В. М. Галицький (переднє слово), Л. Г. Авдєєв 4), А. В. Алєксєєва 10), О. В. Астахова 3), С.І. Бандур 1), О.Є. Баришнікова 6), Л. В. Бондарчук 4), О. Ю. Вілкова 6), М.І. Десненко 5), О. М. Діденко (

Вид материала

Содержание

3.3. Міжнародні стандарти якості
3.4. Антикризові засади діяльності служби зайнятості

Подобный материал:

1 ... 11 12 13 14 15 16 17 18 ... 23

3.3. Міжнародні стандарти якості

в системі менеджменту служби зайнятості

В умовах жорсткої конкуренції на ринках праці, конкуренції товарів і послуг, вступу України до СОТ, наявність ресурсів є необхідною, але не достатньою умовою успіху. У сучасному глобалізованому світі запорукою перемоги в конкурентній боротьбі стає максимально повне використання потенціалу, закладеного у системі управління та кадровому менеджменті.

Загальною тенденцією розвитку менеджменту на сучасному етапі є впровадження систем управління якістю на основі міжнародних стандартів ІSО 9000. Серія стандартів ІSО була розроблена Міжнародною організацією з стандартизації задля того, щоб допомогти організаціям продемонструвати свою здатність надавати послуги, що відповідають потребам споживачів і стандартизованим вимогам щодо їх якості. Вони базуються на принципах тотального менеджменту якості і містять універсальні вимоги до систем управління.

Досвід багатьох зарубіжних країн свідчить, що міжнародні стандарти менеджменту якості виявилися ефективним інструментом, який дозволив тим організаціям і фірмам, що їх запровадили, досягти високої якості та стійкої прихильності споживачів до їх послуг. В основу системи управління якістю (далі – СУЯ) покладено ідею постійного удосконалення процесів надання послуг споживачам спільними зусиллями персоналу при лідируючій ролі керівництва підприємства, установи, організації. Тому не випадково гармонізація загальної системи управління та міжнародних стандартів якості ІSО 9001:2001 в сучасних умовах стає загальновизнаною моделлю побудови систем менеджменту якості у всіх сферах, де створюються товари і послуги.

Концепція менеджменту якості все більш активно входить в діяльність підприємств, організацій, центральних та місцевих органів виконавчої влади України. Про це свідчить, зокрема, постанова Кабінету Міністрів
від 11 травня 2006 р. № 614 “Про затвердження Програми запровадження системи управління якістю в органах виконавчої влади”. Система міжнародних стандартів якості втілена в Державному стандарті України ДСТУ ІSО 9001 – 2001, введеному в дію з жовтня 2001 р.

Впровадження менеджменту якості на основі міжнародних стандартів стало на часі і перед державною службою зайнятості. Потреба в розробці та впровадженні СУЯ в державній службі зайнятості ґрунтується на розумінні того, що в сучасних умовах підвищення якості послуг, які надаються споживачам центрами зайнятості, є одним із головних пріоритетів їх діяльності, а впровадження парадигми управління, що базується на системі міжнародних стандартів ІSО 9001:2000, розглядається як важливий фактор підвищення її функціональної ефективності.

Необхідно зазначити, що на рівні базових центрів зайнятості досягнуто досить високого рівня готовності до впровадження стандартів ISO 9001:2001, оскільки Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України (ЄТОНН), по суті, вже є описом функціональних процесів надання послуг безробітним громадянам, і за незначного доопрацювання може бути використана як документально оформлена частина цілісної системи управління якістю послуг, що надаються шукачам роботи та роботодавцям.

Це не данина моді, а впровадження інноваційного підходу до управління, розрахованого на підвищення результативності процесів, що реалізуються центрами зайнятості з метою їх впорядкування та оптимізації.

Система менеджменту якості має стати невід’ємною складовою менеджменту служби зайнятості в цілому. Це означає, що нові уявлення щодо якості послуг не повинні пов’язуватись із “косметичною адаптацією” центрів зайнятості до нових вимог. Потрібна глибока перебудова їхньої діяльності. Для цього важливо сформувати у керівних кадрів чітке уявлення про особливості та переваги системи менеджменту якості на основі міжнародних стандартів та виробити узгоджену позицію щодо етапів, цільових завдань, термінів розробки та впровадження інноваційного підходу до управління якістю послуг у центрах зайнятості різних рівнів.

Виходячи з того, що якість – це продукт колективної роботи, потрібно прагнути до створення атмосфери глибокого розуміння всіма співробітниками того факту, що система управління якістю послуг на основі міжнародних стандартів ІSО має значні потенційні можливості. У той же час вона не може гарантувати високу якість послуг без органічного поєднання наукової методології з людським фактором. Вона лише створює передумови, за яких стандарти якості послуг із високою імовірністю будуть досягнуті.

Світовий досвід показує, що система якості не може бути привнесена в організацію ззовні. Її має формувати керівництво служби зайнятості за обов’язкової участі всього персоналу. Це – інноваційний і тривалий процес, який потребує поступового руху від ідеї, методів, технологій, підготовки персоналу до дослідного випробування СУЯ, запровадження її у цілісному вигляді як системи менеджменту якості. Складність полягає ще й у тому, що система стандартів не визначає, що і як потрібно зробити для досягнення бажаного результату, а вказує на те, чого потрібно досягти, розглядаючи очікуваний результат як мету.

Звернення до проблеми створення системи управління якістю у службі зайнятості може викликати питання: навіщо потрібна додаткова система управління, якщо центри зайнятості мають досить ефективну систему менеджменту, технології, що визначають процедури обслуговування клієнтів, єдину інформаційну систему, що забезпечує їх функціонування? Тим більше що вони не несуть у собі якогось внутрішнього конфлікту чи нездоланних протиріч і забезпечують високу експлуатаційну стабільність системи надання послуг безробітним та роботодавцям. Справа у тому, що будь-яка послуга має кількісний і якісний компонент, і взаємозв’язок між ними має певний внутрішній конфлікт: між кількістю і якістю, як правило, спостерігається обернено пропорційна залежність – результат діяльності вимірюється кількісним показником, у той час як кожного окремого клієнта цікавить якість послуги. Діяльність центрів зайнятості, що побудована на принципах функціонального підходу, не стимулює зацікавленість персоналу в кінцевому результаті. Бачення того, що і як відбувається в тій чи іншій сфері, обмежується для працівника рамками структурного підрозділу, в якому він працює, чи службовими обов’язками. За цих умов персонал не орієнтується на кінцеві цільові завдання, не бачить “комплексного” клієнта, на задоволення потреб якого працює не лише кожен співробітник зокрема, а колектив у цілому.

До того ж для працівників базових центрів зайнятості, які безпосередньо надають послуги клієнтам, якість, як критерій оцінки їх діяльності, має ситуативне значення залежно від досягнення очікуваних кількісних показників. Тому традиційна система управління якістю послуг, за якої одні співробітники виконують роботу “на потоці”, надаючи послуги клієнтам, а керівники займаються удосконаленням цього процесу, час від часу реагуючи на виявлені недоліки, є неперспективною.

Новий етап розвитку управлінських технологій привів до розуміння, що якість продукту (послуги) визначається не стільки кількістю процедур контролю самого продукту (послуги), скільки якістю організації і виконання процесів їх виробництва (створення).

Саме це поставило в практичну площину питання формування системи менеджменту якості послуг за рахунок підвищення якості менеджменту. Взагалі це не гра слів, а сучасна стратегія розвитку, концептуальну основу якої становлять принципи міжнародного стандарту ISO 9000: орієнтація на споживача; лідерство керівника; залучення працівників; процесний підхід до управління; системний підхід до менеджменту; постійне поліпшення; ухвалення рішень, засноване на фактах; взаємовигідні відносини з партнерами.

Базовим принципом розробки системи управління якістю на основі ISO 9001 є впровадження процесного підходу як основної доктрини забезпечення якості товарів та послуг. Головна ідея цього підходу полягає в тому, що для поліпшення системи управління необхідно виділити окремі ділянки, види, напрями діяльності (процеси) і займатися кожним із них окремо: вивчати, оцінювати й вдосконалювати.

Для того щоб розібратись у суті процесного підходу до управління, потрібно з’ясувати, що таке процес взагалі, які види процесів визначає стандарт управління якістю ISO 9001:2001, у чому їх особливості, як вони ідентифікуються і яким є механізм їх взаємодії в ході реалізації.

Будь-який вид діяльності можна розглядати як процес, який можна спланувати, розділити на окремі операції, забезпечити ресурсами в розрахунку на додаткову цінність і вартість продукції (послуги) на виході. Таким чином, процес – це діяльність, що має кількісне та якісне вираження результату та спрямована на досягнення поставленої мети. Це організована діяльність на основі технічних регламентів, у ході якої реалізуються ресурси для перетворення входів процесів в очікувані виходи.

Всі дії, що включаються в процес, взаємопов’язані й організовані. Тут немає зайвих і непотрібних дій, а ті, що включені в процес, не можуть виконуватися в довільній послідовності. Це серія необхідних, взаємопов’язаних дій (процедур), які потрібно виконати, щоб отримати бажаний результат.

Якщо в ієрархічній структурі управління ключовим є запитання: “Як краще організувати роботу співробітників у структурних підрозділах?”, то в процесній моделі воно ставиться по іншому: “Як краще структурувати діяльність, розбити її на процеси з метою оптимізації та забезпечення високої якості послуг?”

Таким чином, процес – це стала, цілеспрямована сукупність взаємопов’язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи у виходи, що мають цінність для споживача.

Будь-яка система управління може бути подана у вигляді сукупності взаємопов’язаних процесів – послідовних узгоджених дій, що перетворюють певні входи (інформаційні або матеріальні) на відповідні виходи. Один процес може виконуватися у різних структурних підрозділах, які спільно працюють на досягнення поставленої мети (формування спільних виходів).

Можна виділити такі процеси:

управлінські процеси (перетворюють в управлінські дії інформацію про діяльність служби зайнятості, нормативні рішення, очікування споживачів) наприклад, річний аналіз і планування, моніторинг діяльності та удосконалення тощо;
процеси управління ресурсами (перетворюють потребу в ресурсах у наявні ресурси), наприклад, управління персоналом, інформаційними та фінансовими ресурсами, інфраструктурою;
процеси надання послуг (безпосередньо створюють послуги для споживачів);
процеси забезпечення надання послуг, наприклад, вивчення очікувань споживачів, інформування споживачів, консультації з громадськістю, запровадження нових послуг тощо.

Для кожного процесу повинні бути визначені:

відповідальні за його виконання та досягнення визначених результатів;
взаємозв’язок процесу з організаційною структурою ДСЗУ, взаємодія структурних підрозділів, що залучені до виконання процесу;
сукупність показників, за якими буде оцінюватися виконання цього процесу, схема аналізу цих показників та прийняття рішень за підсумками аналізу;
схема встановлення цілей із удосконалення процесу та планування заходів для досягнення цих цілей;
порядок виконання діяльності в межах процесу;
взаємодія з іншими процесами та/або споживачами й іншими зовнішніми організаціями (узгоджені входи та виходи).

З погляду на кінцевий результат роботи, усі процеси можна розділити на основні та допоміжні. Основним процесом є той, операції якого мають пряме відношення до послуг служби зайнятості і впливають на створення доданої вартості. Допоміжний процес, навпаки, є процесом, операції якого не є, з погляду клієнта, важливими для створення вартості, проте вони необхідні при виконанні основного процесу.

Відправною точкою у визначенні та ідентифікації процесів, які реалізуються в діяльності служби зайнятості, є аналіз об’єктів управління, що визначаються його специфікою.

Ключовим елементом побудови системи управління якістю є ідентифікація процесів ДСЗУ. По суті, мова йде про моделювання системи відносин, в якій поряд із традиційною ієрархічною організаційною структурою сформується нова структура міжфункціональних процесів.

Під ідентифікацією процесів розуміються такі дії:

визначення процесів СУЯ і складання їх переліку;
розробка моделі кожного процесу, що включає коротку характеристику, послідовності дій і процедури процесу, показників для оцінки процесу.

При визначенні переліку процесів часто постає питання: скільки їх повинно бути і що це за процеси ? Відповідь на це питання одночасно проста і складна: процесів повинно бути стільки, скільки необхідно для функціонування організації.

Визначаючи перелік процесів, потрібно враховувати особливості організації, власні критерії структурування діяльності, виходячи з того, що кожна складова роботи повинна бути частиною одного і тільки одного процесу без дублювання процесів або розривів між ними.

Методика створення СУЯ заснована на виявленні, фіксації і повному описі процесів, що охоплюють діяльність організації. Цей опис є, по суті, технологічним регламентом, який дає сукупну відповідь на питання про те, які повинні проводитися дії, хто за них відповідає, ними керує і їх виконує, з ким взаємодіють вказані суб’єкти, хто потрібний для виконання дій, їх моніторингу і контролю. Таким чином, опис процесу необхідний для того, щоб досягти бажаного результату, зменшити, по можливості, небажані наслідки дій і, головне, попередити неналежні дії, тобто забезпечити якість роботи і, як наслідок, якість її результату.

Приступаючи до розробки та впровадження менеджменту якості, перш за все потрібно отримати відповіді на питання:

- що може дати службі зайнятості побудова СУЯ, які проблеми вона допоможе розв’язати?

Відповіді на ці питання випливають із глобальних цілей впровадження СУЯ в державній службі зайнятості, якими є:

забезпечення органічного поєднання функціонального та процесного підходу й досягнення симбіозу кращих елементів кожного з них у сфері управління якістю послуг, що надаються споживачам;

розробка інструменту управління процесами надання послуг клієнтам на основі неухильного виконання персоналом задокументованих процедур та правил, які гарантують досягнення очікуваних результатів при високій якості;

рішуча відмова від управління, побудованого на основі бюрократичних процедур, на користь більш гнучкого, інтегрованого менеджменту як ланцюга цінностей, орієнтованих на оптимізацію результативності та досягнення гарантованої якості послуг, що створюються підрозділами центрів зайнятості.

Ключовим елементом впровадження СУЯ є формування політики якості в службі зайнятості у формі загальних ідеологем та пріоритетів діяльності, офіційно сформульованих керівництвом ДЦЗ. Цей документ має сприяти подоланню підходу до якості послуг як до супутнього результату діяльності, який може бути досягнутий, але не може бути гарантований. Тому для успішного впровадження СУЯ якість, як системна мета діяльності служби зайнятості, повинна бути сформульована в явному вигляді, а не вважатись загальновідомою постійною вимогою.

Для цього системою заходів організаційного, психологічного та технологічного характеру потрібно попередити виникнення передумов для неякісної роботи, а саме: не передавати “дефектну” продукцію (послугу) на наступну стадію її створення; не приймати неякісні послуги з попередньої стадії; дотримуватись технологічних вимог щодо створення послуги; не повторювати допущених раніше помилок.

У цілісному вигляді політика якості формулюється у вигляді спеціального документа, який отримав назву “Настанова з якості”. Це зведений “Кодекс намірів”, який виконує роль паспорта і своєрідного путівника по системі управління якістю. Його структура повинна відповідати рекомендаціям ІSО 9001:2001, бути простою і зрозумілою як для персоналу центру зайнятості, так і для аудиторів під час сертифікації державної служби зайнятості.

Розпочинаючи розробку системи менеджменту якості, доцільно дотримуватися таких вимог:

система повинна бути придатною для її сертифікації;
бути компактною, зрозумілою, зручною, не ускладнювати роботу;
приносити практичну користь клієнтам.

