Geum.ru

Співтовариства відбувається інстинктивно, нераціонально, своїй ролі не навчаються, оскільки всі можливі дії закладені в кожній особині генетично, від народження

Вид материалаДокументы

Содержание


Питання для обговорення
Контроль і влада в організації
Подобный материал:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   ...   24
§ 5.2. Властивостей і функції системи управління в організації
Функції управління в організації. Під функціями управління розумітимемо внесок органу управління в загальну діяльність системи, якою є організація. Будь-який процес управління незалежно від особливостей організації (чисельності працівників, виду діяльності, форми власності, технології і так далі) включає виконання загальних функцій. Практика діяльності по управлінню організацією показує, що функції керівників можуть бути украй різноманітні. Наприклад, керівник повинен проводити переговори з керівниками інших організацій, керівниками інших підрозділів, збирати і обробляти інформацію, бути арбітром між підлеглими, «вибивати» ресурси для успішної роботи організації або розробляти нормативну базу підлеглих і тому подібне Ці функції він може виконувати сам або делегувати їх підлеглим. Проте стрижнем діяльності керівника є загальні функції управління. Вперше питання про них поставило А. Файоль [103].
Теорія Файоля. Згідно даної теорії, управлінський орган повинен виконувати наступні загальні функції.
1. Планування — один з компонентів процесу управління, в ході якого формулюються цілі, створюються зразки і еталони, складові основу управлінського контура в організації. При цьому важливо, щоб не тільки планувалися загальні цілі, але і позначалися етапи їх досягнення, обгрунтовувалися ресурсні можливості для досягнення цілей і забезпечення виконання нормативів. По Файолю, управління означає погляд вперед, і процес передбачення і планування є центральним в підприємницькій діяльності, тобто менеджер повинен оцінювати майбутнє і передбачати його. Для ефективного функціонування організації необхідний план, який володіє єдністю, нерозривністю, гнучкістю і точністю. Ці характеристики реалізуються таким чином:
• завдання кожного підрозділу організації зв'язані один з одним (єдність);
• проводиться як короткострокове, так і довгострокове планування (нерозривність);
• є можливість адаптувати план до обставин, що змінюються (гнучкість);
• здійснюється прогноз напряму дії (точність).
Планування засноване на з'єднанні цілей організації і її підрозділів із засобами для їх досягнення. Разом з тим планування побічно є інструментом контролю, оскільки воно не тільки встановлює цілі, нормативи і еталони діяльності, але і визначає межі відхилень від норм, порушення яких обумовлює ухвалення координуючих рішень.
2. Організовиваніє — функція органу управління організацією, суттю якої є створення самої управлінської структури організації, тобто забезпечення необхідного рівня формалізації, залучення в організацію ресурсів і формування умов, необхідних для її нормальної роботи, а саме:
• формування системи відносин влади і підпорядкування, що виключає подвійне підпорядкування і що має прийнятні норми керованості;
• забезпечення керівників всіх рівнів необхідними прерогативами і ресурсами влади;
• визначення системи санкцій за порушення норм організації;
• вироблення ролевих вимог для кожного члена організації і меж кожної ролі;
• забезпечення умов і ресурсів для виконання ролевих функцій кожним членом організації
Крім того, у функцію организовывания слід включати всі дії, пов'язані з конструюванням колективу організації і її підрозділів (див. гл. 3, а також [104. С. 63]).
Очевидно, що для керівництва здійсненням цієї функції найбільш підходить лідер-організатор — найавторитетніший член організації саме на момент створення структур. Як правило, такому лідерові не цікава буденна, повсякденна робота; йому потрібне кипіння життя і творення.
3. Розпорядження — одна з основних функцій управління, суть якої в пред'явленні керівником вимог до підлеглим відносно виконання ними ролевих очікувань, розподілу відповідальності, постійної дії на поведінку підлеглих. При цьому обов'язковим є застосування керівником певних прерогатив власті, які задані його ролевими функціями. Наприклад, хай в організації сформована структура, визначені ролеві обов'язки і норми діяльності. Тоді керівники організації повинні орієнтувати підлеглих на здійснення ними робочих операцій, оскільки цілі кожного працівника не обов'язково співпадають з цілями організації. Використовуючи різні форми влади (особистий авторитет, власні знання, примушення і так далі), керівник повинен розпорядитися, як, хто, коли виконуватиме доручене завдання.
4. Контроль — найбільш важлива функція управління, кінцевий висновок всієї управлінської діяльності. Основними моментами здійснення контролю є наступні:
• вибір способу контролю, наприклад керівник може спочатку вибрати жорсткі способи контролю виконання завдань або, навпаки, надати підлеглим реалізацію функцій контролю (через груповий тиск і правила дотримання групових норм);
• вибір масштабу контролю або частоти і сили втручання керівника в процес виготовлення продукту;
• вибір методу позитивного або негативного стимулювання для досягнення найменшого відхилення від планових норм.
Файоль вважав, що ці норми контролю найбільш важливі і взагалі єдино значущі для керівника (зокрема, він вважав решту всіх робіт не властивими керівникові), проте сучасний керівник доповнює ролеві вимоги іншими (назвемо їх додатковими) функціями управління. Всі функції керівника перерахувати досить складно, оскільки багато функцій залежать від культури організації, соціальної структури, від ситуацій, які можуть складатися в ході управлінської діяльності, і тому подібне Перерахуємо ряд найбільш важливих функцій, які виконують керівники в організаціях. Окрім загальноприйнятих, обов'язкових і традиційних функцій керівники в організації можуть виконувати наступні функції:
• придбання і розподіл ресурсів між членами організації або її підрозділами;
• сприйняття, фільтрування, розповсюдження і використання інформації для досягнення організаційних цілей;
• планування і проведення інновацій;
• пошук, оцінка і використання засобів мотивації працівників.
У своїй теорії Файоль запропонував систему з 14 основних управлінських принципів, які регулюють нормативну і поведінкову основу діяльності системи управління. (При цьому Файоль підкреслював, що дані принципи наближають організацію до досягнення її основних цілей, але не повинні розглядатися як догма. Навпаки, їх застосування припускає гнучкість і адаптивність до конкретної ситуації управління.) Представимо ці принципи:
• розподіл праці — кожен член організації здійснює тільки частину загальної роботи відповідно до своєї спеціалізації і ролевих вимог;
• влада і відповідальність — кожен керівник в організації повинен володіти строго певними прерогативами влади і залежно від цього строго певною відповідальністю за частину організаційної діяльності, досягнення організаційних цілей і стан структурних одиниць;
• дисципліна — всі члени організації повинні поводитися відповідно до групових і інституційних ролей, підтримувати і виконувати нормативні вимоги;
• єдиноначальність — кожен член організації повинен підкорятися одному керівникові. Інакше неможливе чітке виконання ролевих вимог і вимог дисципліни;
• однонаправленість зусиль (дій) — обов'язкова умова для здійснення ефекту синэргии, у відсутність якого організація не може ефективно працювати;
• поєднання індивідуальних і загальних інтересів — члени організації крім досягнення особистих цілей повинні прагнути до досягнення цілей організації, інакше кооперація і поєднання зусиль маловірогідні і організація не існуватиме як єдине ціле;
• винагорода персоналу організації — керівники організації здійснюють мотивацію до діяльності поведінкою членів організації в процес управління через винагороду;
• централізація — рішення ухвалюються в основному на верхніх рівнях управління і потім реалізуються на нижчих, що дозволяє реалізувати принцип єдиноначальності;
• наявність добре відладжених комунікацій — керівники мають можливість в точності передавати свої повідомлення підлеглим, не піклуючись про бар'єри, перешкоди або спотворення;
• нормативний порядок — члени організації дотримують норми корпоративної культури, що створюють соціальний порядок і порядок відносно використання матеріальних засобів організації;
• справедливість — не передбачається рівність у винагороді і можливостях задоволення потреб у всіх членів організації, але наявність відчуття справедливості і розуміння необхідності норм розподілу ресурсів дозволяють уникнути напруженості у відносинах між членами організації;
• посадова стабільність персоналу — в організації повинне існувати незмінне ядро співробітників, які не тільки освоїли прийняті в організації основні ролі, але і є носіями корпоративної культури; це ядро здатне контролювати дії інших працівників в рамках даної корпоративної культури;
• наявність ініціативи — керівники повинні постійно заохочувати самостійні і винахідливі дії підлеглих в межах виконання ними ролевих функцій;
• гармонія серед членів організації — керівники зобов'язані створювати ситуації, що перешкоджають виникненню конфліктів і станів соціально-психологічної напруженості між членами організації.
Розвиваючи управлінську концепцію Файоля, відомий американський соціолог П. Друкер також визначив основні завдання в діяльності керівників [37. С. 13—15]:
• прагнення до досягнення специфічних цілей і виконанню основної місії організації незалежно від вигляду її діяльності (наприклад, незалежно від того, чи комерційна це організація або некомерційна — лікарня, університет, політична партія і ін.);
• підтримка процесу виробництва продукту і оптимального рівня продуктивності, а також активності працюючих членів організації;
• управління соціальними чинниками, що впливають на діяльність організації.
Таким чином, будь-яка діяльність по управлінню в організації пов'язана з виконанням функцій управління і жорстко регламентується існуючими принципами управління і орієнтована на виконання головних завдань управління.
Керівник, по Файолю, повинен бути лідером — людиною, яка своїм прикладом надихає підлеглих, стимулює їх діяльність в цілях вирішення завдань організації завдяки хорошому знанню справи і колективу підлеглих, постійному контакту з підлеглими і широкому баченню всього, що відбувається навколо. Коротше кажучи, такий менеджер є поєднанням інтелектуальної сили і емоційної дії.
Теорія Мінцберга. На основі масштабних досліджень діяльності керівників Генрі Мінцберг, професор менеджменту Мак-гильського університету в Монреалі, показав, що для неї характерні високий темп, тимчасові зупинки, стислість, різноманітність і фрагментарність, а також численні усні контакти. Крім того, менеджери витрачають значну кількість часу на заплановані зустрічі і контакти. Ці характеристики свідчать про різноманітність ролей, які виконує менеджер. Згідно теорії Мінцберга, є 10 управлінських ролей, які можна об'єднати в три групи: міжособову, інформаційну і область ухвалення рішень.
Міжособові ролі описують відносини, що існують між менеджером і його підлеглими, а також з іншими людьми усередині організації і за її межами. Тут виділяються три основні міжособові ролі, виконання яких забезпечить успішну діяльність керівника: глава, лідер, що пов'язує ланку.
Керівник повинен діяти як розділ унаслідок свого формального авторитету і символічного положення, оскільки він представляє свою організацію. Успішний керівник в ролі розділу постійно ставить собі питання: «Чи серйозно я відношуся до обов'язків соціального і представницького характеру?»
Як лідер керівник повинен сумістити потреби організації і потреби окремих осіб, що знаходяться в його підпорядкуванні. В цій ролі керівник задається питанням: «Чи знаю я, що чекає кожен мій підлеглий від роботи? Яку підготовку кожен з них хоче отримати?»
Виступаючи в третій ролі — сполучної ланки, керівник встановлює горизонтальні відносини, тобто відносини поза організацією. Головні питання його діяльності: «Які контакти я маю з менеджерами іншої організації? Чи достатньо їх?»
Інформаційні ролі. Значення інформаційних ролей обумовлене тим, що керівник в організації є своєрідним інформаційним центром. Інформація поступає до керівника через його положення, і ця інформація повинна бути оцінена. У свою чергу менеджер повинен передавати необхідну інформацію як працівникам організації, так і за її межі. Таким чином, у функції керівника входять збір, розповсюдження і передача інформації. Існують три відповідні цим функціям ролі — одержувач, розповсюджувач, представник. Менеджер є важливою фігурою при отриманні інформації, як внутрішньої, так і зовнішньої. Процес передачі інформації — функція розповсюдження — відноситься до інформації і дійсного, і оцінної властивості. Менеджер повинен передавати інформацію іншим, виступаючи в ролі представника як всієї організації, так і тих, хто включений в область його відповідальності.

Виступаючи в цих ролях, керівникові доводиться відповідати на ряд питань: «Чи достатньо до мене поступає інформації з організації і ззовні? Чи забезпечую я достатній об'єм інформації своїм співробітникам і іншим працівникам? Чи забезпечую я достатньо інформацією людей ззовні?»
Ухвалення рішення. Як і багато теоретиків менеджменту, Мінцберг рахує ухвалення рішення найбільш відповідальною частиною діяльності керівника. Цій функції відповідають чотири ролі, що грунтуються на різних класах рішення: ініціатор, устранитель проблем, розподільник ресурсів, ведучий переговори.
Як ініціатор керівник ухвалює рішення щодо змін, що відбуваються і в організації, і в зовнішньому середовищі. При цьому він винен сам спонукати зміни і брати активну участь в точному рішенні щодо того, що повинне бути зроблене. В принципі в цій ролі він діє самостійно і незалежно від зовнішніх обставин. Це відрізняється від його діяльності як особа, що знімає проблеми, коли керівник ухвалює рішення в ситуації, яка витікає з неконтрольованих подій і є непередбачуваною. Здатність реагувати на події, так само як і планування діяльності організації, — вища менеджерська майстерність.
Функція керівника по розподілу ресурсів є центральній для багатьох видів діяльності організацій. Ясно, що керівник повинен приймати вирішення щодо розповсюдження фінансових, людських, матеріальних ресурсів, часу (зокрема власного) і так далі Отже, він планує час і види робіт, займається розподілом завдань між виконавцями.
Роль ведучого переговори також відноситься до області ухвалення рішень. Керівникові доводиться вести переговори з представниками інших підрозділів усередині організації і інших організацій, і в процесі переговорів він повинен ухвалювати рішення, пов'язані з відповідальністю за ресурси організації (матеріальні, фінансові і ін.).
