Сборник научных трудов кафедры

Вид материала

Документы

Содержание Инвестиционный климат Омской области относительно других регионов России Методы оценки эФфективности РАБОТЫ организации Выявление сильных и слабых сторон организации Общее состояние организации предопределяется Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации 1) Действенность 2) Экономичность 3) Качество 4) Прибыльность 6) Качество условий трудовой жизни 7) Внедрение новшеств Страховое мошенничество Зарубежные законодательные нормы в части страхового мошенничества в некоторых странах Адаптация как фактор, обуславливающий необходимость методического планирования стратегических действий ГАТП

Подобный материал:

• Институт иностранных языков germanistische studien сборник научных трудов кафедры немецкой, 4423.16kb.
• Вопросы прикладной лингвистики сборник научных трудов москва Издательство Российского, 1099.28kb.
• Вопросы прикладной лингвистики сборник научных трудов москва Издательство Российского, 2232.6kb.
• Шестая Всероссийская заочная научно-практическая конференция "Проблемы реформирования, 53.25kb.
• Исследование роли самопрезентации в процессе восприятия человека человеком Опубликовано:, 149.33kb.
• Третья Всероссийская заочная научно-практическая конференция "Механизмы регулирования, 33.85kb.
• Институт международных экономических связей сборник научных трудов москва 2005 Научный, 2923.4kb.
• Всероссийская заочная научно-практическая конференция план, 253.33kb.
• Статья опубликована: Возрождение: Общественно-политическая и историческая мысль, человек, 222.14kb.
• Статья опубликована: Русский сборник: Сборник научных трудов, посвященный 25-летию, 421.5kb.

Инвестиционный климат Омской области относительно других регионов России

Год измере-ния	Ранг потенциала	Средневзвешенный индекс риска (Россия=1)	Изменение уровня риска-увеличение (+), снижение (-) по сравнению с предыдущим годом	Ранги составляющих инвестиционного потенциала							Измене-ние ранга риска по сравне-нию с предыдущим годом
				Законода-тельный	Поли-тичес-кий	Социальный	Эконо-мичес-кий	Финан-совый	Крими-нальный	Экологичес-кий
1995-1996	37				57	11	44		36,5	64
1996-1997	38				36	11	38		36,5	64	-1
1997-1998	49	1,114*		78	29	63	53	20	38	58	-11
1998-1999	33	0,923	-0,191	69	34	51	76	8	18	55	+16
1999-2000	64	1,205	+0,282	60	64	80	75	44	23	52	-31
2000-2001	53	1,070	-0,135	46	56	69	78	41	35	51	+11
2001-2002	51	1,097	+0,027	58	57	58	57	30	76	53	+2
2002-2003	44	1,024	-0,074	44	65	59	56	31	42	52	+7
2003-2004	51	1,157	+0,133	63	45	65	44	19	73	51	-7
2004-2005	47	1,113	-0,044	65	58	62	28	27	68	51	+4

* В 1998 г. структура рейтинга частично изменилась, были добавлены следующие показатели: средневзвешенный индекс риска, законодательная и финансовая составляющая риска.

Как свидетельствует обследования, проведенные Омским Облкомстатом, основными результатами инновационной деятельности на инновационно-активных предприятиях являются расширение ассортимента продукции и видов услуг, сохранение и расширение традиционных рынков, обеспечение соответствия современным правилам и стандартам, а также улучшения качества продукции.

По мнению руководителей обследованных организаций, основными факторами, сдерживающими инновационную деятельность, являются как экономические факторы – недостаток собственных денежных средств и финансовой поддержки государства, высокая стоимость нововведений, так и производственные факторы – низкий инновационный потенциал предприятия, недостаток информации о рынках сбыта и квалифицированного персонала.

В настоящее время имеются значительные барьеры на пути повышения конкурентоспособности российской экономики. Это недостаточный уровень развития человеческого капитала, что связано с качеством образования, других институтов социальной инфраструктуры и всей системы механизмов, формирующих статус образования; неразвитость сферы НИОКР, инфраструктуры и механизмов распространения передовых технологий в экономике; низкое качество институциональной среды, организации и управления. Для их преодоления требуется создание региональной инновационной системы.


УДК 334


Методы оценки эФфективности РАБОТЫ организации


В.В. Бирюкова, канд. экон. наук, доц.


Уфимский государственный нефтяной технический университет


Для управления эффективностью деятельности организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
   
2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
   
3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.
   
4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации.
   
5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.
   
6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.
   

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

• развитой системой управленческого и финансового учета;
  
• развитой прогнозно-аналитической системой;
  
• хорошими профессиональными знаниями;
  
• эффективной системой электронной обработки данных.
  

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

• метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
  
• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
  
• метод дерева решений (при выборе альтернатив).
  

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются:

• прибыль (рентабельность) продукта;
  
• объем продаж;
  
• масштабы деятельности организации;
  
• наличие надежных партнерских отношений;
  
• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
  
• количество оборотов оборотных средств;
  
• принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
  
• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
  
• участие в государственных программах;
  
• репутация организации;
  
• текучесть кадров в организации.
  

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации из-за:

• обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
  
• недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
  
• недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
  
• отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.
  

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:

• общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
  
• выполнение программы экономического и социального развития;
  
• финансовая обеспеченность работы организации - важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
  
• соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
  
• достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
  
• решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;
  
• выполнение организацией требований экологии.
  

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки:

1) Действенность ­ степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения ­ расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

2) Экономичность ­ степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

3) Качество ­ степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) ­ в сроки и во время, которое удобно для потребителей.

4) Прибыльность ­ соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:

• уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;
  
• соотношение прибыли и совокупных активов;
  
• отношение прибыли к собственному капиталу.
  

5) Производительность ­ соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.

6) Качество условий трудовой жизни ­ престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.

7) Внедрение новшеств ­ реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.

Таким образом, рассмотренные подходы к оценке уровня успешности развития организации, позволять провести комплексный анализ деятельности компании, с учетом внешних и внутренних факторов, воздействующих на нее, и повысить качество управления эффективностью организации.


УДК 368.21


Страховое мошенничество:

российская и зарубежная практика


С.А. Богданова, ст. преподаватель; Е. Панфилов, студент


Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)


В настоящее время страхование признано и даже осознано в качестве наиболее оптимального механизма защиты от неблагоприятных случайных явлений. Перспективы развития страхования в России очевидны: в настоящее время это один из стратегических факторов эффективного функционирования и успешного развития финансово-хозяйственных отношений в стране. Страхование необходимо еще и потому, что деятельность любого хозяйствующего субъекта, в особенности автотранспортных организаций, связана с множеством разнообразных рисков, требующих страховой защиты.

Наряду с развитием транспорта и отрасли транспортного страхования масштабным явлением становится страховое мошенничество, которое весьма негативно влияет на страховую деятельность. По оценкам Федеральной службы страхового надзора ежегодно российские страховщики теряют до 15 млрд. руб. из-за недобросовестности клиентов и сотрудников. Надо отметить, что эта проблема важна не только для страховщиков, но и для страхователей, поскольку рассчитываться за страховых мошенников приходится обычным клиентам страховых компаний за счет уплаты более высоких тарифов. Например, в 2007 г. каждый автовладелец заплатил в среднем 850 рублей на выплаты мошенникам. А по оценкам российских страховых компаний в 2007 г. выплаты страховым мошенникам составили до 40 % от общего объема произведенных выплат.

Эксперты разделяют мошенничество в России на три группы:

1. Мошенничество, совершенное преступными группировками и сотрудниками страховых компаний, пытающихся таким образом заработать деньги.

2. Мошенничество, совершенное отдельными клиентами, которые вводят компанию в заблуждение.

3. Непреднамеренное страховое мошенничество.

Если раньше, на начальном этапе развития страхования, мошенничеством занимались отдельные недобросовестные граждане, то теперь это целые преступные группы, опытные и хорошо подготовленные. Эксперты по безопасности приводят такие цифры: порядка 60% от всех фиксируемых случаев мошенничества приходится на страховых агентов и профессиональных мошенников.

Наиболее часто страховое мошенничество встречается в массовых видах страхования: АВТОКАСКО, ОСАГО. И в нашей стране до 70% всех случаев мошенничества приходится именно на автострахование. ОСАГО как массовый вид страхования стал катализатором страхового мошенничества.

Выявлением страхового мошенничества занимаются специалисты Управления расследования страховых случаев, в которых, как правило, работают бывшие сотрудники правоохранительных органов.

Необходимо отметить, что страховое мошенничество не является сугубо российским явлением. Страховая индустрия США состоит из более чем 5000 компаний, это одна из самых крупных и при этом наиболее независимых сфер бизнеса. Тем не менее, ежегодные потери страховщиков оцениваются в сумму около 100 млрд. долл. Самые частые преступления совершаются в автостраховании ­ 12,2 млрд. долл.

В Канаде потери составляют от 1,3 до 2 млрд. долл. Считается, что от 10 до 15 центов с каждого доллара премии идет на уплату по мошенническим претензиям.

Европейский комитет по страхованию оценивает убытки от мошенничества Европе в 2 % всех страховых премий в странах Европейского Союза, причем как минимум 10 % всех оплаченных претензий были получены мошенниками.

Основная предпосылка роста случаев страхового мошенничества ­ большое количество правонарушений, создающее иллюзию безнаказанности. Изменить ситуацию способны законодательные инициативы по противодействию страховому мошенничеству.

За рубежом законодательством предусматриваются определенные меры наказания за страховое мошенничество (см. таблицу).

В России, как и в ряде зарубежных стран, страховое мошенничество определяется обычными нормами уголовного права, предусматривающими ответственность за мошенничество в целом. Однако в большинстве стран страховое мошенничество включено в уголовное законодательство как самостоятельный состав преступления.

В нашей стране правоприменительная практика по ст. 159 УК РФ "Мошенничество" такова, что для обращения в правоохранительные органы преступление должно быть совершено, т.е. страховая компания должна выплатить возмещение и лишь затем обращаться в суд. В этом случае страховщик отказывает в выплате возмещения подозреваемому в мошенничестве и обосновывает свой отказ другими причинами, формально не связанными с мошенничеством. Как правило, после этого мошенники отступают от своих намерений, но бывает, подают в суд и выигрывают его. Но, как правило, при отсутствии прямых убытков и твердых доказательств факта мошенничества страховщик не стремится к возбуждению уголовного дела.


Зарубежные законодательные нормы в части страхового мошенничества в некоторых странах

Страна	Статья УК	Ответственность
Швеция	ст. 11 гл. 9 УК	Ответственность лица за приготовление к совершению мошенничества, которое для обмана страхового общества или с иными мошенническими намерениями причинит телесные повреждения страхователю или другому лицу или нанесет ущерб имуществу, принадлежащему ему или другому лицу
Австрия	ст. 151 УК	Наказание в виде лишения свободы на срок до 6 месяцев или денежный штраф за преднамеренное разрушение или повреждение застрахованного имущества
Китай	ст. 183 УК	Наказание за преступления, совершенные работниками страховой компании, по организации страхового случая и присвоению страховой выплаты (лишение свободы на срок до 5 лет) и ответственность за страховое мошенничество со стороны страхователя (наиболее жесткое наказание – свыше 10 лет лишения свободы)
Польша	ст. 298 УК	Уголовная ответственность того, кто с целью получения компенсации по договору страхования вызывает происшествие, являющееся основанием для возмещения

Законодательные инициативы – важный, но не единственный способ борьбы со страховым мошенничеством. Только комплексный подход, при котором одновременно будут вноситься законодательные инициативы, реализовываться конкретные мероприятия по налаживанию сотрудничества с органами государственной власти, внедряться современные информационные ресурсы и осуществляться контроль за страховыми агентами, позволит эффективно противодействовать страховому мошенничеству.

Распространение страхового мошенничества на автотранспорте в России пока что не приобрело масштабов, угрожающих развитию национального рынка, но уже сейчас необходимо принимать меры, направленные на борьбу с ним.

Избежать страхового мошенничества в сфере автострахования могут помочь следующие меры:

1. Ужесточение контроля за выдачей сертификатов страхования автотранспорта.

2. Создание объединенной базы данных на все страховые компании, страховые случаи и особо на случаи страхового мошенничества, а также базы данных для проверки достоверности информации, предоставляемой страхователями о своих автомобилях, путем совместной работы с Министерством внутренних дел и Налоговой службой. Более жесткая проверка информации о ДТП.

3. Изменение законодательной базы в сторону ужесточения наказания за попытки проведения мошенничества в страховании автотранспорта.

4. Необходимы более жесткие условия для выдачи лицензий страховым компаниям, чтобы исключить попадание на рынок мошенников.

