другой в зависимости от важности, приписываемой товару, или, напротив, от неценовых жертв, связанных с приобретением товара. Одним из основных причинных факторов определяющих чувствительность потребителей к цене является эффект уникальной ценности товара.

Эффект уникальной ценности заключается в том, что чем больше покупатели ценят уникальные характеристики товара, которые отличают его от предложений конкурентов, тем менее они чувствительны к его цене.

Для производителя цена конкурирующего товара-заменителя является жестким ограничением. Например, при значительном снижении цены на квас многие откажутся от лимонада в пользу кваса. Уменьшение спроса на лимонад вынудит производителей снизить на него цены. Конечно, абсолютно взаимозаменяемых товаров не бывает (ценители найдут разницу даже между кока-колой и пепси-колой).

Чтобы цена товара не зависела от цен конкурирующих товаров-заменителей, производители стараются подчеркнуть уникальность своего товара, доказать покупателям, что только этот продукт удовлетворит их потребности. Вследствие чего мы имеем такой широкий ассортимент продуктов, а производители, в свою очередь, внимательно следят за ценами на товары, которые могут пользоваться спросом у потребителей.

Стремясь использовать данный эффект, фирмы расходуют очень большие средства на переделку или изменение своего продукта в надежде создать новые, уникальные качества, которые оценит потребитель.

Однако необходимо заметить, что одно только отличие эффекта не дает. Потребители должны сначала узнать об этом отличии, а потом убедиться в его ценности.

В то же время некоторые продавцы продукции, которая мало отличается от других, стараются снизить эффект уникальной ценности тем, что преуменьшают важность различий, предъявляемых дорогими товарами их конкурентов.

Уникальные вещи или предметы, выступающие в качестве уникальных товаров, обладают не только, точнее не столько объективной ценностью, сколько ценностью субъективной, коллективной. И определяется эта ценность очень часто лишь наличием такой группы, ее платежеспособностью и степенью выраженности эмоционального отношения к тому, что считается ценным.

Активные покупатели уникальных товаров по психологическому складу характера могут быть разделены на три достаточно простых и конкретных типа: рациональные, эмоциональные и социально-ориентированные потребители.

Рациональные – это такие покупатели уникальных товаров, которых интересуют длительные инвестиции или получение возможной прибыли от перепродажи. Они делают покупку только тогда, когда уверены, что товар перспективно ликвиден. Это расчетливые люди. Им почти безразлично, что они покупают. Для них важны аргументы (лучше в виде численных расчетов) о возможной выгоде. Вспомним, пару лет назад, в разгар мирового и отечественного кризиса, резко упала стоимость недвижимости. Рациональные люди скупали квартиры, предсказуемо рассчитывая, что время пройдет, и цена на них взлетит.

Эмоциональные покупатели характеризуются ярко выраженным честолюбием. Покупки могут осуществляться под воздействием ситуации и настроения, но при этом их влечет в основном тайное обладание вещью. Нередко на торговых сессиях всемирно известного Аукционного дома «Сотбис» уникальные вещи «уходят» в руки обеспеченных лиц, пожелавшими остаться неизвестными для общественности. И лишь в узком, авторитетном, кругу новый хозяин раритета может ненавязчиво продемонстрировать приобретенный товар, надеясь на его эмоциональную оценку.

Социально-ориентированные – это покупатели, характеризующиеся ярко выраженным тщеславием. Эти люди часто проявляют нарциссизм, они самоуверенны и терпеть не могут возражений и критики. Они покупают только для того, чтобы поразить окружающих, возвыситься, выделиться. Это самый удобный психологический тип для менеджера по продажам уникальных товаров. К примеру, в ювелирном магазине покупатель просит показать браслет. Кинув взгляд на витрину с дорогими изделиями, а потом, оценивающе взглянув на клиента, почти незаметно вздохнув (мол, это не для вашего тощего кошелька), продавец делает шаг к витрине, где продаются браслеты подешевле. Тщеславный покупатель, внутренне оскорбившись на то, что его недооценили, попросит показать товар именно с «дорогой витрины».