В процесі ухвалення рішення керівник, виступаючи в ролі ініціатора, устранителя проблем, розподільника ресурсів, ведучого переговори, повинен відповідати на питання: «Чи шукаю я можливість для вдосконалення роботи?», «Наскільки я конструктивно підходжу до дозволу спірних ситуацій?», «Чи встановлені справедливі критерії для розподілу ресурсів?», «Чи завжди я досить добре готуюся до переговорів і правильно поводжуся в їх ході?»
У діяльності керівника особливу роль грає інформація. Виступаючи в міжособових ролях, керівник отримує інформацію, а виконуючи ролі, пов'язані з ухваленням рішення, він реалізує її.
Розглянуті ролі допомагають виділити різні фрагменти роботи керівника, зрозуміти, що керівникові доводиться переходити від рішення одного питання до рішення іншого, як за планом, так і спонтанно, постійно знаходитися в стані очікування надзвичайної ситуації. Керівники повинні бути завжди напоготові, оскільки їх робота пов'язана з повсякденними справами організації.
Представлений список ролей може допомогти керівникові виділити ролі, в яких керівник найбільш упевнений, і ті, які можуть стати важливими найближчими місяцями або роки. Припустимо, що керівник добре справляється зі своїми завданнями в стабільній ситуації. Проте ситуація може змінитися, наприклад попит на продукцію організації або послуги може впасти, нові закони можуть змінити правила гри, що викличе серйозні проблеми, і «стабільний керівник» може виявитися непідготовленим до ролі устранителя проблем. Передбачаючи це, керівник зможе своєчасно підготуватися до майбутніх змін.
Деякі види діяльності керівника нерідко оцінюються як переривання його основної роботи менеджера, але насправді є частиною цієї діяльності. Час, який керівник витрачає, присутній на ювілеї одного з працівників, час, який він проводить на зборах як представник організації, час, який йде на контакти з менеджерами як усередині, так і за межами організації, — цей час не втрачений для роботи, це — частина самої роботи. У всіх перерахованих ситуаціях керівник виконує одну зі своїх ролей і дуже важливо, щоб він планував свій час ефективно.
Порівняння теорій Файоля і Мінцберга. Файоль і Мінцберг запропонували різні теорії роботи керівника, але вони є сторонами однієї і тієї ж дійсності. Ці теорії не слід протиставляти — вони взаємно доповнюють один одного і дозволяють виробити практичні рекомендації.
Теорія Файоля дає чітке уявлення про завдання керівника: дивитися в майбутнє (хтось в організації повинен планувати, робити прогноз); організовувати; погоджувати свої пропозиції з пропозиціями керівників інших підрозділів; керувати колективом, отже, постійно підтримувати контакти підлеглими, знати їх потреби і бажання, допомагати, реалізовувати в роботі їх надії і прагнення.
Отже, обидві теорії дозволяють зрозуміти, чому можна і потрібно вчитися для того, щоб стати керівником: уміти планувати (Файоль); уміти розподіляти ресурси, вводити зміни і так далі (Мінцберг).
Таким чином, є певний об'єм необхідних знань і ряд відповідних навиків; отже, менеджмент є таким видом діяльності, який можна вивчати систематично. Але навіть в цьому випадку виконання менеджерських ролей залишається в якійсь мірі мистецтвом.
Обидві теорії показують (різними шляхами), що повинне бути зроблене керівником організації для досягнення її цілей. Проте не тільки знання, але і здібності, індивідуальні особливості керівника сприяють (або перешкоджають) цьому. Так, два менеджери усвідомлюють важливість уміння бути лідером, вивчають один і той же матеріал і проте тільки один з них завдяки властивим лише йому якостям може добитися підпорядкування своїх співробітників, а інший ніколи не справиться з цим завданням.
І нарешті, обидві теорії показують, наскільки важливо правильно визначати пріоритети завдань. Наприклад, керівникові в першу чергу необхідно думати про майбутньому, планувати його, але повсякденні турботи постійно заважають займатися цим; можливо, керівникові вдалося б скласти прогноз, якби у нього було на цей час і його б не відволікали по дурницях.
Застосування теорій Файоля і Мінцберга в практичній роботі керівника дасть можливість:
• правильно визначати пріоритети у вашій роботі;
• правильно її планувати;
• швидко і ефективно виконувати дії, що коректують.
Знаючи ці теорії, керівник зможе поглянути на проблеми, що стоять перед ним, як би з боку. Це дозволить керівникові:
• визначитися в своєму оточенні і побачити вирішувані проблеми в їх взаємозв'язку з іншими, а отже, знайти «точку відліку» для початку роботи і уточнити проблеми;
• оцінити доцільність своїх дій;
• уточнити, яких ресурсів не вистачає для ефективного вирішення проблем.
Все це допоможе знайти нові способи і шляхи вирішення проблем організації.