5. Подключение в страховых компаниях компьютерной программы «Индикатор-ДТП», позволяющей выявлять признаки страхового мошенничества и давать рекомендации по борьбе с ним. Автором является кандидат юридических наук, автор многочисленных изданий по борьбе с мошенничеством в сфере страхования, в том числе сайта antiobman.ru – А.И. Алгазин.

Программа «Индикатор» стала результатом многолетней работы автора по изучению особенностей совершения мошенничеств, связанных с инсценировками ДТП во многих городах России и СНГ.

Спецификой программы является то, что в нее вложен опыт эффективной работы по пресечению страхового мошенничества сотен специалистов различных страховых компаний, а также результаты исследования тысяч реальных дел.

В основу программы положено изучение закономерностей совершения преступниками противоправных действий, особенностей их криминалистической и криминологической характеристик противоправных действий, связанных с незаконным получением страховой выплаты и, в частности, связанных с инсценировками ДТП, психологических особенностей мошенников, признаков подделки и фальсификации документов и т.д.

Программа «Индикатор» содержит 81 индикатор обмана по ДТП с материальным ущербом, 56 индикаторов обмана по ДТП, связанным с причинением вреда жизни и здоровью, а также 250 типовых мероприятий по проведению расследования страховых случаев по ОСАГО, ДСАО, КАСКО.

«Индикатор» анализирует информацию по любому страховому событию, связанному с ДТП, дает итоговое заключение с указанием степени ложности информации и формирует список мероприятий, которые следует осуществить по конкретному страховому событию. Кроме того, программа «Индикатор» позволяет создать базу данных о сомнительных и подозрительных страховых событиях. Программа «Индикатор» создана таким образом, что при правильном использовании не дает никаких шансов мошенникам, поскольку выявляет типичные признаки характерные для любого способа мошенничества и дает четкие пути поиска доказательств. При этом страховщики отмечают высокую точность выводов «Индикатора».

В работе с программой «Индикатор ДТП» приняли участие сотрудники ведущих российских страховых компаний. При проверке из 187 страховых событий «Индикатор» выявил признаки мошенничества по 169 страховым событиям, 16 – оказались с искаженной информацией о ДТП, и только 2 события не имели признаков мошенничества. Основной объем случаев мошенничества составили ДТП: с использованием полиса ОСАГО – 117, с использованием полиса КАСКО – 52 события оказались инсценированными.

Экономический эффект от использования программы достаточно велик – более 10 млн. руб. в год по одному региональному филиалу страховой компании, с учетом того, что установка профессиональной версии стоит около 15 тыс. руб.

Внедрение данной программы выгодно и для российских грузовых и пассажирских транспортных предприятий, поскольку они напрямую связаны с ОСАГО. Например, предприятие, имеющее 60 машин, может экономить в год свыше 50 тыс. руб. в год.

Хочется добавить, что подобная программа появляется впервые на российском страховом рынке, что само по себе является первым шагом к использованию тандема компьютерных технологий и профессиональных навыков расследования для пресечения страхового мошенничества.


УДК 656.1


Адаптация как фактор, обуславливающий необходимость методического планирования стратегических действий ГАТП


М.В. Борисенко, аспирант


Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)


На современном этапе развития рыночных отношений в России автомобильный транспорт является одной из наиболее быстро изменяющихся и растущих подотраслей национальной эко­номики. Структура современного рынка автотранспортных услуг характери­зуется наличием значительного количества производителей — предприятий, организаций, фирм и индивидуальных предпринимателей - различающихся по объемам выполняемых перевозок, качеству обслуживания, уровню цен и тарифов, доле занимаемого рынка, концентрации производства, наконец, принадлежности (ведомственные или общего пользования). Между участни­ками рынка ведется жесткая конкурентная борьба за клиентуру, расширение рыночной доли.

Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций авто­мобильного транспорта делает актуальным вопрос совершенствования стра­тегического планирования, позволяющего организации формировать рацио­нальную стратегию развития и выживать в конкурентной борьбе .

Для определения эффективной стратегии развития деятельности грузо­вой автотранспортной организации необходимо иметь представление о этапах и методах формиро­вания стратегии развития транспортной деятельности.

Система стратегического планирования деятельности грузовой авто­транспортной организации зачастую не имеет четкого алго­ритма. Однако можно утверждать, что в целом, алгоритм укладывается в об­щую технологию разработки управленческих решений и состоит из взаимо­связанных этапов: целеполагание, стратегический анализ, стратегический прогноз, обоснование стратегии и разработка стратегических решений [2].

Предприятия должны ориентироваться на выработку стратегий и фактических решений, которые могут позволить приспосабливаться к изменениям, обусловленными факторами внешней среды, адаптируясь к ним в целях наиболее целесообразного и эффективного использования производственных ресурсов предприятия.

Эффективное функционирование предприятия является результатом постоянного контроля за обновлением и приспособлением к условиям внешней среды. Это означает, что управление предприятием должно быть нацелено гибко реагировать на сложность, динамичность и неопределенность внешней среды. Это возможно осуществить путем адаптации предприятия к данным условиям.

«Адаптация» от лат. «приспособление», т.е. адаптация – это процесс приспособления предприятия к реальным меняющимся условиям внутренней и внешней среды. Изменения этой среды и необходимость преодоления экономического кризиса, приспособления к новым условиям породили проблему выживаемости и дальнейшего развития.

Таким образом, адаптивность можно характеризовать как свойство, позволяющее предприятию приспособиться к воздействию факторов внешней среды. Иначе, это процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств объекта в результате влияния на него определенных изменений среды.

Определяющую роль в повышении уровня адаптивности предприятия, повышении качества процесса совершенствования системы управления им, играет выбор направления и метода совершенствования. Это подразумевает выбор стратегического плана действий.

Что в свою очередь определяет необходимость разработки методологии выбора стратегии действий предприятия, которая будет наиболее целостно соответствовать его потенциалу, имеющимся ресурсным базам.

В настоящее время существует множество методических разработок стратегий, но можно отметить тот факт, что все они разобщены и имеют некоторые черты, снижающие их эффективность конкретно в автотранспортной отрасли [3]. К ним можно отнести следующие: 1. почти не учитываются специфические особенности автотранспорта как отрасли материального производства; 2. как следствие первого, автотранспортным предприятиям предписываются недостаточно обоснованные цели и критерии их функционирования; 3. не принимается во внимание внешняя среда, не учитываются характер и степень влияния внешних факторов на управление перевозочными процессами; 4. обычно осуществляется подход к реальному объекту как недостаточно организованной системе, которую необходимо упорядочить, что приводит к непониманию реальных процессов и в результате к нежизнеспособным, весьма упрощенным моделям и схемам управления.

Вследствие чего возникает настоятельная необходимость в разработке и обосновании методики разработки стратегий поведения предприятий автомобильного транспорта, которые бы обеспечили возможность предприятия адаптироваться к изменяющимся условиям, и позволили бы ГАТП успешно функционировать в современных условиях.

Однако анализ возможных адаптивных стратегий управления предприятием требует определения методики выбора стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им. К тому же такой подход к выбору стратегии управления позволяет постоянно отслеживать и оценивать перспективы развития предприятия, его рыночную устойчивость. Разработанная методика содержит следующие этапы:

1. Определение и выявление факторов, оказывающих активное влияние на деятельность ГАТП, т.е. анализ среды. Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления. Данный этап создает базу для определения миссии, стратегического видения и целей предприятия, так и для выработки стратегического плана.

Анализ среды предполагает рассмотрение факторов, оказывающих активное влияние на деятельность ГАТП. Их можно разделить на две группы: факторы внешней и внутренней среды предприятия. Данные группы факторов можно представить в виде схемы (рис. 1).




Рис. 1. Факторы, обуславливающие необходимость адаптации ГАТП

Основная задача анализа внешних факторов – это выявление угроз окружающей среды по отношению к предприятию. Целью анализа внутренней среды является определение стратегического потенциала предприятия, т.е. оценка надежности положения предприятия на рынке и эффективности реализуемой стратегии.

2. финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент. Финансовый анализ может представлять собой систему, может проводиться по другой схеме [4]. Предполагает обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: анализ численности работников предприятия; анализ основных фондов; коэффициентный анализ и т.д. Более подробно представлено на рисунке 2.

3 Определение миссии и цели. После определения положения организации, выявления проблем, необходимо осуществить следующий шаг – определить миссию и цель предприятия. Этап состоит из 3-х подпроцессов: 1. определение миссии, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; 2. определение долгосрочных целей; 3. определение краткосрочных целей.