Таким образом, можно сказать, что рынок уникальных товаров увеличивается, и нет причин думать, что рост его замедлится в ближайшем будущем. Чтобы стать эффективными на этом рынке, менеджеры по продажам должны учитывать немало факторов, среди которых психологические составляющие подобного рода отношений с потребителем играют важнейшую роль.

Список использованных источников:

1. Томас Т. Нэгл, Рид К. Холден Стратегия и тактика ценообразования. - Петербург, 2001 – 205 с.
   

2. Голубков Е.П. Направления и методы исследования цен / Е.П. Голубков. [Электронный ресурс] – Режим доступа: arod.ru/


Адонина В.В.

Восточноукраинский национальный университет

имени Владимира Даля, Луганск, Украина


СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЯ


Современная экономика предъявляет новые, более высокие требования к управлению. Вопросы совершенствования методов управления приобретают сейчас особое значение, поскольку именно в этой сфере имеются еще большие резервы роста эффективности экономики страны.

Существенным фактором повышения уровня управления является применение при подготовке решений математических методов и моделей. Однако, полная математическая формализация технико-экономических задач часто неосуществима вследствие их качественной новизны и сложности. В связи с этим все шире используются экспертные методы, под которыми понимают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для подготовки и выбора рациональных решений.

Экспертные методы применяют сейчас в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка последствий решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов. Такие ситуации нередко возникают при разработке современных проблем управления общественным производством и, особенно, при прогнозировании и долгосрочном планировании. В последние годы экспертные оценки находят широкое применение в социально-политическом и научно-техническом прогнозировании, в разработке крупных научно-технических, экономических и социальных программ, в решении отдельных проблем управления.

В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству принимаемых решений. Для того, чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, оказывающие влияние на их результаты, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях руководителей и специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности. Применение экспертных методов обеспечивает активное и целенаправленное участие специалистов на всех этапах принятия решений, что позволяет существенно повысить их качество и эффективность.

На сегодняшний день не существует единого мнения о комплексном процессе реализации экспертной оценки в работах исследователей, посвященных анализу данной проблемы. Ряд авторов, формулируя требования к организации и проведению экспертной оценки, ограничиваются описанием его отдельных фрагментов [4]. Анализ литературы позволил объединить различные мнения и выделить шесть факторов, влияющих на результаты наблюдения.

Первый фактор связан с введением ограничений нашей способности восприятия. Данное ограничение легко устраняется путем увеличения количества наблюдателей, целью, которой является фиксация только те поведенческие дисплей людей, которые входят в их зоне наблюдения.

Второй фактор определяется наличием условий для экспертной оценки процесса (пространство для работы, освещение, температура внутри и т.д.). Условия для реализации процедуры оценки должны быть идентичны условиям проведения процедуры социально-психологического тренинга [1].

Третий фактор связан с уровнем подготовки наблюдателя к процессу оценки [4].

Четвертый фактор обусловлен существующими трудностями разработки оценочных критериев (их определение представляет трудоемкую процедуру) [5].

Пятый фактор связан с состоянием наблюдателя. Шестой фактор связан с личностью наблюдателя и действия межличностного восприятия, влияние этого фактора наиболее сильно влияет на результаты оценки. Наблюдатель всегда использует собственную систему координат, в которой он помещает события и интерпретирует их.

У авторов нет единства мнений относительно технологии проведения и содержание экспертной оценки [1, 2, 4]. Отсутствие разделения на теоретические и методологические подходы обусловлено сложностью и многообразием процессов и принципов экспертной оценки, что в свою очередь, требует намерения учиться. Различные мнения по поводу количества наблюдателей для экспертной оценки, а также существование различных представлений о необходимости и качестве подготовки экспертов позволяют сделать вывод о недостаточности изучения функций и принципов экспертной оценки для удовлетворения требований практики. Все вышеперечисленное приводит к мысли о чрезвычайной субъективности результатов, полученных при наблюдении методом экспертной оценки. Однако эта проблема может быть успешно решена, если придерживаться следующих рекомендаций: точно определить цели и задачи наблюдения; разработать одну для всех наблюдателей систему учета; обеспечить проведение обучения наблюдателей; разработать точные критерии оценки.


Список использованных источников

1. Бороздина Г. В. Психология делового общения / Бороздина Г. В. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 295 с.
   