§ 5.3. Бюрократія в організаціях
Поняття бюрократичного управління. Бюрократія — складний і суперечливий соціальний феномен. У буденному розумінні поняття «бюрократія» дуже часто має явно негативний відтінок. Проте насправді бюрократія спочатку є єдино можливою в даний час формою управління, вельми ефективною за своєю суттю, але здатну породжувати негативні соціальні явища.
Під бюрократією зазвичай розуміється соціальна група, члени якої професійно займаються управлінням, їх посади і пости в організації утворюють ієрархію, що характеризується формальними правами і обов'язками, що визначають їх діяльність і відповідальність.
Історія бюрократії йде в глибоку старовину. Клани професійних керівників, чиновників існували в Давньому Єгипті, Стародавньому Китаї, в Римській імперії і інших країнах Стародавнього світу. Розвинена бюрократія виникала в процесі формування національних держав, коли панував мир і збільшувалася потреба в досягненні соціального порядку.
Сам термін «бюрократія» означає «панування канцелярії» і утворений з двох слів: французького bureau — бюро, канцелярія, і грецького kratos — сила, влада, панування. Введення цього терміну приписується экономисту-физиократу Вінсену де Гурнай, який в 1745 р. позначив так виконавчу владу, надавши терміну принизливе значення. Проте в науковий ужиток термін увійшов завдяки видатному німецькому соціологові М. Веберу. Він поклав в основу вивчення бюрократії її ідеальний образ, розглядаючи бюрократію як найбільш ефективний інструмент управління соціальними структурами і окремими структурними одиницями. На думку Вебера, жорстко формалізований характер бюрократичних відносин, чіткість в розподілі ролевих функцій, особиста зацікавленість бюрократів в досягненні цілей організації приводять до ухвалення своєчасних і кваліфікованих рішень, заснованих на ретельно відібраній і перевіреній інформації. При бюрократичному управлінні офіційні посади, чиновники і керівники стають ключовими фігурами в управлінні організаціями. Бюрократія, маючи доступ до всіх важелів управління, є всесильною, підкоряючись тільки «інтересам справи». При цьому вона забезпечує чіткість і однозначність потоків інформації в організації. Бюрократ повинен бути професіоналом високого класу, мати спеціальну освіту, бути компетентним в питаннях управління організацією.
Вебер виділив наступні основні відмітні властивості ідеальної бюрократії.
1. Безособовий характер. Працівники органів управління організацією особисто вільні і діють тільки в рамках безособових обов'язків, що існують в даній організації. Термін «безособовий» тут означає, що обов'язки і зобов'язання належать посадам і постам, а не індивідам, які можуть посідати ці посади і пости в певний момент часу.
2. Принцип ієрархії. Бюрократія припускає наявність яскраво вираженої ієрархії посад і позицій, тобто певна посада домінує над всіма нижчестоячими і залежить від посад, що знаходяться вище за неї в структурі організації. При ієрархічних відносинах працівник, що посідає конкретну посаду, може ухвалювати рішення щодо працівників, що посідають нижчі посади, і підкоряється вирішенням осіб, що знаходяться на вищих посадах.
3. Чіткий розподіл праці в області управління. Тут мається на увазі яскраво виражена специфікація функцій кожній з посад. При цьому передбачається строгий формальний розподіл завдань і обов'язків кожного працівника, які несуть повну відповідальність за виконання своїх обов'язків. Необхідною умовою реалізації цієї характеристики є повна компетентність працівників на кожному посаді по вузькому кругу проблем.
4. Правила відбору працівників. Відбір і розстановка працівників в рамках соціальної структури організації здійснюються виключно на підставі їх кваліфікації. Це означає, що не враховуються такі важливі статусні позиції, як гроші, спорідненість і походження, влада, зв'язки і інші параметри, що не відносяться до сфери кваліфікації.
5. Правила і інструкції. Діяльність працівників управління в організації регламентується системою абстрактних, строго формальних правил. Ці правила одноманітні і універсальні, і кожен член бюрократичної організації в своїх діях керується тільки такими правилами, інструкціями і встановленнями. Але з цього зовсім не виходить, що бюрократичні обов'язки є неминуче простими і рутинними. Строге проходження загальним стандартам при вирішенні специфічних питань запобігає можливим відхиленням, пов'язаним з індивідуальними особливостями виконавців.
6. Кар'єрний принцип. Бюрократія є кар'єрною структурою, в якій просування проводиться по заслугах або за старшинством незалежно від думок керівника._
7. Зосередження на одному занятті. Посада, займана працівником в організації, розглядається ним як єдине або принаймні головне заняття. Цю обставину дає можливість повністю зосередитися на своїй справі, ідентифікувати себе з даною організацією.
8. Заробітна плата. Розмір заробітної плати працівника залежить від займаного ним місця в ієрархічній структурі організації. Чиновники і керівники повинні задовольнятися покладеним їм грошовим змістом і не отримувати плату від клієнтів, з тим щоб першорядні інтереси працівників були пов'язані з організацією [149. Р. 234-236].
Ідеальний тип управління організацією, розроблений Вебером, є найбільш ефективною машиною управління, заснованою на строгій раціоналізації. Її характеризують строга відповідальність за кожну ділянку роботи, координація в досягненні організаційних цілей, оптимальна дія безособових правил, чітка ієрархічна залежність. Дослідження Вебера змінила думка про бюрократію, показало напрями розвитку організаційних управлінських структур. Не випадково відомий американський фахівець в області теорії організацій Д. Чайлд відзначав: «Аналіз бюрократичних структур, проведений Максом Вебером, продовжує залишатися унікальним і найбільш значущим описом суті сучасних організацій» [132. Р. 147].
Негативні сторони діяльності бюрократії. Зрозуміло, що ідеальний тип бюрократії не може існувати в реальності. Більш того, бюрократія, спочатку призначена для найбільш зручного і вигідного досягнення цілей організації, на ділі часто відходить від них і не тільки працює вхолосту, але і гальмує всі прогресивні процеси в організації. Бюрократія доводить формалізацію діяльності до абсурду, захищаючи від реальності свою безпеку формальними правилами і нормами (тобто ритуалами, а не реальними цілями). Фактично при цьому бюрократія починає жити на нереальному, віртуальному світі, де існують папери, візи, розпорядження, а не реальні особи і організації.
Негативні якості, властива бюрократія, частково аналізуються в моделі бюрократії відомого американського соціолога Р. Мертона (мал. 42).
Мертон вважає, що в результаті неухильного проходження формальним правилам, що виявляються при цьому поступливості і конформізму працівники управління втрачають кінець кінцем здатність ухвалювати самостійні рішення. Постійна опора на правила, реляції і формально розроблене керівництво до дії приводить до того, що всі ці нормативи стають загальними і остаточними, а їх дотримання — основним завданням і результатом, замість того щоб змусити ці нормативи працювати на меті організації. Все це обумовлює відмову представників бюрократії від творчого, самостійного мислення і навіть від компетентності. Мертон назвав це явище «навчання нездатності». Унаслідок такого «навчання» з'являється стереотипний бюрократ, що не має уяви і здібності до творчості, негнучкий в застосуванні офіційних норм і правил навіть в ситуаціях, простих і ясних для всіх, окрім нього. Підсумком таких дій стає кастовість, замкнутість бюрократів, піднесення їх над іншими працівниками на основі спроби показати, що вони, бюрократи, знають таємні пружини управлінського механізму.
Діяльність бюрократії в моделі Мертона починається з вимог контролю над елементами соціальної структури організації. Дані вимоги зводяться до спроби виробити норми необхідної поведінки членів організації і мотивації на виконання доручених завдань. У цих умовах керівник-бюрократ починає піклуватися перш за все про безпеку свого положення (збереженні статусу і кар'єрі), у зв'язку з чим вважає за краще спиратися на формальні правила і свою формальну владу. За правилами він не бачить реальних виконавців і все більш втрачає контроль за ситуацією, що примушує його ще більше піклуватися про зміцнення і захист свого службового положення. Круг замикається — керівник не може забезпечувати належний контроль і ухвалення обгрунтованих управлінських рішень.
Труднощі, що виникають в бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значущості стандартизованных правил, процедур і норм, що точно визначають, як співробітникам вирішувати свої завдання, реалізовувати запити інших підрозділів організації, взаємодіяти з клієнтами і громадськістю. Внаслідок цього організація втрачає гнучкість у відносинах із зовнішнім середовищем: клієнти і громадськість відчувають неадекватність реакції на їх запити і вимоги, оскільки їх проблеми вирішуються строго відповідно до встановлених норм без урахування ситуації, що склалася. Якщо клієнти або представники громадськості указують бюрократові на зайву прихильність нормам, він посилається на відповідне правило або інструкцію. При цьому бюрократ не може бути покараний, оскільки формально він діє абсолютно правильно.
Для бюрократії характерні, крім того, наступні негативні соціально-психологічні риси:
• нелюдяність і ігнорування людської природи;
• несумісність з розвиненою діяльною особою;
• пристосовництво;
• ігнорування неформальної організації і міжособових відносин.
Хоча в бюрократія спочатку закладена небезпека втрати компетенції і «обюрокрачування» діяльності у сфері управління, така форма управління в даний час є єдино працездатною і прийнятною, а одне з основних завдань сучасного управління полягає в зміні ролі бюрократії в діяльності організації відповідно до принципів, розроблених Вебером. Досягнення цієї мети пов'язане із зміною установок представників бюрократії, зі встановленням кореляції їх благополуччя і кар'єри з кінцевим результатом діяльності організації.
На думку багатьох західних дослідників організацій, слід розрізняти дві категорії бюрократів — добросовісні і корисливі. Перші щиро вірять у всесилля правив, можливість все передбачити і відрегулювати з їх допомогою; вони формально поважають і навіть шанують загальні інтереси, але інтереси кожного окремо не враховують. Других хвилює тільки особистий успіх, ради досягнення якого вони готові йти на все.
Можна сказати, бюрократизм — це виворітна сторона бюрократії, яка не враховується теорією, але постійно виявляється на практиці, і одне із завдань сучасної теорії організації полягає в боротьбі не з бюрократією, а з бюрократизмом._
Види бюрократії в сучасних організаціях. З часу вивчення бюрократії Вебером вона зазнала істотні зміни, розвиваючись разом із структурами організацій. В даний час розрізняють три види бюрократії.
1. Апаратна (класична) бюрократія повністю відповідає моделі Вебера. При такому виді бюрократії працівники управління вельми мало використовують професійні знання, оскільки їх основний обов'язок — виконання загальних управлінських функцій. Такому чиновникові, бюрократові все одно, чим керувати, бо він володіє навиками і знаннями загального управління в дуже вузькій області, обмеженій рамками своєї ролі в організації.

Головним достоїнством апаратної бюрократії є стабільність функціонування організації і роботи органу її управління. Чіткий розподіл праці, стандартизація і уніфікація всієї діяльності знижують вірогідність помилок і, отже, в значній мірі скорочують час ролевого навчання працівників управління. Формалізація забезпечує стабільність і злагодженість роботи, а централізація гарантує надійність управління.
Разом з тим апаратній бюрократії властиві вельми істотні недоліки, найголовнішим з яких слід визнати небезпеку виникнення бюрократизму. Крім того, апаратна бюрократія зазвичай таким чином організовує роботи, що не з'являється достатній мотивації і не повністю використовуються розумові здібності і психологічні особливості працівників. Нарешті, апаратна бюрократія неефективна в умовах, що змінюються, і при виникненні нестандартних ситуацій, оскільки при цьому ухвалює неадекватні і невчасні управлінські рішення.
Класична (апаратна) бюрократія складає основу управління в міністерствах, відомствах і більшості установ державного або муніципального управління, а також може бути основою організацій із стабільною структурою і відносинами, що мало змінюються, із зовнішнім середовищем (наприклад, страхові компанії).
2. Професійна бюрократія припускає наявність у глибоких теоретичних і практичних знань, що управляють, у вузьких областях діяльності, обмежених ролевими вимогами. Основні характеристики діяльності таких бюрократів — високий ступінь спеціалізації і висока компетентність. Як правило, такі керівники звертають увагу не тільки на процес управління, але і на умови протікання цього процесу. В результаті професійна бюрократія (в порівнянні з апаратною) у меншій мірі формалізована, у керівників з'являється велика свобода в ухваленні управлінських рішень в рамках своєї ролі, оскільки вищий керівник не такий обізнаний у вирішенні вузьких, специфічних питань діяльності. Як і в апаратній бюрократії, робочі місця групуються по функціональному і ієрархічному принципах, а ухвалення управлінських рішень відбувається централізований.
До достоїнств професійної бюрократії слід віднести можливість вирішення неординарних завдань, що вимагають застосування професійних знань, а також вельми високу мотивацію працівників на досягнення цілей організації або групи, а не особистих цілей. Крім того, при даній формі управління в значній мірі ослабляється контроль за діяльністю з боку вищого керівництва, що дає велику свободу для творчості в рішенні проблем управління.
Проте ефективність професійної бюрократії різко знижується в тих випадках, коли організація функціонує в незмінних умовах, основні компоненти організації не піддаються постійній дії з боку зовнішнього середовища. Підбір, розстановка і забезпечення функціонування працівників в таких організаціях набуває особливого значення, оскільки рівень їх професіоналізму повинен бути достатньо високим. Ця обставина припускає додаткові витрати на навчання працівників управління, оскільки від них потрібні знання, необхідні для роботи в умовах невизначеності, уміння мобілізувати свої знання, уміння і навики залежно від ситуації. Крім того, ускладнюються форми застосування влади, коли крім влади примушення і винагороди повинні активно застосовуватися влада експерта і інформаційна влада.
3. Адхократія як форма бюрократичного управління виникла відносно недавно. Термін «адхократия» походить від поєднання латинського слова ad hoc — спеціальний і грецького kratos — влада. На думку У. Бенніса, адхократия є адаптивною структурою, що «швидко змінюється, організованою навколо проблем, які вирішуються групами фахівців з різними професійними знаннями, підібраними відповідно до ситуації» [124. Р. 91]. Очевидно, що дана форма бюрократії кардинально відрізняється від ідеальної моделі М. Вебера. По-перше, у керівників такого роду відсутній строгий розподіл праці, чітка ієрархія. По-друге, наголошується мінімальна формалізація діяльності. По-третє, спостерігається високий ступінь вертикальної диференціації адхократии, тобто основні управлінці — це професіонали в надзвичайно вузьких областях; при цьому організація, що використовує цю форму управління, характеризується, як правило, низьким ступенем вертикальної диференціації.
