Организация в сложном окружении
| Вид материала | Документы |
- Урока русского языка в 9 классе по теме «Знаки препинания в бессоюзном сложном предложении», 74.8kb.
- Формирование миссии и целей организации, 338.72kb.
- Учебного курса, вид проверяемых знаний, 88.88kb.
- Посвящается Туве, Патриции, Даниеле и Селесте. Явсегда мечтал быть в окружении молодых, 3516.23kb.
- Могут быть слёзы, 63.41kb.
- Программа: Определение территории России для целей исчисления ндс, 12.03kb.
- Конкурс социальных проектов «Я гражданин!», 43.75kb.
- Права потребителя в отношении технически сложного товара, 77.28kb.
- Жизнь альберта эйнштейна, 4132.64kb.
- Научно техническое обоснование, 246.63kb.
2. Матричная структура  В модные сейчас проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для осуществления конкретного проекта (и на время выполнения этого проекта), и ее члены могут работать в ней как полный рабочий день, так и неполный. В организации с проектными командами каждый сотрудник команды имеет двойную подчиненность: он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта. Двойное подчинение может породить ряд проблем. Многие работники сопротивляются включению их в проектные команды, т.к. видят в этом помеху своему карьерному росту. Разумеется, можно указать множество других причин возникновения проблем, связанных с работой проектных команд. Как мы видели, все рассмотренные структуры — функциональные, по типу продукта/услуги, по географическому признаку и проектные — имеют свои недостатки. Сторонники матричных структур утверждают, что эти структуры соединяют в себе преимущества функциональных структур и структур по типу продукта/услуги. Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами. В матричной структуре каждый работник имеет двойную подчиненность — он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и проектному. Отличие матричной структуры от функциональных структур с проектными командами заключается в том, что двойное подчинение является не временным, а постоянным. Несмотря на многочисленные проблемы, порождаемые матричными структурами, эти структуры имеют преданных сторонников. Такие организации, как «Texas Instruments», «Shell», NASA, NCR, ITT и «Monsanto Chemical» имели раньше организационную структуру в виде традиционной функциональной пирамиды, не соответствующую тем разнообразным целям, которые они стремились достичь. Сегодня они объясняют свои успехи внедрением матричных структур, помогающих им, как они полагают, оперативно реагировать на изменения требований окружающей среды, а также в борьбе с малыми предприятиями за инновации. Однако матричная структура не всегда оказывается эффективной. Например, в московском офисе IBM сознательно провели реорганизацию – переход от матричной структуры к иерархической – и достигли повышения финансовых результатов. 3. Метафоры в организационной структуре Отнесение организационной структуры к органическому или механистическому типу представляет собой один из способов анализа структуры. Морган разработал новый способ для характеристики организаций, например, образ организации в виде растения-паучника. В термин «образ» Морган вкладывает смысл двух слов: воображать и визуализировать, при этом оба являются важными характеристиками метафоры. Метафора «растение паучник» позволяет сравнивать расширение организации с разрастанием отростков от основного родительского растения. Подобная метафора позволяет по-другому взглянуть на организацию и понять, какая связь должна быть между материнской компанией и её подразделениями. Бернс, например, использовал метафору машины при обсуждении механизмической структуры. Подобная метафора влияет на все способы рассмотрения организации. Мы начинаем размышлять в терминах «входов и выходов», максимизируем «объём выпускаемой продукции» и «эффективность движущей силы». Когда всё идёт хорошо, мы говорим, что организация «работает как часы», как «хорошо смазанный мотор». Когда что-то не так, то коммуникации оказываются «нарушенными», «что-то необходимо наладить», потому что «вставляют палки в колёса». В ответ мы хотим осуществить такое вмешательство, чтобы эффект «рычага (левераж)» был максимальным. Руководители, считающие людей «мелкими сошками», создают отделы «человеческих ресурсов». Эти отделы проводят «хронометраж», пытаются всё посчитать и измерить, чтобы правильно распределять «рабочую силу».
А вот какие метафоры предлагались студентами при описании структуры организации: пчелиный улей, аэростат, лист Мёбиуса. Автору данного модуля очень нравится образный подход при анализе взаимодействия организаций. Своим студентам он предлагает следующую гипотезу. Человек постигает окружающий мир, используя два подхода: научный и художественный. При использовании научного подхода исследователи создают модели, а деятели культуры создают образы. До последнего времени в своей практической жизни люди, в основном, пользовались моделями. Статические модели изображались с помощью чертежей, макетов, динамические объекты (или процессы) изображались в виде действующих моделей, вершиной которых считались динамические математические модели. Художники, писатели, композиторы, музыканты и артисты создавали образы.
Казалось бы, какая утилитарная польза может быть от образов. А если глубже задуматься, то можно предположить, что наивысшего мастерства достигают профессионалы научившиеся «мыслить образами». В чём отличие моделей и образов? Модели безличны, а образы неотделимы от человека. Таблица умножения не зависит от того, кто ею пользуется, а музыка, сыгранная по нотам, не отделима от исполнителя. Модели создаются с использованием логических процедур: анализ и синтез, индукция и дедукция, выделяется главное и отбрасывается второстепенное и т.п. А как создаются образы? Никто не знает. Говорят интуиция, вдохновение, озарение. Что это такое? Можно ли научить этому? Рассмотрим примеры. Таблица Менделеева, скрипки Страдивари, теория относительности Эйнштейна. А вот более простые примеры пользы мышления образами. Вероятно, некоторые из вас сталкивались с Мастерами-механиками сложных агрегатов, которые по тонам звучания работающего двигателя ставят точный диагноз неисправности или производят балансировку турбины, прослушивая её работу с помощью стетоскопа. Вот другой пример мышления образами. Все знают как быстро дети, осваивают компьютер, не имея никаких системных знаний о принципах его работы. Они вынуждены создавать, сами того не подозревая, образное видение этого устройства. В чём преимущество образа перед моделью? Образ постоянно актуализируется, без каких либо усилий со стороны его носителя, тогда как модель требует большого времени и затрат для её обновления. Кроме того, для принятия решения при использовании модели требуется время для анализа ситуации. При анализе на образном уровне решение выдаётся «мгновенно». В современном мире, когда время ускоряет свой бег, для принятия «обдуманного» решения часто нет времени. Выигрывает тот, у кого есть образное видение. А теперь для разгрузки и в качестве шутки посмотрите опыт поэтических «образов» с использованием цифровых моделей. Читать нужно вслух и с выражением.
| ||||||||||||||||||||
4.2 Организационная культура
| | 1. Аспекты национальной культуры 2. Аспекты организационной культуры 1. Аспекты национальной культуры В широком смысле слова «культура» характеризуют преобладающие в обществе и организации нормы и ценности, которые определяют поведение людей. О культуре на уровне организации говорят как об организационной культуре, о культуре на уровне общества – как о национальной культуре. Поэтому национальную культуру мы будем рассматривать как среду, в которой работает организация, а организационную культуру как элемент внутреннего окружения организации. Понятие организационная культура характеризует собственные ценности, убеждения и привычные способы ведения дел в организации. Организационная культура проявляется в структуре организации и в поведении работающих в ней людей. Истоки организационной культуры находятся в целях и задачах организации и в способах управления её сотрудниками и ресурсами. Очень часто ценности и убеждения в организациях явно не выражены и воспринимаются как должное. Национальная культура – это культура, существующая вне организации, в обществе или стране. Национальная культура состоит из социальных ценностей и системы убеждений общества. На национальную культуру оказывают влияние, язык, религия, положение женщины в обществе, возрастная структура населения, социально-экономические группы и государственная политика. Современный мир разделён на отдельные государства, занимающие определённые географические территории, границы которых часто изменялись в процессе исторического развития. В путеводителях по странам обязательно даётся описание их культуры. Например, как вежливо обратиться, каковы местные обычаи, в том числе, сколько принято давать «чаевых». Некоторые учёные пытаются формализовать понятие культуры, вплоть до её измерения. Другие считают это абсурдом. В любом случае для организации это означает, что она является частью национальной культуры, и что способы ведения бизнеса с организациями разной культуры могут быть разными.
А вот как на этот вопрос отвечает англичанин: «Я думаю, что общим языком будет английский, включающий используемые в Великобритании обиходные слова. Например. в моей стране говорят «мобильник», в то время как в других англо-говорящих странах говорят «сотовый телефон». В Великобритании особенным церковным праздником является Рождество, хотя, возможно, оно уже утратило свою былую значимость. Сегодня, скорее всего, это время хождения по магазинам и отпусков, потому что многие организации на Рождество и в новогодние праздники закрываются». Обратите внимание, что англичанин использовал два признака культуры, предложенные Моррисоном. Продолжим рассмотрение культурных особенностей на практике производства покупок. На то, какие товары приобретают люди, оказывает значительное влияние доход. Однако даже в странах, национальный доход на душу населения примерно одинаков, люди покупают различные товары и пользуются разными услугами. В одних странах продаётся большое количество «статусных» товаров, таких как дорогие часы и ювелирные изделия. В других странах ценятся доброкачественные основные продукты – минеральная вода, свежие фрукты, нерафинированный сахар. Причём исследователи заметили такую особенность, что в странах с коллективисткой культурой на продукты питания тратится больше денег, чем в странах с индивидуалистической культурой. И, наоборот, в странах с индивидуалистической культурой телевизоры и радиоприёмники есть у каждого члена семьи. А вот как продолжает размышлять о культурных особенностях англичанин, которого мы выше уже цитировали: «Моя национальная культура – это культура Великобритании, для анализа я выбрал крупный супермаркет. Им владеет британская компания, у которой во всей стране есть магазины. Я обратил внимание, что в Великобритании большое внимание уделяется садам и огородам, что отражает наличие в Великобритании высокой степени индивидуализма и стремление к уединённости. И ещё я отметил, что жители Великобритании склонны к приобретению новых для них продуктов, потому что они готовы к принятию изменений». Не потому ли промышленная революция началась именно в Великобритании? Социолог Манузль Кастельс считает, что современная тенденция организационной формы предприятий – это сеть. Он пишет, что на конкретные формы, принимаемые сетевым предприятием, оказывает культура, в которой оно существует. Особенно это проявляется в Азии. Он рассматривает три азиатские страны: Япония, Корея и Китай. Хотя эти страны и имеют внешнее сходство, между ними существуют большие различия в способах структурирования сетевых предприятий. В Японии коллективизм выражен в виде стабильных сетевых фирм, их сотрудникам предлагается пожизненная занятость которая усиливается символическими формами принадлежности, например, гимном корпорации и профессиональными союзами. Однако, эта принадлежность ограничена центром сетевого предприятия, периферии предприятия такая возможность не представляется. Чоболы в Корее кажутся схожими с дзайбацу в Японии. Однако они более иерархичны, и коллективизм выражает в семейной собственности на фирмы. Особо интересен тот факт, что к работникам в Корее другое отношение, чем в Японии. Они воспринимаются как исполнители приказов, а не как «долгосрочные» сотрудники. Интересно и то, что Кастельс пишет о приоритете интересов фирмы над интересами семьи. В китайской организации бизнеса есть характеристики, присущие корейским деловым сетям, хотя в Китае семья более важна, и предполагается, что сотрудники будут покидать фирму. Хотя эти страны относятся к странам с коллективистской культурой, формы организации сетевых предприятий у них сильно различаются. 2. Аспекты организационной культуры  В предыдущем разделе вы рассмотрели влияние различных национальных культур на поведение организаций. В настоящем разделе рассмотрим основные типы организационной культуры и взаимосвязь организационной культуры и структуры. И культура, и структура могут рассматриваться как часть внутреннего окружения организации. Организационная культура и внешнее окружение взаимно влияют друг на друга. Исследованию организационной культуры посвящены работы Эдгара Шейна. Он характеризовал организационную культуру как систему основных предположений, созданных в организации по мере обучения решению проблем внешней адаптации и внутренней интеграции. Таким предположениям обучают новых сотрудников организации как правильному образу восприятия, мышления и чувствования для достижения успеха. Предположения охватывают широкий круг вопросов: как одеваться, сколько спорить, в какой степени полагаться на власть босса, что награждается и что наказывается. Лидеры играют ключевую роль в поддержании и передаче культуры. При этом управление культурой играет ключевую роль для успеха проводимых в организации изменений. Например, большая опасность при слиянии предприятий состоит в том, что организация-покупатель будет навязывать не только собственные структуры и процедуры, но и свою философию, систему ценностей и стиль управления в ситуации, в которой у неё нет интуитивного чутья. Сходные проблемы возникают, когда организации запускают новую продукцию, переходят в новые области деятельности или выходят на новые рынки. Менеджеры часто говорят, что в корне проблем лежит несовместимость культур, но почему-то эти факторы редко принимаются во внимание вовремя. Одна из причин состоит в том, что сотрудникам организации очень трудно определить компоненты культуры в конкретной ситуации без помощи внешнего консультанта. Рассмотрим подходы консультанта Гарет Моргана. Он утверждает, что каждый сотрудник может рассматривать организацию с разных точек зрения. Если использовать много образов организации, можно лучше её понять. Морган предлагает восемь возможных образов организации: в виде машин, живых организмов, мозга, культур, политических систем, психических тюрем, подвижных и трансформирующихся систем и инструментов доминирования. Образ растения-паучника, например, мы уже рассматривали. Менеджеры, увидевшие свою организацию в таком виде, предлагают идеи, которые раньше они никогда не рассматривали. Одна из них – расширяться с помощью отводков, а не увеличивая размер горшка, в котором растёт главное растение. Разные образы вызывают разные вопросы и ассоциации и, таким образом, поднимают проблемы и возможности, которые можно было упустить. Между структурой организации и её культурой сложные взаимосвязи: культура и структура различны, но дополняют и усиливают друг друга. Механизмическую структуру можно ассоциировать с культурой организации, в которой одним из предположений является признание власти. Организмическую структуру можно соотнести с культурой организации, в которой в систему предположений входит поощрение коммуникаций между сотрудниками различных подразделений. Организационная структура и культура могут, как способствовать развитию коммуникаций в организации, так и разрушать их. Если проводить аналогии с образами Моргана, то можно соотнести его точку зрения на организации как на живой организм с организмическим типом организаций. Однако структура и культура по-разному характеризуют организацию. Поэтому важно помнить, что, несмотря на их тесную взаимосвязь, они всё-таки остаются отдельными аспектами организации. Вполне возможно, что структура и культура организации не соответствуют друг другу. Вряд ли такая организация будет эффективной.
Ниже приведены примеры выполнения задания. Первый пример – военная организация, в которой существует жёсткая иерархическая структура с очень ясной линией управления и чётко определёнными обязанностями. Задания часто в высшей степени детализированы, и большая часть коммуникаций осуществляется через приказы и инструкции. Военная организация должна отвечать на угрозы, возникающие в опасных ситуациях и в военное время. Организационная культура вооруженных сил достаточно приближена к механизмическому типу. Другой пример - яхт-клуб, где линии управления понятны и формальны. Обязанности по обеспечению безопасности и проведению тренировок распределены между конкретными людьми. Это пример механизмической организационной культуры. Но в яхт-клубе есть черты и организмической культуры. Например, все члены клуба наблюдают друг за другом, когда выходят в открытое море. И в случае, когда какая-то яхта перевернулась, все могут быстро прийти ей на помощь, это пример высокой степени ответственности, а также горизонтального взаимодействия. Сочетание механизмической и организмической культур обеспечивают двойную безопасность членов клуба в штормовую погоду.
|