У зв’язку з цим розробка СУЯ на основі міжнародних стандартів якості повинна розпочинатись не з формування пакета документів під вимоги стандарту, а з осмисленого аналізу існуючого в центрах зайнятості механізму управління. Це потрібно для отримання відповіді на питання: наскільки діюча система менеджменту в її структурному і змістовних аспектах відповідає стандартам ІSО 9001 і що потрібно змінити, щоб повною мірою забезпечити відповідність цим вимогам.

Не менш важливо з самого початку чітко визначитись щодо споживачів послуг та основних процедур, орієнтованих на задоволення їх потреб; формування своєрідного “простору якості”, в якому б діяли чітко визначені правила і параметри, які однозначно визначали б, по-перше, що добре, а що погано і, по-друге, як потрібно діяти для попередження збоїв у системі управління або у випадку, коли відхилення від визначених критеріїв якості послуг вийшли за встановлені стандартами межі.

Важливу роль у зв’язку з цим на початковому етапі розробки СУЯ відіграє діагностичне обстеження діяльності функціональних підрозділів центрів зайнятості з метою підготовки підґрунтя для впровадження процесного підходу в управління якістю послуг. Ця процедура ставить за мету оцінку діючої системи управління на відповідність вимогам стандарту ІSО.

При цьому потрібно враховувати, що при побудові СУЯ ніколи немає одного правильного для будь-якого суб’єкта рішення. Завжди можливі декілька різних варіантів, що задовольняють вимогам міжнародного стандарту ISO 9001, і в кожному випадку необхідно вибрати той, що найкраще підходить для організації. Відповідно, немає однієї правильної СУЯ для конкретної організації і немає двох однакових СУЯ для різних організацій, якщо вони справді працюють, а не написані формально.

Система робиться для себе. Для її розробки і розвитку нічого не потрібно робити задля ISO 9001, аудитора, консультанта тощо, якщо ця дія не приносить реальної користі організації. Кожна вимога міжнародних стандартів розумна, і відповідне застосування її обов’язково принесе реальну користь.

Потрібно пам’ятати, що документація СУЯ пишеться для обов’язкового виконання встановлених правил, але сама документація у будь-який момент, у разі потреби, може бути змінена, тому не варто в процесі розробки добиватися “ідеалу” на всі часи.

Таким чином, в основу управління якістю покладена ідея постійного удосконалення процесів надання послуг споживачам спільними зусиллями персоналу організації. Впровадження системи менеджменту якості – це процес постійної адаптації організації до ситуаційних змін, прагнення організовувати діяльність завдяки, а не всупереч задокументованим вимогам опису процесів, які з часом можуть втрачати актуальність або потребувати корекції.

Таким чином, умовами побудови ефективної системи управління якістю в державній службі зайнятості України є:

• особиста зацікавленість та активне залучення першого керівника;

• участь у роботі всіх керівників різних ланок управління;

• виділення ресурсів (передусім людських) на виконання цих робіт;

• реальна орієнтація на потреби споживачів;

• орієнтація на довготерміновий результат, а не тільки на розв’язання поточних проблем;

• готовність вищого керівництва постійно виконувати визначені для себе функції в рамках СУЯ, бути частиною системи, а не надсистемою.

Найпростішим тестом, який може підтвердити, що проект із побудови СУЯ пройшов успішно, є такий: якщо уявити, що після завершення проекту, запровадження і сертифікації СУЯ буде запропоновано анулювати систему, якою б могла бути реакція персоналу. Якщо реакція була б негативною – значить, побудувати реальну і дієву СУЯ вдалося.

3.4. Антикризові засади діяльності служби зайнятості

Державна служба зайнятості України є добре керованою державною інституцією, яка активно розвивається в рамках загальносвітових тенденцій і здатна успішно протидіяти новим загрозам і викликам ринку праці. Не випадково досвід її роботи визнаний не лише в Україні, але і в ряді зарубіжних країн.

Незважаючи на соціально прийнятний рівень діяльності та в цілому позитивні тенденції в зростанні кількості та якості державних послуг, що надаються населенню та роботодавцям, державну службу зайнятості потрібно розглядати як соціальну інституцію, яка потребує постійного удосконалення якості менеджменту та максимального використання потенціалу розвитку, адаптованого до ринкового виміру її функціональної ефективності.

Сигналом тривоги для всіх суб’єктів ринку праці, у тому числі і державної служби зайнятості, стала фінансово-економічна криза. Вона викликала потребу в переосмисленні досягнутого та розробки ефективної антикризової стратегії, переоцінці концептуальних підходів до регулювання зайнятості населення та досягнень відносно стабільного етапу діяльності. У той же час потреба в антикризовому менеджменті викликана не стільки внутрішніми проблемами в самій службі зайнятості, скільки кардинальними змінами на ринку праці і розбалансуванням системи зайнятості населення.

В умовах наростання нестабільності як основної причини виникнення і розвитку кризових ситуацій та дефіциту часу для реагування на загрози, які особливо гостро проявились в кінці 2008 та в 2009 роках, виконавчою дирекцією Фонду загальнообов’язкового державного соціального страхування України на випадок безробіття (далі Фонд) було чітко визначено пріоритети та прийнято управлінські рішення щодо стратегії подолання наслідків критичної ситуації на ринку праці та в сфері зайнятості населення. Було своєчасно вжито ряд антикризових заходів “першого часу”, спрямованих на підвищення інтенсивності та змістовності організаційної взаємодії суб’єктів управління державної служби зайнятості. Це певною мірою позначилось на зниженні рівня демократизації управління та посиленні його централізації у визначенні пріоритетів та стратегії діяльності, впровадженні особливого режиму фінансування центрів зайнятості всіх рівнів, але позитивно вплинуло на мобільність та підвищення керованості останніх, результативність їхньої діяльності та дієвість прийнятих управлінських рішень.

Формуванню антикризової соціальної політики активно сприяла ініціативна позиція виконавчої дирекції Фонду у співпраці з органами влади, соціальними партнерами щодо координації дій та напрацювання системи ефективних антикризових заходів на державному рівні. Це знайшло відображення в антикризовому законі, прийнятому Верховною Радою України, завдяки якому підвищилась зацікавленість керівників підприємств, установ та організацій у попередженні вивільнення персоналу, забезпечена підтримка часткового безробіття, професійного навчання працівників за рахунок коштів Фонду в обмін на збереження ними своїх робочих місць.

В умовах кризи різко зросли вимоги до інтенсивності та сутнісно-змістовних характеристик діяльності центрів зайнятості щодо впливу на ринок праці та ситуацію зайнятості. Мова йде не стільки про зростання кількісних показників, скільки про набуття менеджментом нових ознак і системних якостей, необхідних для протидії кризовим змінам на ринку праці та у сфері зайнятості населення.

Виважені кроки у цьому напрямі дали можливість своєчасно запобігати можливим загрозам, перетворювати їх у потенційні ресурси для “перезавантаження” системи управління, розширення сфери впливу служби зайнятості на регулювання ринку праці за рахунок переосмислення практики і накопиченого досвіду та матеріалізації морально-етичного потенціалу кадрів.

Антикризові технології управління та набутий і закріплений у корпоративній пам’яті кадрів досвід дозволили державній службі зайнятості зустріти кризу добре підготовленою для досягнення належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією на ринку праці, і потенційними можливостями менеджменту впливати на фактори, що несуть загрози. Система антикризових заходів позитивно вплинула на ситуацію зайнятості в країні. Кількість зареєстрованих безробітних на початок 2010 р. повернулася до показників докризового періоду і почала зменшуватись.

Сьогодні ситуація на ринку праці не вимагає від служби зайнятості прийняття якихось екстраординарних заходів антикризового характеру. Скоріше мова йде про поступальне вдосконалення впливу на ринок праці, орієнтацію на підвищення якості державних послуг, що надаються клієнтам центрів зайнятості, та якості менеджменту в цілому.

Оцінюючи вплив державної служби зайнятості на подолання наслідків фінансово-економічної кризи, які проявились у формі зрослого рівня безробіття, можна констатувати, що вона з ними успішно справилась. Водночас криза відобразила в новому ракурсі певні протиріччя розвитку служби зайнятості в сучасних умовах, загострила проблеми, що виникли в деяких процесах її функціонування, викликала потребу в переоцінці концептуальних підходів до регулювання зайнятості населення та удосконалення системи управління. Намагання повернутись на втрачені докризові позиції – це “приземлена” мета подолання наслідків кризи. Це стосується не тільки забезпечення функціонування державної служби зайнятості в контексті підтримки її життєдіяльності, збереження сутнісних характеристик та експлуатаційної стабільності системи надання державних послуг населенню, але й використання кризи як базової основи інноваційного розвитку, набуття нової якості менеджменту в умовах середовища, що змінюється.

Якщо з цих позицій оцінити вплив державної служби зайнятості на подолання наслідків кризи, то однозначну оцінку ефективності антикризових заходів дати складно. Візьмімо для прикладу зниження зареєстрованого центрами зайнятості безробіття до рівня, нижчого за 1,5%. Аналізуючи ці статистичні дані, потрібно дати відповідь на питання, як їх оцінювати? Як досягнення чи як привід серйозно замислитися над невикористаними можливостями підвищення впливу служби зайнятості на регулювання ринку праці? Це – наслідок прискореного працевлаштування безробітних чи свідчення недовіри значної частини незайнятого населення, яке не охоплене послугами центрів зайнятості, до можливостей останніх? Відповіді на ці питання мають принципове значення, оскільки проводять чітку межу між реальними досягненнями і складною проблемою, вирішення якої потребує зміни парадигми діяльності центрів зайнятості, реального наближення послуг до клієнтів, підвищення їх якості, можливо, і за рахунок їх кількості.

Зрозуміло одне: зниження рівня зареєстрованого безробіття не можна розглядати як привід для самозаспокоєння. Скоріше це привід для реальної суспільної стурбованості функціональною ефективністю служби зайнятості, тому що динаміка цих показників відображає небажану тенденцію до зниження кількості шукачів роботи, які реєструються центрами зайнятості, при зростанні рівня загального безробіття.

Потрібно визнати, що регулювання руху безробітних через державну службу зайнятості мало сприяє зниженню напруженості на ринку праці, і це не її вина. Причиною є скорочення робочих місць, брак стимулюючих механізмів їх створення, недостатній розвиток підприємницької діяльності, тіньова зайнятість, майже автономне функціонування ринку праці та ринку освітніх послуг, низька кваліфікація працівників та рівень заробітної плати, який не забезпечує відтворення робочої сили, тощо.

Взагалі, рівень зареєстрованого безробіття – це штучний показник, який, по суті, відображає кількість безробітних, які претендують на отримання допомоги по безробіттю, а не ситуацію зайнятості як таку.

Сьогодні при оцінці рівня безробіття намітилось перенесення акценту із рівня, зареєстрованого службою зайнятості, на розрахований за методологією МОП. Але це скоріше вимушений крок, викликаний вкрай низьким рівнем зареєстрованого безробіття, а не відображення нового сутнісно-змістовного наповнення практичної діяльності базових центрів зайнятості та глибокої перебудови їх діяльності в нових умовах. Центри зайнятості мають глибше вникати в особливості сегментації безробіття, розрахованого за методологією МОП, враховувати його природний і циклічний рівень, вести пошук ефективних можливостей для реального впливу на кожен його сегмент і, що головне, вважати це своєю справою. Тому сьогодні зарано говорити про відмову від антикризового менеджменту. Скоріше, мова повинна йти про перегляд пріоритетів і зміщення акцентів у підходах, характері інновацій і методології впливу на ринок праці, які мають взяти на озброєння державні інституції, які формують політику зайнятості та створюють умови для її реалізації, та державна служба зайнятості як інструмент її реалізації.

Потреба в новому погляді як на досягнення, так і на перспективи розвитку викликана не якимись внутрішніми проблемами самої служби зайнятості. Певні проблеми справді є, але вони не мають системного характеру. Нинішній етап боротьби з наслідками кризи вимагає зміщення акцентів антикризової стратегії в бік оптимізації організаційно-управлінських механізмів взаємодії органів управління з метою усунення “вузьких місць” і переоцінки традиційних методів впливу на ринок праці та зайнятість населення, які вичерпали свої потенційні можливості.

Сьогодні стає зрозумілим, що навіть за умови, коли державна служба зайнятості і надалі досягатиме прийнятних результатів діяльності, принципово не змінюючи стилю управління, не спрощуючи технологій та інформаційних систем, не знижуючи тиску показників та бюрократизації, вона може, непомітно для себе, втратити завойовані позиції, адже досягнутий рівень діяльності центрів зайнятості може залишатись незмінним у часі лише за безперервної адаптації напрацьованих механізмів, інструментарію, досвіду до нових умов на ринку праці. У цьому контексті криза стала не лише випробуванням кадрів служби зайнятості на зрілість, а й передумовою забезпечення її сталого розвитку на перспективу на основі концептуально нового, осмисленого переходу до сучасної “філософії” впливу на ринок праці, системного оновлення пріоритетів, змісту роботи та інтелектуалізації менеджменту в контексті ринкового виміру функціональної ефективності її діяльності.

На рівні регіональних центрів зайнятості потрібні заходи антикризового менеджменту “другого ешелону”, орієнтовані на підтримку внутрішнього адаптаційного потенціалу базових центрів зайнятості.

В організаційному вимірі стратегію антикризового менеджменту державної служби зайнятості в сучасних умовах можна подати таким чином:

Принципово важливо усвідомити той факт, що процес адаптації до роботи в нових умовах – це щось значно складніше, ніж постійне удосконалення роботи центрів зайнятості в рамках вузького практицизму боротьби з безробіттям з орієнтацією на кількісні показники працевлаштування. У цьому контексті державна служба зайнятості має зробити вибір: чи продовжувати непримиренну боротьбу з безробіттям як негативним явищем, нарощуючи показники працевлаштованих за будь-яку ціну, чи, розуміючи регуляторний вплив конкуренції та інфляційних процесів на ринок праці, внести корективи у свою діяльність, орієнтуючись на ринковий вимір власної функціональної ефективності. Перш за все мова йде про перенесення акцентів на заходи превентивного характеру. Важливим у цьому контексті є визначення меж та способів впливу на структурні параметри ринку праці і рівень безробіття, встановлення доцільних співвідношень природного та гранично допустимого його рівня.

Для цього важливо, по-перше, в наданні послуг населенню активніше переходити з регулювання пропозицій праці на управління попитом на працю, домагаючись перетворення ринку праці з “пошукового” в “роботодавський”^¹; по-друге, цілеспрямовано впливати на оптимізацію трудового посередництва в загальній формі, за рахунок реалізації функції служби зайнятості по зближенню попиту і пропозицій праці за рахунок впливу на розв’язання структурних проблем ринку праці, реалізації цільових програм, орієнтованих на окремі його сегменти, тощо; по-третє, головним завданням має стати підвищення рівня зайнятості працездатного населення, а не боротьба із безробіттям, тому що політика стримування безробіття і забезпечення повної зайнятості, при усій її важливості, несе в собі серйозні небажані наслідки для економіки, оскільки сповільнює розвиток ринкових відносин і відіграє роль своєрідного консерванту неринкового характеру розвитку ринку праці.

Таким чином, в основі антикризового менеджменту має лежати не традиційна боротьба за показники шляхом збільшення тиску на персонал та доведення центрам зайнятості завдань, часто непосильних, орієнтованих на зростання динаміки кількості послуг, а комплекс заходів, що стимулюють зайнятість за рахунок розширення цільових інвестиційних проектів, підтримки соціальної орієнтованості роботодавців, фінансування державних та регіональних програм, у тому числі за кошти Фонду.

Особливої уваги заслуговує “флексибілізація зайнятості” як ринкова особливість ринку праці. Для служби зайнятості вона ще не стала важливою складовою повсякденної практики, бо не знаходить відображення в статистиці, слабо відображається в замовленнях роботодавців на робочу силу, в критеріях оцінки діяльності базових центрів зайнятості. Проблема деяких із них і значної частини персоналу в тому, що вони не сприймають до кінця ринкову реальність економічної і соціальної ситуації і займаються поточною роботою, ставлячи перед собою короткотермінові цілі і завдання. Ринок праці для них окреслюється його зареєстрованими параметрами, що веде до замикання центру зайнятості на традиційній функції агентства допомоги безробітним або на виконання більш менш успішно ролі посередника між попитом на робочу силу і пропозицією праці. Це створює враження, що центри зайнятості діють як самодостатні системи, але при такому підході є загроза їх розвитку як гегелівської “речі в собі”.

Центрам зайнятості необхідно активніше виходити з штучно створеного середовища з обслуговування своїх і “чужих” клієнтів, активніше інтегрувати і розширювати спектр послуг, розширювати співпрацю з приватними кадровими агентствами тощо. Розробка такого формату діяльності державної служби зайнятості перш за все пов’язана з науково-організаційним пристосуванням системи управління, пріоритетів та технологій діяльності до динамічних змін ринку праці, підвищенням рівня гнучкості технологій надання державних соціальних послуг населенню та довіри до можливостей менеджменту регіонального рівня.

У цьому сенсі 2011 рік має стати роком вибору нової парадигми впливу на ринок праці. Перш за все необхідно переглянути пріоритети у сфері реалізації програм стимулювання ринку праці, враховуючи, що сприятливі перспективи його саморегулювання та оптимізації зайнятості самі по собі існують лише як потенційні можливості. Для перетворення їх у реальність потрібні заходи економічного характеру, зокрема тривалі програми перенавчання, щоб підготувати населення до нового ринку праці, оскільки конкурентоздатна економіка можлива, лише коли професійне лідерство робочої сили стане стратегічним товаром країни.

Модель діяльності центрів зайнятості, адаптована до сучасних викликів, потребує зміщення акценту з формально-процедурної складової роботи, яка об’єктивно займає значне місце в роботі персоналу базових центрів, на користь прогнозно-аналітичної діяльності, розширення зв’язків із роботодавцями, громадськістю, впливу на суб’єктів формування соціальної політики в регіонах та забезпечення спільної з соціальними партнерами соціальної відповідальності за її реалізацію.

Ефективність антикризового менеджменту не можна оцінювати лише в плані реагування на події екстремального характеру. Не менш важливим його аспектом є вирішення проблем, пов’язаних із інтелектуалізацією кадрового потенціалу, підвищенням управлінської культури і рівня методологічної підготовки керівників центрів зайнятості як передумови попередження небажаного розвитку процесів та визначення чіткої перспективи розвитку служби зайнятості в контексті нових викликів. Потрібна переоцінка цінностей, що сформувалися в період багаторічної ейфорії, пов’язаної з орієнтацією на зростання кількісних показників та адміністративний ресурс. Вони і сьогодні створюють привабливий образ тих керівників, що застосовують жорсткі методи управління, в основі яких лежить силовий тиск і адміністрування. Переоцінка можливостей цих методів негативно відображається на сумісності функцій частини керівників з рівнем їх організаційно-управлінської культури.

На жаль, зв’язок між рівнем управління і результативністю діяльності центрів зайнятості є неявним. Оцінка роботи керівного складу кадрів слабо пов’язана з критеріями ефективності управління, а здатність до ефективного керівництва персоналом нерідко розглядається як іманентна особливість посади.

Відправною точкою пошуку нових можливостей удосконалення менеджменту має стати усвідомлення керівними кадрами усіх рівнів, що використання управлінського ресурсу поки що відстає від викликів часу. Система управління залишається командно-адміністративною та бюрократичною по суті. Про це свідчить відповідь на питання соціологічної анкети: “Який стиль керівництва, на Вашу думку, є домінуючим в системі організаційної взаємодії Вашого регіонального та базового ЦЗ?” Із 715 респондентів, які взяли участь в опитуванні, відповідь дали 574 (80,3%).

Варіанти відповідей	Частота	% до всіх респон-дентів	% до тих, хто дав відповідь
Авторитарний (директивний)	219	30,6	38,2
Демократичний (колегіальний)	157	22	27,4
Ліберальний (нейтральний)	7	1	1,2
Змішаний (ситуаційний)	191	26,7	33,3

Близько 40% опитаних вважає, що в їх центрах зайнятості панує авторитарний стиль керівництва. Ці результати не можуть не насторожувати.

Певна частина кадрів, особливо базової ланки, не має достатнього рівня ринкового мислення, щиро вірить у достатність наявних відповідей на проблеми практики на рівні емпіричних знань і методів роботи, які добре зарекомендували себе в минулому. У частини керівників сформувалось уявлення про вторинність управління, що виявляється у зведенні управління складними процесами до тривіально простих зв’язків і відносин, які підміняють гнучке реагування на події та зміни спонтанними імпульсивними заходами реактивного менеджменту, спрямованими на “гасіння пожеж”.