4. Следующий шаг данной методики предполагает составление прогноза состояния предприятия — как ближайшего, так и на перспективу. Как уже отмечалось выше, на основе общих закономерностей развития любого предприятия можно с той или иной степенью вероятности сделать прогноз его развития на ближайшие перспективы. Для этого, во-первых, необходимо воспользоваться результатами финансового анализа, проведенного на предыдущем этапе.

5. Поиск альтернативных стратегий деятельности предприятия. Далее в методике выявляются и разрабатываются альтернативные варианты стратегий. На этом этапе дается обобщенная оценка действий всех факторов внешней и внутренней среды предприятия, определяется позиция на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи и составляются возможные варианты их решения.

6. Непосредственно выбор стратегии адаптации предприятия. Производится на основе всей той информации и теоретических посылок, которые выявлены на предыдущих этапах методики.

7. Выполнение стратегии, а также контроль за ходом ее выполнения. Этот этап является основным звеном в стратегическом управлении. Контроль необходим, так как реализация стратегии занимает определенный временной период, за который могут произойти изменения в среде, требующие корректировки стратегии.



Позволяет дать реальную оценку создавшейся на предприятии ситуации относительно его способности полностью и своевременно выполнять свои денежные обязательства.

Позволяет выявить вероятность возможного риска несостоятельности предприятия с целью предотвращения ухудшения финансового состояния.

Позволяет сделать вывод об экономической эффективности деятельности предприятия (определение темпов изменения прибыли, выручки, и т.д.).



Рис. 2. Процесс диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия


Главным преимуществом методики является возможность выбора адекватной стратегии управления. Адекватная ситуации, гибкая и емкая стратегия управления предприятием по определению будет являться адаптивной, позволяющей предприятию приспосабливаться к изменяющимся условиям и достаточно успешно функционировать на рынке.

Но грузовое автотранспортное предприятие представляет собой сложную динамичную систему, обладающую рядом специфических особенностей, обусловленных характером осуществляемой деятельности. На основе этого и всего вышеперечисленного можно предложить комплексную управленческую технологию, представляющую собой процедуру разработки концепции, выбора стратегии, планирования и реализации мероприятий, заключающая в себе суть адаптации предприятия к изменяющимся условиям (рис. 3).

Полная диагностика предприятия	Прогнозирование состояния предприятия (Стратегический анализ)	Поиск и разработка альтернативных стратегий адаптации предприятия, определение направления преобразований	Выбор и реализация адаптивной стратегии деятельности предприятия
- определение и выявление факторов внутренней и внешней среды; - финансовое состояние: - состояние активов; - рентабельность предприятия и др.; - объемов продаж.	- Миссия - Критерии успеха - Потребители - Конкуренты - Бизнес-процессы	- Бизнес-планы - Планы действий - Описания новых функций - Функциональные стратегии	- Детализация планов - Информирование сотрудников - Стимулы активного участия - Контроль сроков и оценка результатов

Рис. 3. Базовая модель методического подхода к выбору адаптивной стратегии деятельности предприятия


Данная технология задает последовательность и приоритетность этапов мероприятия.

В целом, адаптация представляет собой процесс выработки стратегий приспособления к изменяющимся условиям существования предприятия, что играет решающую роль в современных условиях. А особенностью адаптивных стратегий является повышение прогностических возможностей предприятия во взаимосвязи с его развитием. По сути, это означает учет различных негативных условий [1].

В качестве вывода следует отметить, что на современном этапе развития российской экономики автомобильному транспорту необходима адекватная система анализа факторов экономической среды предприятия, направленная на повышение стратегического планирования.

Современное состояние стратегического планирования на автомобильном транспорте не всегда позволяет определять стратегические возможности автотранспортной организации на рынке транспортных услуг для принятия в дальнейшем стратегически важных управленческих решений.

С целью совершенствования, увеличения эффективности выбора стратегических мероприятий рекомендуется проводить комплексный анализ факторов экономической среды ГАТП, а именно внешней и внутренней. Производить оценку финансового состояния предприятия с целью определения стратегического потенциала. Внедрять комплекс стратегических альтернатив и определять наиболее рациональную стратегию развития ГАТП. Это все позволит повысить эффективность деятельности ГАТП, и следовательно, увеличить прибыль предприятия.

Вследствие чего, следует отметить, что разработка, в частности, адаптивной стратегии является одним из вариантов решения проблем, обуславливающих ухудшение финансового состояния предприятия, снижение эффективности управления им в современных условиях, которые характеризуются нестабильностью, непредсказуемостью и агрессивностью.