Дополнительные материалы к изучению дисциплины

Вид материала

Документы

Содержание Тема 6. Корпоративные стратегии Назад - с поставщиками (backward vertical integration) Преимущества стратегической интеграции "вперед" Стратегические недостатки вертикальной интеграции Стратегии независимости и рассредоточения 6.2. Диверсификация в родственные отрасли (related, concentric diversification) Рыночное соответствие Производственное соответствие. Управленческое соответствие. 3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли (unrelated (conglomerate) diversification) Преимущества диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли Не­достатки диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли 4. Глава 6. корпоративные стратегии Дойные коровы Трудные дети или

Подобный материал:

• Курс «Познавательные процессы» как самостоятельный раздел дисциплины «Общая психология»., 2801.16kb.
• Содержание учебно-методический комплекс дисциплины     Стандарт дисциплины, утвержденный, 445.9kb.
• Содержание учебно-методический комплекс дисциплины     Стандарт дисциплины, утвержденный, 301.28kb.
• Памятка для студентов группы пкм-21 по изучению дисциплины "Металлы и неметаллические, 97.41kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Теория автоматов, 248.14kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Архитектура вычислительных систем", 417.12kb.
• А. Г. Гейн А. И. Сенокосов Н. А. Юнерман Методические рекомендации, 125.62kb.
• Методические рекомендации по изучению дисциплины «Менеджмент», 874.05kb.
• Примерный тематический план список литературы, рекомендуемый к изучению дисциплины, 547kb.
• Пособие по изучению дисциплины Москва, 378.19kb.

Тема 6. Корпоративные стратегии

6.1.Стратегия вертикальной интеграции

6.2. Стратегия родственной диверсификации

6.3. Стратегия чистой диверсификации

6.4. Методы выбора стратегии.


Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам:

-какие направления деятельности будут осуществляться в компании

-как головной офис корпорации будет руководить этими направлениями.


Критерии осуществления корпоративной стратегии

1. Критерии привлекательности.
   
2. Критерий затрат на вхождение.
   
3. Критерий взаимной выгоды.
   

6.1.Стратегия вертикальной интеграции (vertical integration)

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции фирмы.

Существует два варианта вертикальной интеграции:

Назад - с поставщиками (backward vertical integration)

Вперед - с участниками каналов распределения и потребителями (forward vertical integration)


Преимущества вертикальной интеграции "назад"

1. Интеграция "назад" приво­дит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем произ­водства настолько велик, что обеспечивает такую же эконо­мию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф­фективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Ин­теграция в направлении поставщиков дает существенные пре­имущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

2. Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное пре­имущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продук­та/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совер­шенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего вы­полнения основных операций или освоения стратегически важ­ных технологий, а также добавления товару характеристик, ко­торые усиливают его значимость для покупателя.

3. Интеграция может снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависи­мость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных по­ставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксирован­ными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются не всегда привлекательными. Компании, которые не являются приоритетными для поставщика клиентами, могут оказаться в ситуации ожидания поставок каждый раз, когда поставщик столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это будет происходить часто, то возникнет неразбериха как в собст­венном производстве, так и в работе с клиентами, тогда инте­грация "назад" может быть хорошим стратегическим решением.

Преимущества стратегической интеграции "вперед"

1. Для компании может быть выгодна ин­теграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или рознич­ным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обя­зательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов мо­жет значительно улучшить рентабельность производства.
   
2. В ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоя­щей традиционной сети распределения.
   

3. Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья. Чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возмож­ностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслужи­вания, качества, упаковки, продвижения и т. д. Дифференциа­ция продукта отодвигает фактор цены на второй план по срав­нению с другими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль.


Стратегические недостатки вертикальной интеграции

1. Вертикальная интеграция увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск.
   
2. Интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фир­му в отношении свободы выбо­ра поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию разнообразных запросов получа­телей могут быть ниже.
   
3. Вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в це­почке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать по­требностям связанного с ним звена.
   
4. Интеграция "вперед" или "назад" требует раз­личных навыков и деловых способностей. Производство, опто­вая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различны­ми ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.
   
5. Вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок
   

Стратегии независимости и рассредоточения.

За последние го­ды некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно не­защищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной де­зинтеграции (или рассредоточения). Дезинтеграция предусмат­ривает отказ от определенных этапов/действий в цепочке цен­ностей и переход на работу с независимыми, внешними постав­щиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг. Рассредоточение имеет стратегиче­ский смысл в том случае, если:

• определенные действия могут быть выполнены лучше и даже дешевле независимыми специалистами;

• данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества фирмой и не свя­зана с ее главными достоинствами, основными навыками или техническими ноу-хау;

• сокращается риск подвергнуться воздействию, связанному с изменением технологии и/или изменением предпочтений покупателей;

• ускоряются действия компании по совершенствованию орга­низационной гибкости, сокращению производственного цикла, более быстрой разработке товаров и сокращению рас­ходов на координацию;

• разрешает компании сосредоточиться на ее основном бизне­се и делать то, что она делает лучше всего. Часто многих преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосроч­ные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками.


6.2. Диверсификация в родственные отрасли (related, concentric diversification)

Диверсификация проводится в отрасли, обладающие стратегическим соответствием. Стратегическое соответствие существует в том случае, ко­гда различные фирмы имеют достаточно схожее производство (однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:

1) передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;

2) объединения различных производств в единую систему с це­лью снижения издержек производства.

Диверсифицированная компания, которая использует внут­реннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее произ­водство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эф­фекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику.


Существование стратегического со­ответствия в хозяйственном портфеле диверсифицированной фирмы вместе с мастерством корпоративного руково­дства создает при родственной дивер­сификации эффект 2+2=5 и становит­ся базисом для создания конкурент­ного преимущества. Чем больше выгоды, извлекаемые из стратегического соответствия, тем больше конкурентное преимущество, получаемое от осуществления род­ственной диверсификации, и, следовательно, родственная ди­версификация удовлетворяет требованиям "критерия дополни­тельных выгод" и увеличивает доходность акций компаний.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

• Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно

• Использование родственных технологий

• Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой

• Передача фирменного наименования и репутации у потреби­теля новому продукту/услуге

• Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности

Стратегическое соответствие среди родственных отраслей создает по­тенциал для конкурентного преиму­щества за счет:

а) более низких издержек производства. Экономия на масштабах деятельно­сти существует, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными произ­водствами за счет централизованного управления и снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей.

б) эффектив­ной передачи основных навыков и опыта, технологических особенно­стей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую;

в) возможности использования общей товарной марки.

Рыночное соответствие. Когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами, тогда считается, что эти производства имеют рыночное со­ответствие.

В дополнение к экономии на масштабах деятельности рыноч­ное соответствие дает возможности для передачи между различны­ми производствами опыта по продаже товаров, его продвижению на рынок, рекламе, опыта в области диверсификации продукции. Бо­лее того, товарная марка и репутация компании зачастую могут быть переданы из одного производства в другое

Производственное соответствие. Различные виды бизнеса имеют производственное соответствие, когда существует воз­можность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально-техническом обеспече­нии, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере дело­вого администрирования. Производственное соответствие в вы­деленных областях обычно позволяет снизить издержки произ­водства. Некоторая часть экономии приходится за счет органи­зации крупносерийного производства (экономия на масштабах производства), а другая часть возникает за счет возможности снижения стоимости производства в результате совместных ус­ловий (экономия на масштабах деятельности).

Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную про­изводственную деятельность, тем большая достигается совмест­ная экономия и тем значительнее конкурентное преимущество. Производственное соответствие приводит к хорошим результа­там, когда передаваемый технологический и производственный опыт одной сферы бизнеса имеет возможность выгодного ис­пользования в другой.

Управленческое соответствие. Данный вид соответствия воз­никает тогда, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении пер­соналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому. Такая передача опыта может осуществляться в любом звене цепочки ценностей.


3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли (unrelated (conglomerate) diversification)

Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия свя­заны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности ком­пании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсифика­цию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверси­фикации. Обычно к кандидату подходят со следующими критериями:

• может ли производство достичь плановых показателей ком­пании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;

• необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала;

• имеет ли производство значительный потенциал для роста;

• является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании;

• возможны ли трудности с профсоюзами или противодейст­вие со стороны государственных органов, касающиеся охра­ны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей;

• уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в по­литике правительства.

Компании, проводя­щие непрофильную диверсифи­кацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компа­ний, которые предлагают воз­можности для получения быст­рой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Существует три типа подобных компаний:

• Компании, чья стоимость занижена.

• Компании, испытывающие финансовые затруднения.

• Компании, имеющие большие возможности для роста, но ли­шенные возможности инвестирования.


Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые производственные сектора путем приобретения уже функционирующих компаний, а не посредст­вом создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на положении о том, что рост компании путем поглощения других фирм повышает стабильность акций. Критерий получения дополнительных вы­год отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех пор, пока непрофильная диверсификация обеспечивает рост корпоративных доходов, а также при условии, что ни одно из приобретенных производств не функционирует неэффективно.

Преимущества диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли

1.При диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли компания может рас­пределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития.

2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестирова­ны в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекатель­ные перспективы с точки зрения рентабельности. Средст­ва из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть от­влечены на приобретение и расширение компаний с вы­соким потенциалом роста и получения прибыли. Финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы с наибольшим эффектом.

3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной от­расли могут быть частично компенсированы за счет дру­гой, т.е. в идеале циклические спады в одних сферах дея­тельности, которыми занимается корпорация, уравнове­шиваются циклическими подъемами в других.
   
4. По мере того как корпоративное руководство накаплива­ет опыт в определении истинной стоимости недооценных компаний, финансовое состояние корпорации и доход­ность акций улучшаются.
   

Не­достатки диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли

1. Сложность управления диверсифицированной компанией. Чем больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпора­ция, и чем они разнообразнее, тем сложнее менеджерам компании контролировать каждую дочернюю фирму и обнаруживать возни­кающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать привлекательность отдельных отраслей и конкурентных сред, а также грамотность решений, принимаемых руководством среднего и низшего звена.

В случае широкой диверсифика­ции руководство корпорации должно быть в состоянии:

• отличить вы­годное приобретение от неудачного
  
• подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах
  
• распо­знать разумные стратегические пред­ложения
  
• принять необходимые меры при сбоях и работе отдельных предприятий.
  

2. Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализации и при­былей в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний; большинство же одина­ково реагирует на циклическое изменение экономической си­туации

3. Нет возможности использовать стратегическое соответствие.


Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли является вопрос о размере корпоративного портфеля. Иными словами, вопрос о том, как много несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель? Сколько пред­приятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Для решения этой проблемы важно ответить на два вопроса. Какова должна быть наименьшая диверсификация, которая по­зволила бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли? Какова может быть наибольшая диверсифика­ция, позволяющая корпорации успешно руководить своими компаниями? Оптимальный вариант лежит, как правило, между этими двумя крайностями.


Несвязанная диверсификация пред­ставляет собой финансовый подход к формированию рыночной цены акций; связанная диверсификация, наоборот, является стратегическим подходом.


Несвязанная диверсифика­ция, в свою очередь, основана на финансовом подходе, когда стоимость акции растет в ре­зультате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансо­вой привлекательности отдель­ных сфер деятельности. Чтобы добиться увеличения рыночной

цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные отрасли, руководство должно обладать опытом формирования корпоративного портфеля деловой активности и грамотного управлениям. Это, в частности, означает:

• Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала;

• Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые компании (снижая, таким образом, первоначальные затраты).

• Умение продавать ранее приобретенные предприятия на са­мом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене

• Умение отвлекать финансовые средства корпорации из от­раслей с неясными финансовыми перспективами и разме­щать их на тех направлениях, которые обещают быстрый рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала.

• Умение контролировать работу дочерних предприятий и спо­собствовать грамотному руководству ими для повышения эффективности диверсификации


4. ГЛАВА 6. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ


6.1. Портфельные стратегии


Разработка корпоративной стратегии предполагает ответ на вопрос о том, в каких областях вести бизнес. Компания может работать не только на одном или немногих сегментах, но и иметь в своем составе ряд подразделений, обслуживающих различные рыночные сегменты. Набор разнообразных групп хозяйствования, объединенных в одну структуру, принято называть бизнес портфелем. На корпоративном уровне интерес представляет совокупная эффективность портфеля, а также вклад в эту эффективность каждой группы. Одним из подходов к решению этой проблемы является портфельный анализ, применяемый в тех случаях, когда требуется составить общее представление обо всех стратегических подразделениях. В процессе разработки портфельной стратегии происходит их распределение по привлекательности и определяется, в каких областях бизнеса организация должна развиваться, в каких продолжать деятельность в существующем масштабе, а из каких уходить.

Большинство методов портфельного анализа представляют собой матрицы, в которых отображаются позиции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для характеристики внешней среды, а другая – для характеристики внутреннего состояния. Исторически первой моделью планирования портфеля корпорации принято считать модель "рост-доля рынка", которая больше известна как модель Бостонской консультационной группы (БКГ). Разработчики этой модели исходили из того, что условием успешной деятельности компании «является наличие у нее портфеля, товары, входящие в который, различаются темпами роста и долями принадлежащих им рынков».

Выбор в качестве показателя, используемого для описания внутренней среды относительной доли рынка основывался на проведенных БКГ исследованиях. В процессе изучения различных организаций было установлено, что практически в любом рыночном сегменте при удвоении объема производства издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. В условиях ценовой конкуренции низкие издержки являются основным фактором успеха на рынке и предопределяют высокий уровень чистой прибыли. Разработчики модели, основываясь на данном заключении, связали конкурентное преимущество с объемом производства продукции и долей рынка занимаемым данным объемом.

В качестве фактора, характеризующего внешнюю среду, используется показатель темпа роста спроса. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес, роста можно добиться путем ускорения темпов наращивания своего бизнеса.

Основное внимание в модели БКГ сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется на проведение операций в стратегической зоне хозяйствования, либо возникает в результате таких операций. Потребность в денежной наличности находится в зависимости от темпов роста рынка. Производство товаров, рынки которых отличаются высокими темпами роста, требует значительных денежных затрат. Продукты, которые реализуются на рынках с низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления бизнеса, находящегося на стадии зрелости, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем могут стать новыми генераторами дохода организации.

Аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждого бизнес подразделения в будущем.

Модель БКГ представляет из себя матрицу размерностью 2 х 2. На одной оси, обычно горизонтальной, выставляется измерение конкурентной позиции организации в данном бизнесе в виде отношения объема продаж организации к объему продаж крупнейшего конкурента организации в рассматриваемой области хозяйствования. Если же организация сама является лидером, то производится сравнение с первой следующей за ней организацией. В оригинальной версии БКГ шкала абсцисс является логарифмической и предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. Коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес подразделением, изменяется от 0,1 до 10. В матрице выделяется две области, в одну из которых попадают бизнес подразделения со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. В более поздних разработках граница проходит на уровне 0,8.

Вертикальная ось матрицы отражает уровень роста на избранном рынке. В оригинальной версии модели БКГ границей высоких и низких темпов роста является 10% увеличение объема производства в год. Однако на практике в качестве границы можно использовать показатель роста экономики в целом. В верхней части матрицы оказываются бизнес подразделения, работающие в отраслях с высокими темпами роста, в нижней – с низкими.

Области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует одну бизнес-область. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка, т.е. учитывается не только размер бизнеса конкретной организации, а размер рынка в масштабах экономики. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда по стоимости активов.

Таким образом, модель БКГ состоит из четырех квадрантов, которым даны образные названия:



Рис 6.1. Структура матрицы BCG


Звезды - высокие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес подразделения на рынке. Для них характерно владение большой долей быстро растущих рынков. Они способны аккумулировать значительные ресурсы и сами заботиться о себе, однако если им понадобятся дополнительные средства, их необходимо предоставить, поскольку вложенный капитал имеет высокую отдачу. Отбирать же деньги у “звезд” не рекомендуется, чтобы не помешать их развитию;

Дойные коровы - низкие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес подразделения на рынке. Дойные коровы - это звезды в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Ресурсы, поступающие от товаров, попавших в данную категорию могут использоваться для финансирования других отделений или НИОКР;

Трудные дети или вопросительные знаки - высокие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес подразделения на рынке. Контроль небольшой доли быстро растущих рынков приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес подразделения генерируют незначительный доход организации в силу своей небольшой доли на рынке, чаще всего они являются чистыми потребителями денежной наличности и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. С решением вопроса о развитии этих бизнес подразделений возникает наибольшая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

Собаки - низкие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес подразделения на рынке. Поток денежной наличности в областях бизнеса, попавших в положение собаки обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Подобные малоперспективные отделения рекомендуется ликвидировать. Наличие их в портфеле компании, в отличие от трех предыдущих не обязательно.

Оптимальной стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "трудных детей" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель БКГ испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие выводы [12]:

1. Модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка и рыночной доли для области бизнеса. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели БКГ они просто игнорируются.

3. Модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Практика использования модели БКГ и проблемы, выявленные в процессе этого, привели к появлению аналитических моделей, ориентированных на разработку корпоративного портфеля. Наиболее популярной из них стала модель совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со в начале 1970-х годов, и получившая название "модель GE/McKinsey". Основополагающая идея модели GE/McKinsey схожа с моделью БКГ и заключается в возможности сравнительного анализа различных видов коммерческой деятельности, осуществляемой корпорацией. Однако если в матрице БКГ анализируются товары и стратегические подразделения, выпускающие однородную продукцию, модель GE/McKinsey применяется главным образом для стратегических подразделений компании. Еще одно отличие заключается в том, что основное внимание уделяется не потоку денежной наличности, а будущей отдаче капиталовложений, т.е. выясняется, какое влияние на прибыль, могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

В качестве показателя, характеризующего внешнюю среду, используется показатель привлекательности рынка (или отрасли бизнеса), а для характеристики внутренней среды – показатель относительного преимущества организации на соответствующем рынке. Данные показатели являются интегральными, и оси Х и У рассматриваются как оси многофакторного, многоаспектного измерения, что делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG.

Еще одним отличием данной модели по сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, является увеличение размерности матрицы до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Для оценки привлекательности бизнеса используются показатели относительной доли рынка, роста доли рынка, охвата дистрибьюторской сети, эффективности сети дистрибьюции, квалификации персонала, преданности потребителя продукции организации, технологические преимущества, патенты, ноу-хау, маркетинговые преимущества, гибкость.

В качестве характеристик рыночной привлекательности используются показатели темпов роста рынка, дифференциации продукции, особенностей конкуренции, нормы прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданности потребителя торговой марке. Различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят подразделения стабильно генерирующие прибыль, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост. Модель рекомендует направлять дополнительные инвестиции подразделениям, попавшим в эти квадранты.



Рис. 6.2. Структура матрицы GE/McKinsey


Подразделения, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют «Проигравшими». Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, характеризующих либо внешнюю, либо внутреннюю среду бизнеса. При разработке портфеля необходимо ограничить или полностью прекратить инвестиции в подобные виды бизнеса.

Наиболее сложным является принятие решений о развитии пограничных видов деятельности, т.к. они могут, как расти при определенных условиях, так и сокращаться. На матрице эти виды бизнеса попадают в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы.

Для видов бизнеса, попавших в категорию «Вопрос» (верхний левый угол) возможны следующие стратегические решения: развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. При невозможности осуществления названных мероприятий дальнейшее инвестирование бесперспективно.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется средним уровнем привлекательности рынка и средним уровнем конкурентоспособности в данном виде бизнеса. Такое положение определяет осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Использование модели GE/McKinsey позволяет ответить на вопросы об инвестициях, направляемых в различные стратегические области. Общие рекомендации заключаются в необходимости увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной. Таким образом, в большинстве случаев модель предлагает только стратегическое направление развития и не дает ответа об изменении структуры бизнес-портфеля.

Критика данной модели в основном сосредоточена на последствиях применения рекомендаций, сделанных на основе матрицы. Упрощенный подход лишал рыночной поддержки подразделения, которые при ее наличии могли бы добиться успеха. Критические замечания касались и принципа оценки внешней и внутренних сред и построения осей матрицы. Использование для этого интегральных показателей позволяет принимать во внимание ряд факторов, однако, разбивка осей никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Кроме того, рациональное зерно многофакторности теряется, как только из нескольких оценок складывается одна, и на ее основе определяются координаты позиции бизнеса на соответствующей оси. Предпринимались различные попытки усовершенствовать модель GE/McKinsey. В различных модификациях увеличивалось число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предлагалось больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции [15,16].

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Данная модель в первую очередь ориентирована на крупные предприятия добывающих отраслей, а также капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.

В модели Shell/DPM предпринята попытка построения портфеля, ориентируясь сразу на два критерия стратегического выбора: поток денежных средств (Cash Flow) и отдачу инвестиций (Return of Investments). В модели Shell/DPM предполагается, что портфельная стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем перераспределения финансовых потоков из сфер бизнеса, порождающих денежную массу, в сферы с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, базирующуюся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Ось Х отражает конкурентоспособность подразделения организации, ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

В качестве переменных, характеризующих конкурентоспособность организации (ось X) используются показатели относительной доли рынка, охвата дистрибьюторской сети, эффективности дистрибьюторской сети, технологические навыки, ширины и глубины товарной линии, применяемого оборудования, месторасположения, эффективности производства, эффекта кривых опыта, производственных запасов, качества продукции, научно-исследовательского потенциала, экономия от увеличения масштаба производства.

Для характеристики привлекательности отрасли (ось У) используются такие переменные как темпы роста отрасли, относительная отраслевая норма прибыли, приверженность покупателя торговой марке, значимость конкурентного упреждения, относительная стабильность отраслевой нормы прибыли, технологические барьеры для входа в отрасль, значение договорной дисциплины в отрасли, влияние поставщиков и государства в отрасли, уровень использования отраслевых мощностей, наличие товаров-заменителей, имидж отрасли в обществе.

Метод оценки, рекомендованный Shell, предлагает откладывать на каждой оси 12 единиц, однако использующие данную модель организации, изменяли это значение в зависимости от своих нужд.

Сильной стороной модели Shell/DPM является то, что в ней решается проблема объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. Однако это порождает ряд трудностей ее использования. Они заключены в условности выбора переменных для анализа, в отсутствии критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа и оценить, какие из переменных наиболее значимы. Кроме того, переменные имеют сильную отраслевую привязку, что затрудняет сравнение хозяйственных областей, относящихся к разным отраслям.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Матрица Shell/DPM являются матрицей размерности 3 х 3.



Рис. 6.3. Структура матрицы Shell/DPM


Каждая из 9 клеток матрицы соответствует специфической стратегии. Например, для позиции «лидер бизнеса» возможной стратегией является инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции. Для позиции «продолжать бизнес с осторожностью» стратегия заключается в осторожном инвестировании небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводить тщательный анализ экономического положения.

Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий организации в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся и предполагает, что зрелые области обеспечат достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл организации посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса.

Так же как модель GE/McKinsey, модель Shell/DPM задает общее стратегическое направление, предлагаемые ей стратегии следует рассматривать с осторожностью. Она предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

Описанные выше модели дают общие рекомендации для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке - новом или стареющем - они находятся. Эту проблему попытались решить в консалтинговой организации Артур Д. Литтл. (ADL). Согласно концепции жизненного цикла, которой придерживаются специалисты ADL, отрасль в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. При определении стадии жизненного цикла отрасли в качестве параметров можно использовать такие переменные как темпы роста рынка, характеристики конкуренции, приверженность покупателя торговой марке, стабильность доли на рынке, входные барьеры, широта ассортимента товаров и развитие технологии. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла и именно этот показатель используется для характеристики внешней среды.

Внутренняя среда бизнес подразделения характеризуется его конкурентным положением относительно других. Для определения конкурентоспособности подразделения используются средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, таких как эффективность производства, наличие патентов, развитость системы гарантийного обслуживания, уровень вертикальной интеграции, отношение менеджмента к риску. Анализ конкурентоспособности позволяет определить, какую позицию занимает бизнес подразделение: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда выделяют шестую – нежизнеспособную позицию.

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 6.4). Каждая ячейка не только позволяет делать выводы о прибыльности той или иной позиции, но и подразумевает определенную стратегию, которая может быть применена в данном случае.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. Первый этап, называемый "простым (естественный) отбором", предполагает выбор стратегии для вида бизнеса в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного отбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", осуществляется "специфический выбор", в зависимости от точечной позиции вида бизнеса. Однако, "специфический выбор" также является общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".





Рис. 6. 4.Матрица ADL

На третьем этапе, предложение которого явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например «развитие бизнеса за рубежом», «наращивание производственных мощностей», «проникновение на рынок», «рационализация ассортимента продукции» и т.д. ADL предлагает 24 стратегии.