За таких умов вони реагують на інформацію “тут і зараз”, уникаючи невизначеності довгострокового прогнозу, не відчувають потреби в використанні інформаційних ресурсів ЄІАС, психологічно сприймаючи її як контролера, налаштованого на пошук недоліків, а діяльність центрів зайнятості – як демонстрацію доцільності дій із метою попередження можливої критики. Наслідком цього є бюрократичний “перегрів” управління, накопичення в деяких центрах зайнятості проблем, які тривалий час розвиваються в латентній формі, оскільки практично не вирішуються. У цій сфері заходи антикризового характеру не менш важливі, ніж у сфері регулювання зайнятості.

В цьому контексті удосконалення системи управління не можна розглядати спрощено, в звичній системі координат: адміністрування, вимогливість, контроль, відповідальність, покарання, тому що можливості формальної структури і традиційної управлінської практики майже вичерпані. Необхідно глибше вникати в соціально-психологічні особливості “організаційного будівництва”, процеси “олюднення” формалізованих структур, морально-психологічні аспекти управління, активніше спиратись на інноваційний ресурс кадрів регіонального рівня.

З цією метою виконавчій дирекції Фонду – Державному центру зайнятості, його підрозділам потрібно прислуховуватись до імпульсів, які йдуть знизу, розглядаючи їх не як факт прихованої критики на свою адресу чи бажання регіональних центрів зняти з себе відповідальність, а як не до кінця врегульовану ланку діяльності чи проблему, розв’язання якої потребує втручання вищестоящого органу. На жаль, управлінські імпульси йдуть в основному зверху вниз. Рух у зворотному напрямі досить обмежений.

Про потребу у зміні ставлення вищестоящих органів до пропозицій з місць, забезпечення демократичності цього процесу свідчать результати анкетування керівників та спеціалістів обласних та базових центрів зайнятості, які підвищували кваліфікацію в ІПК ДСЗУ.

На питання: “Як на вашу думку вищестоящі органи (їх керівники) реагують на пропозиції з місць?” – відповіді розподілились таким чином:

Варіанти відповідей	Частота	% до всіх респондентів	% до тих, хто дав відповідь
Роблять вигляд, що вітають їх, але не вникають в сутність пропозицій та критичних зауважень	148	20,7	21,3
Сприймають пропозиції та рекомендації, як приховану критику на свою адресу	98	13,7	14,1
Демонструють зацікавлену позицію, стимулюють персонал до творчого пошуку форм і методів поліпшення роботи	267	37,3	38,5
Розглядають спроби обговорювати ухвалені рішення як спосіб виправдання недоліків у роботі	216	30,2	31,1
Залучають спеціалістів БЦЗ до підготовки управлінських рішень, розробки заходів щодо їх реалізації	258	36,1	37,2
Схвально ставляться до пропозицій та сприяють їх впровадженню	182	25,5	26,2
Інше (впишіть)	8	1,1	1,2

Як свідчить аналіз, вищестоящі органи недостатньо враховують пропозиції з місць для оптимізації організаційної взаємодії суб’єктів управління та усунення вузьких місць у роботі центрів зайнятості. Такої думки дотримується майже 70% респондентів, які дали відповідь на питання.

Існує нагальна потреба і в зміні традиційних підходів до оптимізації організаційної взаємодії структурних підрозділів на принципах системного управління, за якого організація розглядається не як сума окремих взаємопов’язаних частин, а як органічне ціле. Такий підхід до вибору моделі управління дає змогу створювати не просто відділи, а функціональні підсистеми. Сьогодні особливо важливо, щоб така підсистема діяла у сфері співпраці з роботодавцями. Ця модель управління є необхідною передумовою впровадження процесного підходу в рамках ДСТУ 9001:2001, а це – інноваційний крок на перспективу.

В сучасних умовах доцільно йти по шляху розробки індексів сталого розвитку служби зайнятості та методики оцінювання впливу сукупності загроз стабільності та соціальній результативності її діяльності на основі прогнозних припущень щодо тенденцій розвитку ринку праці. З цією метою антикризові стратегії повинні бути звернені в майбутнє за рахунок:

постійного оновлення пріоритетів, технологій, управління змінами та адаптації до нових умов діяльності;
переходу від спонтанного перебігу інноваційних процесів до свідомо керованих, до забезпечення цільових змін станів системи, її структури та моделі управління залежно від ситуації та цілей функціонування;
звуження зон традиціоналізму, подолання усталених стереотипів, спрямованих на збереження статус-кво або повернення системи до стану втраченої рівноваги незалежно від причин, що викликали її втрату, та орієнтації на фактори розвитку;
активізації ініціативних лідерських функцій керівних органів державної служби зайнятості при вирішенні проблем із сторонами соціального діалогу, впливу на формування громадської думки навколо всього, що заважає її успішній роботі;
розробки концепції та інструментарію моніторингу якості послуг, що надаються безробітному населенню базовими центрами зайнятості, на їх відповідність міжнародним стандартам;
інформування широких верств населення і їх мотивація до отримання і розвитку умінь, компетенцій і кваліфікацій впродовж усього життя;
інтеграції в загальнонаціональний процес створення Національної рамки кваліфікацій на сучасній базі центрів професійно-технічної освіти державної служби зайнятості.

Сьогодні минулі успіхи не гарантують майбутніх. Для закріплення досягнутих результатів у довгостроковій перспективі необхідно наполегливо зберігати і примножувати лідерський потенціал управлінських кадрів, розглядаючи його як інвестицію в підвищення функціональної ефективності державної служби зайнятості в ринковому вимірі її соціально-економічної результативності.

Blog

Содержание