2. Гришина Н. В. Психология конфликта / Гришина Н. В. - СПб.: Питер, 2004. - 464 с.
   
3. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Кричевский Р. Л. - М.: Дело, 1996. - 384 с.
   
4. Кукушин В. С. Психология делового общения / Кукушин В. С. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов-н-Д: Март, 2003. - 368 с.
   
5. Либин А. В. Дифференциальная психология: на пересечении европейских, российских и американских традиций / Либин А. В. - М.: Смысл, 2004.
   

Бакунов О. О., к.е.н., Плакида С. І.

Донецький національний університетекономіки і торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського


УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВА ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ ЙОГО КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ


В сучасних складних економічних умовах господарювання підприємствам необхідно відповідати вимогам споживачів, успішно конкурувати на ринку, адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Вітчизняні підприємства мають не просто пристосовуватись до змін у зовнішньому середовищі, а випереджати такі зміни. Сучасні умови господарювання характеризуються пошуком стратегій, що дозволяють підприємствам виживати і розвиватись в зовнішньому середовищі. Загострення проблем, пов’язаних з обґрунтуванням і забезпеченням формування стратегії розвитку підприємства та управління цим процесом, підтверджує значущість цих питань для підприємств України.

Метою дослідження є визначення економічної сутності розвитку підприємства, виділення його видових проявів на рівні підприємства, визначення особливостей управління розвитком підприємства.

Проблемам розвитку підприємства та управління розвитком присвячені роботи як вітчизняних, так і зарубіжних вчених, а саме: Раєвнєвої О.В., Василенко В.О., Пономаренко В.С., Тридіда О.М., Кизима М.О. та ін.

Розвиток є однією з найважливіших категорій методологічного базису стратегічного розвитку підприємства. Розвиток для організації розглядається, з одного боку, як такий тип змін, що підвищує ступінь організованості системи, а з іншого – як виділена у складі підприємства система, в якій об’єднані інноваційні процеси, що ведуть до кількісних та якісних змін у всіх

функціональних галузях підприємства, а також контури її управління на основі зворотних зв’язків, у яких розв’язуються задачі стратегічного й тактичного управління й запускаються механізми самоорганізації оперативного управління розвитком [2].

Для першого наближення у розумінні поняття розвитку пропонується обмежитися простим перерахуванням його складових, які дозволять уточнити і конкретизувати поняття розвитку підприємства (рис.1) [3].

Верба В.А. виділяє такі основні функції управління розвитком підприємства: 1) прогнозування (планування) – визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування – створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація – створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг – систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку підприємства у просторі і часі [1].




Рис. 1 Складові поняття розвитку підприємства

За своїм змістом розвиток підприємства є сукупністю процесів, які сумарно ведуть до збільшення потенціалу підприємства. Явними формами прояву таких процесів виступають кількісні та якісні зміни, адаптація до зовнішнього середовища підприємства та внутрішня інтеграція підприємства. Нарешті результативний прояв розвитку для підприємства полягає в реалізації кількісних та якісних змін, збільшенні потенціалу підприємства, забезпеченні здатності підприємства протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища та підвищенні життєздатності підприємства.

На сучасному етапі реформування української економіки для підвищення конкурентоспроможності основну увагу слід приділяти удосконаленню стратегічного управління як системі заходів ефективного розвитку підприємств. Правильно організована будь-яка діяльність у разі використання організаційних, економічних, правових аспектів забезпечить швидкий та ефективний розвиток, внаслідок чого кожен наступний отриманий прибуток буде поштовхом до розширення діяльності поєднано з новими інноваційними засадами.

Подальші дослідження за цією темою пов’язані з розробкою та впровадженням економічних механізмів реалізації управління розвитком підприємств.


Список використаних джерел

1. Верба В. А. Підсистема управління розвитком на підприємстві: концептуальні засади створення та функціонування. Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право) / Верба В. А. ; голов. ред. О. П. Степанов. – К. : Книжкове вид-во НАУ, 2009. – Вип. 1–2. – С. 404–411.
   
2. Пащенко О. П. Стратегічне управління розвитком підприємства [Электроний ресурс]. – Электроні текстові дані (97 Кб). – Режим доступу: