Geum.ru

Співтовариства відбувається інстинктивно, нераціонально, своїй ролі не навчаються, оскільки всі можливі дії закладені в кожній особині генетично, від народження

Вид материалаДокументы

Содержание


Питання аля обговорення
Комунікації в організаціях
Подобный материал:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   24
§ 6.3. Влада як властивість соціальної системи
Влада як необхідна умова виживання організації. Проблемам перерозподілу і накопичення влади присвячений системний підхід до проблеми застосування влади в організації, запропонований Т. Парсонсом [155].
Системний підхід базується на достатньо простому принципі: деяке соціальне ціле (за рахунок наявності зв'язків між його окремими складовими) володіє абсолютно не такими характеристиками, як його окремі частини, тому неможливо переносити на систему в цілому закономірності, що характеризують відносини між індивідами. З цієї причини відносини власті, що діють в рамках соціальної організації, цілісної групи, соціального інституту, вимагають принципово іншого пояснення генезису (походження) влади і механізму її використання, який проте пов'язаний з владними відносинами між окремими особами — членами соціальної групи або організації.
Перехід від розуміння влади як типу міжособових відносин в соціальній групі або організації до системного розуміння влади обумовлений перш за все складністю взаємодій на основі використання владних ресурсів, нерівномірно розподілених в організації. Із-за взаємовпливу і складності виникаючих владних міжособових відносин доводиться аналізувати компоненти цілісної ієрархічної соціальної структури організації із строго впорядкованими відносинами власті, які функціонують відповідно до закономірностей, відмінних від закономірностей взаємин між двома або декількома індивідами. Іншими словами, унаслідок інтеграції індивідів в складну ієрархічну систему (організацію) в цій системі вже не існує «чистих» владних взаємодій, а відносини влади спотворюються в результаті їх функціонування в трьох ситуаційних вимірюваннях: особовому (або міжособовому), соціальному і культурному. Ця обставина не означає, що потрібно принижувати роль досліджень ресурсів влади на рівні міжособових відносин. Навпаки, вивчення групи (відділу, лабораторії і так далі) або організації в цілому як закритої системи, вивчення міжособових відносин на рівні керівник — підлеглий — це перший крок в розумінні розподілу влади в організації як соціальній системі, закономірності «перетікання влади» з одного підрозділу в інше, проблем втрати або придбання владних повноважень і владних ресурсів.

Згідно підходу до влади як до соціальної системи, влада, що існує в організації, не залежить від міжособових відносин між її членами, більш того, вона взагалі позбавлена якого-небудь особового контексту. Системний підхід припускає обов'язкова наявність влади в організації і її підрозділах, оскільки необхідно координувати зусилля учасників, вимоги інтеграції і виконання функцій управління. Недолік владних повноважень або неефективне використання влади приводить до появи дисфункцій в організації і зрештою може закінчитися анархією, дезинтеграцією і неможливістю виживання даної організації в зовнішньому середовищі. Іншими словами, владою є обов'язкова умова існування не тільки організації, але і її підрозділів незалежно від того, хто конкретно здійснюватиме владні функції.
Суть влади з погляду системного підходу. Включеність відносин влади на правах підсистеми в системний об'єкт дозволяє абсолютно інакше підійти до визначення суті влади. На думку Т. Парсонса, «влада тоді упевнено виконує взаємозв'язані обов'язки, об'єднані в систему колективної організації, коли ці обов'язки легітимують відповідно до їх відносин до колективних цілей і коли у разі неслухняності існує можливість примушення за допомогою негативних ситуаційних санкцій за наявності дійсної сили примушення» [155. Р. 117]. Роз'яснимо деякі терміни, використані в даному визначенні: «об'єднання в систему» — здатність переносити владу з одного зв'язку на іншу, що представляється як політичний еквівалент економічному розділенню бартерних і ринкових зв'язків; «легітимація відповідно до відношення до колективних цілей» — ухвалення даного зв'язку обома сторонами відповідно до їх функцій в досягненні цілей даної системи; «негативні соціальні санкції» — використання матеріальних позбавлень як певний моральний тиск для досягнення передбаченої поведінки об'єкту владної дії, поведінки, бажаної для того, хто використовує владу в даній ситуації.
По системній теорії, влада пронизує соціальні структури і має властивість перетікати від одних структурних елементів до інших в результаті складних структурних обмінів. У разі обмеження дії зовнішнього середовища сума влади в системі залишається незмінною (по аналогії з сумою грошей, передаваною одним суб'єктом іншому) і диференціюється серед структурних одиниць, побудованих за ієрархічним принципом, який в умовах організації означає, що можливі ухвалення рішень і контроль вищих рівнів управління відносно нижчих, але не навпаки.
При цьому влада генерується і перетікає в соціальній системі по багатьом каналам, як багатство генерується в організаціях, орієнтованих на прибуток. Як і влада, багатство обмежене, і якщо одна з частин системи володіє деякою сумою матеріальних або грошових коштів, то інша частина (або частини) володіють тим, що залишилося.
Порівняння ролі грошей і ролі влади в сучасному суспільстві правомірно, оскільки основною функцією грошей в економічній сфері і владі є їх циркуляційне посередництво. Гроші виступають як стандартний посередник обміну, що дозволяє оцінювати і порівнювати між собою різні продукти з позиції їх корисності. Влада — також «циркуляційний посередник», який може розглядатися як «узагальнена здатність виконувати взаємозв'язані зобов'язання, об'єднані в системи, коли зобов'язання обмежуються їх відношенням до колективних цілей» [155. Р. 215]. В даному випадку взаємозв'язані зобов'язання трактуються як умови, що визначають владні відносини шляхом їх «узаконення». Владу завжди означає деяке «розпорядження», більш менш жорстке. Згідно цим розпорядженням (або нормам влади), власті, що володіють ресурсами, отримують певні права відносно об'єктів влади і обов'язку відносно тих же об'єктів. Таким чином, з погляду системного підходу влада завжди заснована на угоді (швидко порушуваному або довговічному) щодо застосування керівним органом владних ресурсів. Ці угоди регулюються організаційними колективними цілями, заснованими на загальній системі цінностей, що у свою чергу приводить до єдиної системи санкцій за порушення владних встановлень.
Відповідно до системної теорії влади:
• влада в організацію спочатку дається ззовні з двох джерел: 1) від системи більш високого рівня, в яку дана організація входить як підсистема, коли, наприклад, міністерство або інша висока інстанція пропонує фахівцеві посаду директора організації; 2) задається ринковою кон'юнктурою, коли фірма створюється з певними прерогативами влади у керівників фірми;
• влада спочатку поступає тільки на самий верхній рівень управління організацією і у вигляді строгої обмеженої суми влади. Так, директор підприємства або президент фірми отримує владу над певною кількістю ресурсів, може впливати на певне число працівників по строго певних нормах. Згодом при взаємодії із зовнішнім середовищем сума влади може збільшуватися або зменшуватися, але відлік завжди ведеться від початкового рівня що надаються вищому керівництву організації владних повноважень. Наприклад, при відкритті нового підприємства його директора просто призначають, але не дають ніяких вказівок щодо владних повноважень підлеглих йому керівників подальших рівнів.
Сума влади, що надається вищому ешелону керівництва, може зберегтися на первинному рівні. Зокрема, це характерно для малих організацій, де може бути один керівник — директор, а решта всього персоналу складається з виконавців. Проте із зростанням організації директор передає частину своїх повноважень на нижчі рівні управління, оскільки неможливо одному вирішувати всі питання управління організацією. Передачу владних повноважень від вищого керівництва на нижчі рівні називають делегуванням влади або делегуванням владних повноважень. На мал. 46 представлена схема делегування влади (тобто передачі її зверху вниз) в ієрархічній структурі організації.
Делегування влади породжує важливу управлінську проблему в організації — проблему втрати влади. Для пояснення механізмів втрати і придбання влади в системному підході використовують принцип «Zero sums» (нульової суми), запозичений з теорії ігор. Його суть полягає в тому, що приріст влади у однієї частини системи на певну величину з неминучістю приводить до втрати влади у іншої частини (або інших частин) системи на цю ж величину. Іншими словами, якщо керівник втратив якусь частину своєї влади в соціальній групі, то хтось придбав цю частину в тому ж об'ємі.
Таким чином, при делегуванні влади, тобто при передачі керівництвом організації владних повноважень керівникам підрозділів, керівництво організації всякий раз втрачає владу. Це означає, що керівники підрозділів організації самі можуть визначати заохочення і покарання, проводити власну кадрову політику і так далі Але в роботі з підлеглими керівники не втрачають свою владу назавжди. Інакше вище керівництво організації просто не мало б влади над керівниками підрозділів. Керівники зберігають владу по наступних причинах.
1. Керівник може повернути владу, делеговану керівникові нижчого рівня, за допомогою контролю його діяльності. Звітність низового керівника і компетентність вищого керівника в питаннях, що стосуються діяльності підрозділу організації, дозволяють вищому керівникові давати чіткі вказівки, застосовувати владні повноваження, відбираючи делеговану владу. Коли вищий керівник здатний здійснювати чіткий контроль за діяльністю керівників увірених йому підрозділів, він при делегуванні влади як би дає її у позику на певний час (до контрольної перевірки).
2. Вищий керівник завжди має такий важливий ресурс влади, як посадовий статус в організації. Використовуючи формальні структурні зв'язки, він може, наприклад, зажадати реорганізації підрозділу, який вийшов з-під контролю.
3. Відповідно до норм управління в організації вищі керівники повинні зберігати за собою контроль за зв'язками із зовнішнім середовищем. Вище керівництво будь-якої організації вельми хворобливо реагує на ті ситуації, коли підлеглі ним керівники підрозділів самостійно і без його відома налагоджують зв'язки із зовнішнім середовищем (укладають договори, проводять обмін ресурсами і так далі). Ця реакція цілком природна, оскільки вище керівництво перешкоджає втраті власної влади, позбавляючи нижчих керівників притоки додаткових владних ресурсів.
В деяких випадках вище керівництво не здатне повернути делеговану владу із-за неможливості здійснення належного контролю за діяльністю підрозділів, наприклад через недостатню компетенцію, недосконалу технологію, недолік інформації, відсутність зворотного зв'язку з підлеглими.
Проблема невизначеності в управлінні організацією. Недостатність або відсутність контролю за процесами в структурних одиницях організації, а також за чинниками зовнішнього середовища розцінюється як невизначеність у сфері управління (таку невизначеність часто називають політичною невизначеністю на відміну від культурної і технологічної невизначеності). Явище невизначеності — найважливіший чинник, від якого залежать розподіл і перерозподіл влади в організації і її окремих підрозділах. Невизначеність у сфері управління організацією може з'явитися при виникненні трьох умов [130. Р. 221]:
• відсутність у керівника будь-якого управлінського рівня необхідної інформації про внутрішні і зовнішні чинники, пов'язані з ситуацією ухвалення рішення, коли ситуацію неможливо представити достатньо чітко;
• незнання наслідків, які може викликати ухвалення управлінського рішення (керівник, що ухвалює рішення, не може оцінити, як багато ресурсів втратить підрозділ або організація в тому випадку, якщо рішення буде невірним);
• нездатність визначити ступінь впливу окремого чинника або явища на успіх або невдачу ухвалюваного рішення.
Зовнішня невизначеність. Невизначеність відносно зовнішнього середовища, де присутня безліч чинників, як правило, приводить до втрати суми влади, яку має організація в цілому і яку вона може використовувати при дії на окремі компоненти зовнішнього середовища. Так, відсутність контролю за ринковими відносинами знижує рівень впливу організації: вона не може ефективно впливати на постачальників, споживачів або конкурентів. Невизначеність такого роду обумовлена складністю ринкового оточення організації. Щоб передбачати напрями розвитку ринковій ситуації, керівник повинен принаймні оцінити якість власного продукту і врахувати його життєвий цикл, знати розвиток технології і кон'юнктуру ринку, орієнтувати власну організацію щодо ринкового середовища, визначити наміри конкурентів і наміри владних органів по відношенню до ринку і так далі Для крупних і складних організацій характерний цілий лабіринт неопределенностей унаслідок взаємин, що переплітаються, між структурними одиницями, множинності і суперечності зовнішніх умов їх діяльності.
Будь-яке знання, що отримується про ситуацію в зовнішньому середовищі, знімає деяку частину зовнішньої невизначеності і дозволяє повернути або придбати деяку частку контролю, наприклад, над частиною ринку. Зовнішня невизначеність організації робить вплив на процес адаптації до зовнішнього середовища і на можливість успішного досягнення цілей організації. Складнощі у відносинах із зовнішнім середовищем випробовують в тому або іншому ступені всі організації. Тому керівництву організацій потрібно перш за все виробляти відповідні стратегії щодо відносин із зовнішнім середовищем, що дозволяє рахувати невизначеність відносно зовнішнього середовища (що зачіпає в основному вищі рівні управління) явною, відкритою невизначеністю.
Внутрішня невизначеність. Набагато небезпечніше для організації внутрішня, прихована невизначеність, яка є наслідком дефектів в процесі делегування влади усередині організації між рівнями управління. Внутрішню невизначеність зазвичай розділяють на три основні види.
1. Політична невизначеність пов'язана в першу чергу з розподілом влади і можливостями використання владних ресурсів. Наприклад, керівник делегував владні повноваження на нижчий рівень управління, але зрозумів, що для здійснення контролю йому необхідно реорганізувати структуру підрозділу. Разом з тим він не знає, чи вистачить його власних повноважень для проведення такої реорганізації.
2. Технологічна невизначеність заснована на незнанні або неможливості використання управлінських, комунікаційних, технічних і інших способів досягнення організаційних цілей. У таких випадках керівник просто не знає, як здійснюється діяльність в увіреному йому підрозділі, зокрема не знає, які зусилля повинні витрачати його підлеглі на виконання поставлених завдань, які засоби вони повинні використовувати, скільки часу повинно бути витрачено. В результаті цього підлеглі самі призначають час виконання завдання, самі розробляють нормативи, самі встановлюють собі винагороду за виконану роботу. Така ситуація характерна при використанні вузьких фахівців, роботу яких керівникові важко представити в деталях.
3. Культурна я невизначеність, основу якої складають відмінності між тими нормами корпоративної культури, яким прихильні підлеглі, але які їм не відповідають, а також методам і формам застосування влади керівниками організації; крім того, такого роду невизначеність може виникнути із-за недостатньо повного освоєння підлеглими своїх ролей через низький культурний або професійний рівень.
Очевидно, що всі ці види невизначеності в організації найтіснішим чином зв'язані між собою і можуть привести до серйозних наслідків — втрати керівниками своєї влади і, отже, згідно принципу zero sum, до перерозподілу влади між окремими рівнями керівництва і між окремими керівниками, а також до появи неформальних лідерів, що забирають владу у офіційних структур. В крайньому випадку можливий варіант, коли організація втрачає ресурси влади і вони переходять в інші системи, результатом чого може стати значне зниження функціональної автономії організації в цілому.
На жаль, кожен керівник обмежений у власних знаннях і можливості отримання вичерпної інформації щодо діяльності увірених йому підрозділів, тобто він не в змозі контролювати діяльність всіх осіб, яким він делегував владні повноваження. З цієї причини підлеглі в ході виконання завдань мають відому свободу. При цьому нижчестоячі керівники прагнуть до більшої свободи відповідно до системного принципу постійного прагнення до підвищення ступеня функціональної значущості і функціональної автономії і, крім того, керуються кар'єрним принципом, тому вони навмисно створюють невизначеність на своїй ділянці роботи. Здійснюючи подібні дії, підлеглі віднімають владу у керівника і підривають його авторитет. Втрата авторитету — визнаного всіма права на використання владних повноважень — відбувається з тієї причини, що підлеглі, що не знають, як їм діяти в тій або іншій робочій ситуації, наділяють великими прерогативами влади тих, хто вкаже (правильно або неправильно), які методи треба використовувати в подальших діях, як треба поступати.
Очевидно, що вищестоящий керівник, що не має знань або інформації про який-небудь робочий процес в організації і що делегував прерогативи влади інформованому підлеглому, не може його контролювати і втрачає свій авторитет, причому втрата влади відбувається поступово, крок за кроком, і наслідки вельми важко виправити. В принципі, будь-який фахівець, дуже компетентний у вузькій області, може здійснити перерозподіл влади в організації, якщо його діяльність абсолютно не контролюється.
Вивчення різних організацій, системи організаційних статусів, а також ролі професій і спеціалізацій показало, що владні позиції в організації можуть зайняти ті, хто контролює найбільш важливі, необхідні, «критичні» області невизначеності в діяльності організації. Так, економіст або юрист, що не має офіційної влади і офіційного високого посадового статусу, в складних ситуаціях може нав'язати керівникові вигідне для нього рішення в економічній або юридичній області. Керівник, що не знає способів дій, вимушений підкорятися вимогам цих «експертів» — так англійський соціолог Б. Коллінз [160] умовно назвав фахівців і керівників, що створюють невизначеність в області своєї вузької компетенції. Як приклад такого «експерта» можна назвати лікаря. Хворий вимушений вірити лікареві, і той володіє над хворим практично необмеженою владою. В процесі лікування лікар підсилює невизначеність, застосовуючи численні медичні терміни на латині. У тому випадку, коли хворий має більш менш чітке уявлення про свою хворобу і методи лікування, влада лікаря над ним в значній мірі слабшає.
В умовах невизначеності влада може перерозподілятися як на нижніх, так і на верхніх рівнях управління організацією. Наприклад, на деяких підприємствах ремонтні робочі (в сукупності) володіють більшою владою, чим решта робочих. Якщо робочі на лінії виконують достатньо рутинну роботу, то ремонтники включаються в процес у момент складної поломки або у разі непередбачених обставин. У деяких ситуаціях тільки ремонтники знають, що потрібно зробити, щоб повернути підприємство, цех, окрему ділянку до нормальної роботи. Вони роблять свою роботу в потрібному ним темпі, самі призначають винагороду, оскільки більше ніхто не знає про ступінь серйозності проблеми. При цьому вони підвищують ступінь своєї функціональної автономії.
Вплив експерта на керівника багато в чому залежить від ясності проблеми і від визначеності шляхів її рішення. Якщо тип вирішуваної проблеми зустрічався в діяльності керівника, він значно швидше і легше може знайти шляхи її рішення. В цьому випадку знання керівника можуть також в значній мірі поступатися знанням вузького фахівця, але він мінімізує невизначеність в цій області діяльності і мінімально втрачає свою владу, контролюючи в цілому хід роботи з даної проблеми. Особливо ефективний спосіб збереження влади для керівника пов'язаний з отриманням алгоритмів вирішуваної проблеми, «доріжки кроків», послідовності дій підлеглих йому фахівців. Даний спосіб дозволяє керівникові навіть у разі незнання конкретних деталей вирішуваної проблеми здійснювати достатньо ефективний контроль за ходом робіт.

Авторитет і влада в системному підході. Влада керівника тільки тоді буде ефективною, коли вона заснована на авторитеті або підкріплюється авторитетом. М. Вебер указував, що немає організацій, що «добровільно обмежують себе лише дією на матеріальні або афектні мотиви, використовуючи їх як основу для гарантованого продовження діяльності. Кожна така система намагається встановити і культивувати віру в законність» (цит. по [162. Р. 28]). Іншими словами, в будь-якій організації владна структура прагне стати авторитетною структурою. У більшості робіт по теорії організацій і організаційним відносинам авторитет визначається як узаконена влада, а законність — як властивість ситуації або поведінки, яка визначається в першу чергу системою соціальних норм, що оцінюються як правильні, справедливі і необхідні для здійснення спільної діяльності. Формування авторитету можливе лише у тому випадку, коли виконуються дві основні умови: система статусів і ролей в організації зв'язана владними відносинами; система соціальних норм і правил управляє розділенням і застосуванням влади і відповідальністю за неї.
«Розвиток такого виду соціальних норм в організації, при якому вищим повинні покорятися, буде повним тоді, коли члени організації погодяться з цим порядком, розглядатимуть його як частина примушення з боку групових норм. Групова вимога, згідно якій порядок підпорядкування вищим буде такий, що покора часткова не залежить від влади примушення, а залежить тільки від групових норм, перетворює такий соціальний контроль на авторитет» [125. Р. 179]. Коли з'являються узаконені соціальні норми, в організації як би виникає безособова контролююча структура, в якій кожен підлеглий контролює кожного зі своїх колег. Залучення рядових членів організації до контролюючої структури, заснованої на ролевих очікуваннях, приводить до деперсоніфікації процесів, зв'язаних із застосуванням влади, і до необов'язковості контролю, що постійно діє, базується на примушенні. При цьому напруженість між керівниками і підлеглими переноситься в сферу міжособових відносин усередині соціальних груп.
Досвід функціонування організацій показує, що структури, що володіють авторитетними соціальними нормами, значно стабільніші і ефективніші в досягненні своїх цілей в порівнянні з тими управлінськими структурами, де відносини влади будуються лише на примушенні або винагороді і де не існує авторитетних зразків організаційної культури. Як і формалізація організаційних відносин, авторитет дозволяє переводити особисту владу у владу нормативно оформлену і безособову.
Проте з появою в організації авторитетних соціальних норм виникає ряд управлінських проблем, які можуть мати вельми серйозні наслідки для організації.
1. Формування узаконених норм неминуче приводить до того, що підпорядковані в різних підрозділах організації у вирішенні багатьох питань починають діяти як коаліція, направлена проти тих, що володіють владою. Вплив соціальних авторитетних норм і полягає саме в тому, що вони об'єднують членів соціальних груп усередині організації, примушують їх виступати спільно не тільки за дотримання існуючих норм (які повинні виконуватися і керівниками), але і проти їх зміни. При цьому підлеглі можуть визначати межі влади і ухвалюють «вирок» про невідповідність керівників своєму статусу і про невиконання ними ролевих функцій. Таким чином, діючи як коаліція, група підлеглих здатна регулювати застосування влади керівництвом організацією. В той же час керівник, дії якого укладаються в рамки авторитетних норм і стандартів поведінки, дістає схвалення з боку підлеглих і додатковий особистий авторитет. Схвалювана неформально влада розвивається окремими сильними особами, уміло такими, що використовують існуючі авторитетні норми в організації, що крім формальної ієрархії створює додаткові ресурси влади.
2. Коаліції підлеглих здатні змінювати існуючі норми влади і підпорядкування. Так, якщо підлеглі бачать, що керівник не виправдовує їх очікувань, вони звертаються до керівника більш високого рівня, з тим щоб він змінив узаконені норми влади в їх підрозділі. В цьому випадку доречно говорити про наявність відносин взаємозалежності між керівниками і коаліцією підлеглих, що використовують авторитетні норми.
3. З авторитетом соціальних норм найтіснішим чином пов'язана проблема угоди між окремими системними одиницями в організаціях. Річ у тому, що ефективне управління різними підрозділами і підсистемами організації і координація дій всіх частин системи можливі при балансі влади на всіх рівнях управління.
Для того, щоб цей баланс встановився, необхідна угода між різними частинами системи щодо розподілу і застосування владних повноважень і розділу владних ресурсів. Баланс влади в організації має три компоненти.
Компонент 1. Спочатку члени організації приходять до угоди щодо загальних питань розподілу владних функцій, тобто відбувається розділення на начальників і підлеглих у всіх підрозділах організації з чітко певними функціями як у тих, так і у інших. Це посадовий розподіл влади здійснюється відповідно до статусної структури організації і грунтується на нормах формальної організаційної культури. При цьому кожен член організації усвідомлює своє місце в ієрархічній системі управління організацією на одному з її рівнів і погоджується з відносинами влади і підпорядкування залежно від свого статусу.
Компонент 2. Розподіл влади між окремими підрозділами і підсистемами організації здійснюється на основі їх контролю за технологічними процесами і ресурсами, які має в своєму розпорядженні організація. Це так званий технологічний компонент балансу влади, який залежить від місця, займаного тим або іншим підрозділом організації в технологічних ланцюжках, у відносинах із зовнішнім середовищем і у впливі на внутрішні процеси, що відбуваються в організації. Так, ті організації, для яких найбільш важливою частиною діяльності є збут продукції, надають великі повноваження підрозділам, збутом, що займається, а в тих організаціях, де основні проблеми пов'язані з виробництвом товарів або послуг, найбільший об'єм владних ресурсів доводиться на виробничі підрозділи і так далі Для досягнення загальних організаційних цілей всі підрозділи повинні погодитися з існуючим розподілом ресурсів і впливу.
Компонент 3. Неформальний розподіл владних ресурсів (створення неформальної структури влади) забезпечується завдяки особовим якостям, ситуації, що склалася, або організаційним неладам. При цьому деякі найбільш активні керівники набувають великої суми влади, ніж та, яку вони мають унаслідок свого формального статусу. А якщо одні частини системи набувають деякого додаткового об'єму влади, то відповідно до принципу zero sum інші втрачають такий самий об'єм владних ресурсів і розподіл влади перестає відповідати формальній ієрархічній структурі організації. У такій ситуації менш значущі структурні одиниці організації можуть отримувати значно більше владних ресурсів, чим це передбачається технологічною схемою або формальною ієрархічною структурою. Розподіл влади за принципом особових якостей або через екстремальну ситуацію починає загрожувати балансу влади в організації, але найголовніше — виводить на перший план не цілі-завдання, а цілі виживання системи, що за особливих умов може привести навіть до розпаду організації як системи або порушенню умов її виживання. Проте неформального розподілу влади уникнути не вдається, тому потрібно звести вплив цього розподілу до мінімуму, для чого керівники організації винні:
• здійснювати грамотний підбір і доцільну розстановку кадрів керівників всіх підрозділів організації, щоб їх ділові і особові якості відповідали вимогам ролей, що знижує до мінімуму втрати влади, що є у них;
• проводити чіткий контроль за виконанням керівниками підрозділів своїх обов'язків, за витрачанням ними ресурсів, що знаходяться у розпорядженні їх підрозділів;
• досягти угоди з керівниками підрозділів щодо використання як формальних, так і неформальних владних ресурсів.
Відзначимо, що з цих трьох системних завдань розподілу влади найскладнішою є остання — угода по неформальному розподілу владних ресурсів, оскільки відсутній чіткий нормативний регламент такого роду розподіли. Штатним працівникам організації часто буває важко погодитися з тим, що рівний їм по посадовому статусу член організації може мати більшу вагу і навіть диктувати свої умови і робити вплив на їх поведінку. У цих випадках може виникнути установка на опір впливу неформального лідера, його владі, яка небезпечна унаслідок не тільки появи конкуренції і виникнення конфліктних ситуацій, але і розповсюдження опору владі на формальні норми системи. У зв'язку з цим керівники винні дуже обережно змінювати неформальні відносини влади і підпорядкування, так щоб така зміна не приводила до посилення внутрішньої невизначеності організації, не позначалася на відносинах між працівниками і керівниками, не ламало б формальну організаційну структуру.
ПИТАННЯ АЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. Як повинен сприймати працівник організації організаційні норми, якщо контроль через соціалізацію у нього пройшов успішно?
2. Член організації социализирован по відношенню до певних норм. Але не дивлячись на це обставина, він може через певний час порушити ці норми. У чому може полягати основна причина неефективності контролю через соціалізацію?
3. Через які прояви поведінки здійснюється відповідальність індивіда при контролі через соціалізацію?
4. Яка найважливіша умова, але думці Дж. Хоманса, повинно дотримуватися в ході контролю через груповий тиск?
5. У групі існує протиборство відносно розподілу винагороди за проведену роботу. Що є основою для здійснення контролю через груповий тиск при такому виді групової взаємодії?
6. У чому полягає найголовніша, базова відмінність контролю через груповий тиск від контролю через примушення?
7. Керівник в організації зобов'язаний поєднувати методи силового і несилового контролю за поведінкою підлеглих. Який характер носять санкції при проведенні несилового контролю?
8. Чисельність групи, на думку С. Аша, є важливою характеристикою контролю через груповий тиск. Як змінюється ступінь групового контролю із збільшенням чисельності групи?
9. Інтереси членів організації відносно головної мети їх діяльності не співпадають. Як ця обставина може відбитися на соціальному контролі?
10. Одним з найбільш ефективних видів контролю в організації є контроль по нормативних комплексах. Яким чином проводиться цей вид контролю в організації?
11. Як можна визначити поняття влади з погляду цінностей? Хто є автором цього визначення?
12. З чого починається процес формування відносин влади з погляду міжособового підходу?
13. Чому при формуванні відносин влади обов'язково повинен здійснюватися асиметричний обмін між членами організації?
14. Чим повинна володіти володарююча особа (керівник) по відношенню до підлеглим в ході формування владних відносин на основі міжособового підходу?
15. Яке явище показує, що відносини влади остаточно сформувалися?
16. При формуванні владних відносин керівник повинен знати, з якої причини підлеглий йде на поступки. Назвіть основні причини появи поступок.
17. Чому існує вираз «від влади не можна піти»?
18. Які з підстав влади побудовані на очікуванні підлеглим певних дій з боку володарюючої особи?
19. Яка з підстав влади побудована на ідентифікації підлеглого з володарюючою особою?
20. У керівника в підпорядкуванні знаходиться бригада некваліфікованих робочих-вантажників, які були найняті для виконання конкретного завдання. Який стиль управління доцільно використовувати керівникові в даному випадку? Які підстави влади можуть при цьому застосовуватися?
21. Який із стилів управління може бути найбільш ефективний при керівництві колективом висококваліфікованих фахівців, розробників рекламних продуктів?
22. У чому полягає основний сенс принципу «нульової суми» при аналізі влади як властивості системи? Як при цьому здійснюється «перетікання влади» в організації?
23. Що відбувається при делегуванні керівником влади своїм підлеглим? На яких рівнях організації може відбуватися делегування влади?
24. Які дії необхідно постійно здійснювати керівникові організації, щоб не втрачати владу в ході її делегування? Що може захистити керівника від втрати влади?
25. Керівник повинен закріпити свою владу в організації. Чим він повинен володіти для найбільш успішного закріплення влади?
26. Які умови необхідні для того, щоб в організації дотримувався баланс влади? До яких наслідків для організації або її підрозділу може привести відсутність балансу влади?
Розділ 7
КОМУНІКАЦІЇ В ОРГАНІЗАЦІЯХ
Роль комунікації в управлінні організацією. Формування комунікаційних мереж і створення умов для успішного функціонування комунікацій в організації складають одне з найважливіших завдань управління. Не випадково німецькі учені В. Зігерт и Л. Ланг відзначають: «Хліб людей організації — інформація і комунікації. Якщо порушуються інформаційні потоки усередині підприємства і зв'язку із зовнішнім світом, само існування цього підприємства під загрозою. Одній інформації недостатньо. Тільки коли вона відповідним чином перетвориться і обробляється, тобто коли виникають комунікативні зв'язки, забезпечуються існування і ефективна діяльність організації» [41. С. 106].
Згідно ряду опитів, проведених американськими дослідниками організацій, близько 250 тис. рядових працівників 2000 різних компаній, а також 73% керівників американських, 63% англійських і 85% японських компаній вважають, що недостатня розробленість комунікацій є головною перешкодою на шляху досягнення ефективності діяльності їх організацій [59. С. 166].
Дійсно, обмін інформацією включений як найважливіша ланка у всі основні види діяльності організації, отже, якщо комунікаційні зв'язки (як внутрішні, так і зовнішні) не існують або не діють, це негативно позначається на функціонуванні всієї організації. Це пояснюється поряд причин:
• керівникам підрозділів організації доводиться витрачати багато часу на пошук потрібної інформації і її обробку;
• відбувається дублювання інформації, оскільки одна і та ж інформація поступає в підрозділи організації і до її керівництва з різних джерел;
• у одних підрозділах і у одних керівників відчувається недолік інформації, тоді як в інших підрозділах може відбутися інформаційне перевантаження;
• працівники організації мало обізнані про її діяльність, плани, орієнтацію і положення в зовнішньому середовищі, що негативно позначається на процесах інтеграції, точному виконанні розпоряджень керівництва і так далі
У зв'язку з цим одній з головних цілей управління в організації є створення системи комунікації, її запуск і контроль за нормальним функціонуванням.
Сам термін «комунікація» (від латів. — communicatio — робити загальним, повідомляти, розмовляти, зв'язувати) з'явився в науковій літературі на початку XX в. (хоча, ймовірно, перша модель комунікації була запропонована Арістотелем, що виділив такі компоненти процесу комунікації, як оратор, мова і аудиторія).
Термін «комунікація» швидко став загальноприйнятим, проте його розповсюдження зовсім не означало, що комунікації перетворилися на одну з важливих складових соціальних досліджень. Тільки розвиток різних концепцій організацій додав актуальність проблемам, пов'язаним з побудовою і функціонуванням комунікаційних мереж.
Школа наукового управління. Фактично першими досліджували комунікаційні процеси в організації представники школи наукового управління. Зокрема, Ф. Тейлор розробив жорстку організаційну структуру (пізніше за неї удосконалив А. Файоль), що припускає чіткий взаємозв'язок між посадами і ролями. У цій структурі мають місце тільки вертикальні владні зв'язки (від керівників до підлеглим), тобто така організація базується на формальних, гранично жорстких, вертикальних, ієрархічних комунікаційних зв'язках. Інформація, передавана по вертикалі, ділиться на два типи: завдання і необхідні пояснення до нього (те, що Ф. Тейлор називав «урок»), а також контроль за виконання завдання. При цьому Тейлор вважав, що «денний урок» — деяке завдання, що містить відомості про те, що, коли і як треба робити, задається адміністрацією організації і доводиться до підлеглих кожним керівником (у тому, що стосується його частини повноважень). За словами Тейлора, «кожен працівник, хороший і посередній, повинен щодня отримувати цілком певний урок; ні у якому випадку не повинен бути неточним або невизначеним, урок повинен бути ретельно і ясно описаний і не повинен бути легеням» [103. С. 56]. При цьому зворотний зв'язок при контролі зводиться лише до доповіді про виконання завдання.
Очевидно, що в теорії наукового управління комунікаційні проблеми полягали в тому, як уникнути відходу від її основних принципів; наприклад, як уникнути неясного викладу інформації в розпорядженні або необгрунтованого збільшення чисельності підлеглих, що може понизити можливості керівництва в плані ефективного спілкування і контролю за виконанням завдання. Процеси комунікації в рамках школи наукового управління схемний представлені у вигляді схеми на мал. 47. В цілому можна зробити вивід про те, що дана наукова школа не надавала великого значення комунікаціям в організації.
Школа людських відносин. Згідно основної концепції даної наукової школи, чоловік є унікальна соціальна тварина, тому з його діяльністю несумісні формалізація організаційних процесів, жорстка ієрархія підлеглості і відсутність горизонтальних зв'язків в організації. Навпаки, горизонтальні організаційні зв'язки неформального характеру між членами організації мають велике значення. Ці зв'язки повинні сприяти функціонуванню формальної організації і забезпечувати згуртованість колективу і захист цілісності особи.
Уявимо собі зміст кожного з компонентів комунікаційного процесу.
1. Відправник — творець повідомлення, той, хто висуває які-небудь ідеї (самостійно створює інформацію) або акумулює вже наявну інформацію для подальшої передачі. Вирішуючи, яка значуща інформація (ідея) може стати предметом передачі, як її закодувати, по якому каналу направити інформацію, відправник тим самим починає процес комунікаційного обміну. При цьому дуже важлива орієнтація відправника на ситуацію, тобто облік всіх основних компонентів процесу комунікації. Інакше інформація може або не дійти до одержувача, або дійти до одержувача в спотвореному вигляді, або не прийматися одержувачем.

2. Повідомлення — підготовлена до передачі одержувачеві інформація, закодована за допомогою символів — слів, спеціальних знакових символів, тону повідомлення, малюнків, жестів, підтексту і так далі В процесі кодування (перетворення сенсу ідеї в символи) можуть виникати проблеми, дію яких знижує ефективність процесу комунікації. Наприклад, відправник складає повідомлення з символів, які одержувач не розуміє, не зустрічав в своєму минулому досвіді або неоднозначно трактує в контексті даного повідомлення (тобто відправник не налаштований на мову, культуру одержувача і це веде до спотворень в розумінні).
3. Канал передачі інформації — засіб передачі інформації, шлях фізичної передачі повідомлення. Від якості каналу передачі інформації в комунікаційному процесі залежать розуміння і ухвалення отримуваної інформації. Багато що залежить від того, чи зможе керівник настроїтися на індивідуальну систему сприйняття інформації індивідом. При цьому розрізняють наступні канали передачі інформації: мовний канал; передачу письмових матеріалів; електронні засоби зв'язку (комп'ютерні мережі, відеоконференції, електронна пошта, відеострічки і тому подібне).
Крім того, канали в організації можуть підрозділятися на формальні організації, що передаються по офіційних каналах; неформальні — на основі горизонтальних зв'язків (передача з підрозділу в підрозділ, чутки і так далі).
При виборі каналу треба враховувати його сумісність з типами символів, використовуваних для кодування інформації, що допоможе уникнути деформації відомостей, а також суть самого повідомлення. Наприклад, якщо треба проінформувати співробітників про яке-небудь нововведення в рамках всієї організації, доцільніше це зробити на загальних зборах і використовувати мовний канал, чим висловлювати суть справи кожному працівникові по телефону.
У практичній діяльності керівник організації застосовує, як правило, не один, а два або декілька каналів передачі інформації для підлеглих (офіційне повідомлення і повідомлення за допомогою чуток), що в окремих випадках дозволяє підвищити ефективність процесу комунікації. Проте при цьому також можуть з'явитися проблеми. Наприклад, процес передачі інформації нерідко ускладнюється, виникає подвійне тлумачення одного повідомлення, а при поєднанні мовних вказівок з письмовими повідомленнями потік інформації може стати просто некерованим.
4. Одержувач — особа (група, організація), якій передана інформація і яке інтерпретує (декодує) її. Інтерпретація повідомлення одержувачем не завжди буває успішною. Неправильна інтерпретація часто обумовлена несхожістю мови, сприйняття культури, відмінності на користь відправника і одержувача. Численні експерименти підтверджують, що комунікація в гомофильных парах (тут гомофилия — схожість одержувача і відправника по певних ознаках: мові, освіті, соціальному статусу і так далі) зазвичай ефективніша, ніж в гетерофильных (коли відправник і одержувач різні по вказаних ознаках), які багато часу витрачають на розуміння і обробку повідомлення, а також на підготовку відповіді. Проте гетерофильная комунікація володіє більшою інформативною цінністю для одержувача.
5. Результат (ефект) комунікаційної дії — зміни в поведінці і стані одержувача інформації, які виражаються в зміні знання одержувача; зміні установок (щодо об'єкту дії, обумовленої в повідомленні); зміні у видимих діях одержувача (покупка товарів, відношення до трудової діяльності, своєчасний прихід на роботу і так далі).
6. Зворотний зв'язок — «оперативна реакція на те, що почуте, прочитане або побачене; це інформація (у вербальному і невербальному оформленні), яка відсилається назад до відправника, свідчивши про міру розуміння, довіри до повідомлення, засвоєнні і згоді з ним» [59. С. 174]. Зворотний зв'язок дозволяє відправникові не тільки дізнатися результат акту комунікації, але і скоректувати наступне повідомлення для досягнення більшого ефекту. Якщо результат передачі повідомлення досягнутий (воно зрозуміло в підрозділі організації і стало керівництвом до дії), говорять, що діє позитивний зворотний зв'язок; інакше діє негативний зворотний зв'язок. Слід сказати, що налагодження зворотного зв'язку в організації — достатньо складне завдання. Особливо це стосується вертикальних, владних комунікацій при контролі через примушення, коли одержувач інформації випробовує страх перед можливими санкціями і спеціально спотворює повідомлення, що поступає через канали зворотного зв'язку.
7. Шум — те, що спотворює сенс повідомлення, елемент процесу, присутній практично на кожному етапі передачі інформації. Джерелами шумів, що утрудняють точне розуміння сенсу повідомлення, є відмінності в сприйнятті інформації, що впливають на ясність сенсу при кодуванні і декодуванні, несхожість в посадовому статусі (різне бачення цілей і завдань організації і її підрозділів), особливості культури і мови. У зв'язку з цим одному з важливих завдань керівництва організації і керівників підрозділів по формуванню чіткої системи управління, заснованої на вертикальній комунікації, є ліквідація шумів на всіх етапах проходження повідомлення.
Таким чином, в рамках такого підходу процес комунікації можна розглядати як ряд етапів, послідовно здійснюваних учасниками цього процесу. На табл. 4 представлені основні етапи процесу комунікації.
В процесі передачі, ухвалення і використання інформації велике значення має форма включеності індивіда в процес комунікації і спілкування, яка виражається у виконанні індивідом певних функцій спілкування.
З цієї точки зору комунікації є процесом обміну інформацією між двома (або більш) соціальними суб'єктами з метою забезпечення найбільш успішного прийому і розуміння інформації, обміну, що є предметом. За допомогою такого підходу до процесу комунікації можна вирішувати наступні науково-практичні завдання в організації:
• вивчати і удосконалювати інформаційні потоки в організації, оскільки при виникненні яких-небудь порушень в ході обміну повідомленнями (затримки, перевантаження каналу і так далі) можна проаналізувати кожен певний елемент або етап, з'ясувати, де саме відбувся «розрив», і спробувати усунути його;
• вивчати процес ухвалення управлінських рішень, підбирати і створювати умови для найбільш ефективної управлінської дії, а також виявляти причини, що заважають ухваленню ефективних управлінських рішень.
Разом з позитивними рисами, властивими розглянутій моделі, у неї є ряд недоліків:
• розглядаються тільки парні, а не мережеві комунікаційні зв'язки;
• вивчаються тільки лінійні комунікації — від джерела до одержувача, а не навпаки, тобто тільки гранично прості комунікаційні зв'язки.
Досвід вивчення процесів комунікації в організації показує, що насправді комунікації — це складні мережі, а не просте спілкування відправника і одержувача, що переплітаються.
Модель мережевого аналізу комунікаційних мереж. В середині 1970-х рр. в теорії комунікації почав застосовуватися новий підхід, що дозволяє аналізувати відносини між елементами в комунікативних структурах, які розглядалися як складові комунікаційних мереж. При цьому кожен елемент мережі служить одночасно і передавачем, і приймачем повідомлень, випробовує на собі дію всіх інших елементів мережі. Відповідно до цього підходу мережа може розумітися як мережа повної системи (що охоплює всіх індивідів в організації); мережі груп (підсистем) — від 5 до 25 чоловік або більш; особові комунікаційні мережі (між окремими членами організації).
Зародження цього наукового підходу, що отримав назву мережевого аналізу комунікацій, пов'язують з дослідженнями соціально-психологічних відносин в малих групах, А. Бавеласом (1950), що проводилися, Г. Лівіттом (1951), М. Шоу (1954), а також з социометрическими дослідженнями реальних мереж в організаціях. В ході досліджень були виявлені два типи комунікаційних мереж — радіальні і взаємозв'язані (табл. 5), властиві будь-якій організації.
Радіальні мережі характеризуються перш за все взаємодією різних підрозділів або малих груп, здійснюваною через окремих своїх членів. Такі мережі характеризуються непостійними, проте вельми корисними для групи і організації в цілому зв'язками. Наприклад, член малої групи здійснює обмін інформацією з іншими малими групами. Якщо даний індивід ділиться конфіденційною інформацією, можливі напруженість і конфлікти; але в той же час це шлях для проникнення ділової інформації, необхідної для нормального функціонування підрозділу. Організація буде успішною тільки в тому випадку, якщо всі підрозділи об'єднані функціональними зв'язками. Тому створення радіальних мереж в організації є одному з важливих завдань її керівництва.
Взаємозв'язані мережі характеризуються стійкими зв'язками усередині малої групи. З погляду отримання і обробки ділової інформації група на взаємозв'язану мережу зважає самодостатньою. Завдяки
численним контактам між членами малої групи, постійному обміну інформацією і можливості її швидкої перевірки, члени групи нехтують зовнішніми зв'язками з іншими групами і підрозділами і з недовір'ям відносяться до отримуваної ззовні інформації, межі членства в групі стають жорсткішими. Такий стан групи зрештою негативно позначається на процесах інтеграції в організації, не сприяє розповсюдженню і ухваленню норм корпоративної культури. Роз'єднаність і недовір'я — характеристики організації, в якій присутні в основному взаємозв'язані комунікаційні мережі.
Комунікаційні мережі в малих групах можуть мати різні конфігурації, що робить значний вплив на процеси комунікації і поведінку членів організації. Розглянемо деякі конфігурації мереж в малих групах. На мал. 52 представлені найбільш поширені конфігурації комунікаційних мереж.
Кожна з комунікаційних мереж в малих групах пристосована для вирішення певних управлінських і виробничих завдань. Слід звернути увагу на положення лідера Л в групі. Функції лідера полягають в обробці, корекції інформації і передачі її іншим членам малої групи «для виконання».
а) «Круг» — децентрализованная мережа в малій групі, що виражається в положенні лідера, подібного до всіх членів групи. При такій формі мережі інформація циркулює по кругу, постійно оновлюючись, і кожен член групи здатний вплинути на загальний хід комунікаційного процесу, а роль лідера полягає в регулюванні циркулюючих потоків інформації і дотриманні напряму її руху строго після круга, виключення хаотичності. Мережі такого типу найбільш ефективні при виконанні групових завдань, що вимагають творчого підходу, сприяють тому, що членів групи задовольняє їх діяльність, оскільки дотримуються формальна рівність відносно ухвалення рішень і демократизм у відносинах між членами групи і лідером. Численні дослідження, проведені в малих групах, показали, що в комунікаційній мережі типу «круг» (наприклад, «круглий стіл») різко знижується можливість виникнення деструктивних конфліктів.
6) «Штурвал» — сильно централізована мережа, тобто інформаційний лідер групи знаходиться в центрі, до нього сходяться всі комунікаційні потоки. Дана мережа не передбачає спілкування членів групи між собою. Ця мережа ідеально підходить для виконання групою достатньо простих завдань з високою швидкістю, коли кожен член групи отримує чітке завдання і надає інформацію про його виконання тільки лідерові, не отримуючи ніякої додаткової інформації з боку. Як правило, при такій конфігурації виникає велика кількість помилок унаслідок слабкості зворотних зв'язків і неможливості взаємних корекцій помилок між членами групи. При ускладненні завдань або збільшенні чисельності членів групи, постійно пов'язаних з лідером, у останнього наступає інформаційне перевантаження, що приводить до ще більшої кількості помилок і неякісного виконання завдань. Комунікаційна мережа «штурвал» ефективна при жорсткій централізації влади в руках керівника або лідера і слабкої включеності рядових членів групи в процес ухвалення управлінських рішень.
в) «Ланцюг» — мережа із слабкою централізацією. Така мережа використовується в умовах багатоланкових технологій (при великій кількості послідовно виконуваних операцій). Тут лідер фіксує лише кінцевий результат і дає вказівку на виконання наступного технологічного циклу. Оскільки «ланцюг» містить велика кількість ланок, відбувається сильне спотворення інформації (зворотний зв'язок здійснюється послідовно через всі ланки ланцюга до лідера), коли, наприклад, виконавець (остання ланка ланцюга) вносить яку-небудь пропозицію і воно проходить «по інстанціях» до вищого керівництва, причому кожен наступний член мережі може внести корективи до цієї пропозиції. Така мережа, в якій лідер фактично не може здійснювати ефективний контроль на всіх ділянках, застосовна тільки у разі, коли члени групи самі зацікавлені у виконанні доручених завдань і контролюють дії своїх найближчих «сусідів».
Наприклад, мережі типу «ланцюг» використовуються в японській системі організації виробництва «точно вчасно». Тут кожен виконавець отримує строго певну кількість деталей дрібними партіями; так, якщо складальник повинен зібрати двадцять вузлів, то він отримує строго двадцять болтів. Якщо в цій партії попадеться один неякісний болт, то складальник не зможе зібрати один вузол. Оскільки санкції здійснюються по кінцевому результату, то за неякісний болт відповідальність повинен нести складальник. Тому він прагне сам контролювати діяльність робочого, що виготовляє болти. Очевидно, що такий контроль можливий тільки при загальній зацікавленості в результатах роботи.
г) «Ігрек», або «ланцюг із сторожем» — мережа, що має розгалуження. Тут «сторож», що переробляє інформацію для лідерів, ставиться на розгалуженні мережі. Присутність «вартуючи» виключно важливо для лідера, оскільки дозволяє йому отримувати узагальнену інформацію відразу з двох ланцюгів без інформаційного перевантаження. Конфігурація «ігрек» характерна, зокрема, для лінійних ієрархічних структур; в цьому випадку до керівника поступає узагальнена інформація про діяльність декількох відділів від заступника, помічника або диспетчера. При багатьох достоїнствах розгалужених комунікаційних мереж вони мають ряд недоліків: наявність спотворень в мережах і, найголовніше, концентрація великих ресурсів інформаційної влади у «сторожів», які можуть узагальнювати, переробляти і передавати інформацію в потрібному для них вигляді, що знижує значущість і можливості управління у керівника або лідера. Наприклад, керівник доручає своєму секретареві, що виконує роль «вартуючи», контролювати потоки інформації, які стікаються до нього від багатьох підрозділів. Секретар, маючи в своєму розпорядженні слабкий ступінь контролю, може дозувати і розподіляти інформацію, оскільки має додаткові владні ресурси.
Ланцюгу типу «ігрек» або «шпора» найбільш характерні для функціональних структур організації.
д) «Тент» — конфігурація мережі, яка часто використовується в продуктових або багатопрофільних структурах управління. Тут передбачається проходження інформації по окремих гілках структури з розділенням по окремих регіонах або продуктах.
е) «Намет» — мережа, в якій разом з вертикальними офіційно допускаються горизонтальні канали комунікації, але не все, а тільки між верхніми ешелонами управлінської структури; горизонтальні зв'язки не передбачені на середніх і нижчих рівнях управління. Таким чином, «намет» не передбачає участь нижчих шарів організації в управлінні процесами в організації, але вона дозволяє утворювати коаліції між представниками вищого рівня керівництва.
ж) «Будинок» — мережа, в якій існує постійний обмін інформацією між керівниками всіх структурних рівнів управління. Тут інформація може виходити від найвищого органу управління і контролюється їм по каналу зворотного зв'язку. Проте зворотний зв'язок, в якому задіяні представники різних підрозділів одного рівня управління, може надавати негативну дію на якість управлінських рішень, оскільки в більшості випадків
представники різних структурних підрозділів мають різні інтереси в організації і можуть знаходитися навіть в стані конфлікту унаслідок розподілу і перерозподілу ресурсів між даними підрозділами.
з) «Павутина» — мережа, що характеризується великою кількістю безладних комунікаційних зв'язків, хаотичним контролем і складнощами при передачі строго дозованій і надійній інформації. Уявлення про «павутину» дає група, в якій кожен говорить з кожним і зі всіма, уловлюючи в цьому величезному потоці інформації тільки ту, яка необхідна йому зараз, а контролююча роль лідера, що управляє, зведена до мінімуму. Така мережа однозначно визнається дослідниками неефективною для організації, але це не означає, що вона буде неефективною в умовах неформальної коаліції або в дружній компанії.
Комунікаційні ролі в організації. Позиції членів групи в комунікаційних мережах неоднозначні. Одні з них в основному тільки сприймають інформацію, інші накопичують її, треті створюють або переробляють, тобто можна говорити про наявність комунікаційних ролей у членів групи або підрозділу організації. Аналіз цих ролей дозволяє зрозуміти, чому між якими-небудь підрозділами порушений зв'язок, де канали комунікації переобтяжені і тому подібне, і своєчасно ввести ті або інші посади (ролі), щоб усунути дефекти системи комунікації. Прикладом заходів щодо вдосконалення комунікаційних мереж може бути введення зв'язкових для забезпечення стійкого зв'язку між різними підрозділами, службами або соціальними групами, а також переміщення «вартуючи» у вузлах перетину крупних комунікаційних потоків.
У табл. 6 представлені характеристики основних комунікаційних ролей в організації. Ясно, що центральна роль в організації, безумовно, виконується лідером думки.
Призначення комунікаційних мереж в системах ухвалення рішень. Мережевий аналіз передбачає вивчення не тільки конфігурації мереж і комунікаційних ролей, але і змісту комунікаційних повідомлень і ступеня їх дії на різні структурні одиниці організації. По своєму призначенню в діяльності організації комунікаційні мережі діляться на наступні.

1.Мережа влади служить для передачі директив, команд, розпоряджень, наказів і звітності про їх виконання. Зазвичай має вертикальну спрямованість — в основному від верхніх структурних складових до нижним, найчастіше офіційно оформлена, носить формальний характер.
2. Мережа обміну інформацією служить для передачі повідомлень про полягання справ в організації, досягненнях окремих підрозділів, наукових або технічних новинах, переміщеннях усередині організації і за її межами. Канали мережі обміну інформацією найчастіше не співпадають з владними вертикальними каналами інформації.
3. Мережа завдання — експертиза є одним з видів мереж обміну інформації, які забезпечують передачу спеціалізованих знань, досвіду і навиків, необхідних для досягнення цілей підрозділів організації і зрештою досягнення загальних цілей завдань і цілей системи.
В цілому можна сказати, що в мережевій моделі комунікаційного процесу в організації комунікація розглядається як «сукупність великого числа мереж, частково співпадаючих і взаємозв'язаних так, що вони утворюють глобальну організаційну мережу, що складається з менших, щодо автономних мереж» [83. С. 110]. При цьому головне завдання, що вирішується за допомогою мережевого підходу, полягає у виявленні повних комунікаційних мереж (формальних і неформальних), дослідженні їх положення і умов існування в організації, а також можливих поєднань і дублювання при передачі інформації. Такий підхід дозволяє відповісти на наступні питання:
• чи правильно організація розбита на структурні складові (підрозділи і служби);
• які механізми ефективні для координації дій працівників;
• чи достатньо в організації посад (функціональних ролей) для здійснення регулювання, фільтрації і скріплення інформаційних потоків, передачі ідей і технологій.
Мережевий аналіз дозволяє зрозуміти також динаміку комунікаційних процесів і особливості поведінки членів організації, оскільки нерідко мережі в організації виникають спонтанно (в результаті появи нових цілей і в ході повсякденного спілкування членів організації) і постійно міняються.
Разом з тим використання мережевого підходу супроводжується поряд труднощів, обумовлених перш за все тим, що при аналізі взаємозв'язків між підрозділами і індивідами в організації виникає складна картина, що нагадує густу павутину, унаслідок чого ускладнюється пошук оптимальних шляхів передачі інформації. Єдиний спосіб уникнути цих утруднень — виділення значущих зв'язків, які роблять найбільший вплив на діяльність організації, проте при цьому виникає небезпека не відмітити приховані комунікаційні зв'язки, які можуть змінити поведінку працівників і вплинути на діяльність соціальних груп в організації.
Трансакционная модель комунікацій. Даний підхід заснований на припущенні про те, що кожен член організації, вступаючи в контакти з іншими індивідами, володіє обмеженим «набором» станів свого Я. Вибор певного стану додає взаємодіям конкретний сенс і зміст.
При міжособовій комунікації кожен індивід може поводитися по-різному відповідно до одного з трьох основних станів Я:
1) стан Я, орієнтоване на образи батьків (стан «батько»). Такий стан характерний для керівників, лідерів, експертів при їх взаєминах з рештою членів соціальної групи або підрозділу в організації;
2) стан Я, автономно направлене на об'єктивну оцінку реальності (стан «дорослий»), перш за все на оцінку ситуації спілкування, визнання за партнером знань, досвіду і здібностей. В основному відрізняється прагненням до рівного діалогу і рівноцінних соціальних обмінів;
3) стан Я, що діє з моменту його фіксації в ранньому дитинстві, коли індивід займає комунікаційну позицію «дитина». Стан характеризується [10. С. 16] прагненням до гри, розваги, а також сприйняття вказівок «дорослого».
Відповідно до трансакционной моделі обмін інформацією між індивідами може здійснюватися по трьом каналам: батько Р, дорослий В, дитина Ре.
При цьому процес взаємного обміну інформацією може бути:
а) паралельним (мал. 53), коли «стимул (посилана інформація) спричиняє за собою доречну, природну очікувану реакцію» [10. С. 21], а процес комунікації протікає гладко, без напруги, на основі взаєморозуміння;
б) пересічним (мал. 54), коли сторони обмінюються інформацією, але мають різні позиції, неадекватно сприймають внутрішній стан партнера, що обумовлює напруженість у відносинах і далі розрив угод, відмова в спілкуванні і соціально-психологічні конфлікти.
Трансакционний підхід корисний при виявленні можливих перешкод в комунікаційних процесах, виборі форм оптимальної поведінки при взаємодіях в різних ситуаціях, при профілактиці соціальних конфліктів і ситуацій напруженості, пошуку можливостей для зміни поведінки партнера в ході обміну інформацією. Застосування трансактного аналізу дозволяє керівникові коректувати власну поведінку при контактах з підлеглими. Проте аналіз трансакцій стосується тільки міжособових комунікацій і не може служити основою для аналізу комунікаційних мереж організації.