Адхократія припускає швидке реагування на будь-які зміни у всіх компонентах організації і зовнішньому середовищі. Її девіз — максимальна гнучкість і адаптивність по відношенню до ситуації, що змінюється. У таких організаціях колективи (команди) фактично всякий раз створюються для вирішення конкретних завдань. Саме тому представники адхократии максимально ефективно діють в умовах матричних і вільних структур, причому правила діяльності і процедура дій часто неформальні і не фіксуються, оскільки їх діяльність не може здійснюватися в умовах жорсткої формалізації.
Багато дослідників вважають адхократию небюрократичною формою управління організацією, проте це не так. Адхократія — все той же апарат управління, що складається з працівників, що професійно виконують управлінські функції. Основна відмінність адхократии від інших бюрократичних форм полягає в тому, що ця форма управління має нові якісні відмінності від ідеальної моделі Вебера, позбавлена багатьох недоліків, властивих цій моделі, найбільш ефективна в сучасних умовах і має перспективне майбутнє.
Поведінкова основа процесу управління. Не дивлячись на велику кількість підходів в теорії управління організацією, в управлінській практиці переважає точка зору, відповідно до якої основну увагу слід додавати управлінню людьми, а не іншими видами ресурсів. При цьому індивідуальні орієнтації на роботу зв'язуються між собою через процес управління таким чином, що зусилля членів організації координуються і прямують на реалізацію організаційних цілей. Серед всіх аспектів управління організацією найважливішим вважається управління ефективністю діяльності людей. Без людей не може бути ні розумної діяльності, ні організації. Управління всіма ресурсами (матеріальними, фінансовими, інформаційними і ін.) можливо тільки через діяльність працівників — членів організації. Саме тому найважливішій діяльності керівника, що становить, є уміння і здатність впливати на поведінку підлеглих.
ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. Кожен школяр знає, що в організації повинне існувати централізоване управління. Яке основне призначення управління в сучасній організації?
2. Центральною ланкою системи управління вважається блок управління організації. З яких компонентів складається цей блок управління?
3. Управлінський контур в організації вже існує. З чого починається процес безпосереднього управління?
4. У організацію поступає вказівка або важлива інформація із зовнішнього середовища. Як повинен поводитися керівник, що отримав цю інформацію, відповідно до принципової схеми процесу управління?
5. Яким чином виявляється принцип рекурсивності в управлінні організацією?
6. Управління — це процес роботи з інформацією, що поступає в блок управління. Як здійснюється робота з інформацією, що поступає, в процесі управління?
7. Яка з характеристик системи управління організацією безпосередньо зв'язана з урахуванням масштабу відхилення реальних параметрів від заданих параметрів системи?
8. Діяльність керівника в організації украй різноманітна. Це означає, що він повинен виконувати безліч різних функцій. Чому А. Файоль зі всіх функцій, що виконуються керівником організації, виділив тільки чотири базові функції? Що це за функції?
9. До якої базової функції управління відноситься використання керівником різних форм влади? Чому у керівника організації виникає необхідність у виконанні цієї функції?
10. А. Файоль розробив основні принципи управління в організації. До якого з цих принципів відноситься дотримання єдиноначальності у всіх структурних одиницях організації?
11. Однією з основних теорій управління є теорія Р. Мінцберга. Які основні вимоги до керівника повинні пред'являтися в світлі цієї теорії?
12. У чому основні відмінності теорії управління Г. Мінцберга від теорії А. Файоля?
13. Керівник в організації повинен ухвалювати відповідальні управлінські рішення. У яких ролях повинен виступати керівник, для того, щоб ухвалювати рішення, адекватні ситуації, що склалася?
14. Бюрократи є особливою групою працівників організації. У чому полягає основна відмінність бюрократа від решти членів організації?
15. Який тип бюрократа підходить для роботи в творчій організації з постійно змінними ситуаціями в управлінні?
16. Індивід працює в крупній організації на посаді головного інженера. Чи можна віднести цього працівника до бюрократії? Якщо так, то якому типу бюрократів він належить?
17. Який з принципів діяльності бюрократії, сформульований М. Вебером, може вважатися причиною виникнення такого негативного явища, як бюрократизм?
18. Чому бюрократ, виконуючи доручення вищестоящого начальства, може частково ігнорувати їх? Що рухає даним працівником в цьому випадку?
Розділ 6
КОНТРОЛЬ І ВЛАДА В ОРГАНІЗАЦІЇ