Использование модели ADL позволяет не только изучить фактическое конкурентное положение подразделений компании, но и сформировать корпоративный портфель. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности [12]:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
   
2. Поток денежной наличности положителен или нулевой, т.е. обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
   
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
   
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
   

При использовании модели ADL/LC для балансировки портфеля необходимо учитывать, что на практике форма жизненного цикла может различаться от отрасли к отрасли. Условия внешней среды могут повлиять на состояние отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей традиционным представлениям. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильным решениям. Кроме того, на практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта, так модернизация продукта или обнаружение новых вариантов использования товара могут продлить стадию зрелости. Рекомендации, содержащиеся в модели, не учитывают этого и ограничиваются теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл.

Общим недостатком всех рассмотренных моделей является то, что они схематичны и их механическое использование может привести к неверным решениям.

Желание установить количественные зависимости между используемыми стратегиями и результатами деятельности компаний привело к появлению исследовательского проекта PIMS. Этот проект, работа по которому началась в 1960 году, был организован институтом маркетинговых исследований и располагает крупнейшей в мире базой данных о корпорациях. Разработчики данного проекта предприняли попытку обобщить переменные, влияющие на долгосрочную прибыльность компании. В ходе эмпирических исследований было выявлено 37 факторов, которые на 80 процентов объясняют различия в эффективности фирм, оцениваемых, в первую очередь, показателем отдачи инвестиций. Среди этих факторов абсолютная и относительная доля рынка, относительное качество продукции, уровень вертикальной интеграции, капиталоемкость продукции, производительность труда, изменение доли обслуживаемого рынка и т.д. В процессе анализа рассматриваются различные стратегии компаний, понимаемые как комбинации выделенных факторов. Результаты исследований представляются в таблицах, аналогичных приведенной ниже.


Таблица 6.1

Пример табличного представления данных в модели PIMS

Качество продукта	Отношение затрат на маркетинг к объему продаж, %
	до 6	6-11	более 11
Низкое	15,4	14,8	2,7
Среднее	17,8	16,9	14,2
Высокое	25,2	25,5	19,8

В ячейках таблицы указывается значение рентабельности инвестиций, соответствующее выбранной комбинации переменных. Например, при высоком качестве продукции и уровне затрат на маркетинг от 0 до 6% от объема продаж значение рентабельности инвестиций в среднем составляет 25,2 %. Из таблицы видно как меняется эффективность с изменением качества продукции и маркетинговых затрат. Это позволяет судить о прибыльности той или иной стратегии. В данном случае можно сделать вывод, что высокие рыночные затраты при низком качестве продукции снижают прибыль.

Достоинством данной модели являются открываемые ее возможности для формирования стратегии на основе богатого фактического материала. Предприятия могут сравнить переменные, характеризующие ее деятельность, с данными о предприятиях действующих в той же отрасли. Разработчики проекта предлагают построить модель чувствительности стратегии, позволяющую оценить, какова будет эффективность при выборе той или иной стратегии, или модель выбора на основе данных о компании оптимальной для нее стратегии.

Данные, полученные на основе анализа материалов проекта, нельзя механически переносить в практику стратегического управления. Как и другие рассмотренные выше методы формирования портфельной стратегии, данная модель имеет ограниченное применение в условиях роста неопределенности внешней среды и развития предпринимательства, в том числе и внутрифирменного.

В восьмидесятые годы, под влиянием работ М. Портера широкое признание получила идея о том, что успех предприятия зависит от отраслевой структуры и поведения соперников. Вступление многих отраслевых рынков в стадию зрелости сделало очевидным, что определение портфельной стратегии невозможно без учета силы конкурентной борьбы. Учитывая эти изменения, консультационная компания Boston Consulting Group предложила использовать для формирования портфеля матрицу конкурентных преимуществ. Данная модель базируется на идеи, что средняя отраслевая рентабельность влияет на рентабельность отдельной компании. Матрица конкурентных преимуществ позволяет делать перспективные оценки различных стратегий предприятия, исходя из того, что успех в значительной степени зависит от реализуемой стратегии.

Ориентация на эту модель показывает, что для достижения конкурентного преимущества недостаточно иметь только хорошие товары и услуги; предприятие в целом должно стать лучше своих конкурентов. В общем виде можно выделить три требования, которым должны соответствовать определенные параметры преимущества, чтобы его можно было охарактеризовать как конкурентное [7]:

• способность обеспечить предприятию рыночное положение, на длительное время выгодно отличающее его от конкурентов (уникальный сбытовой проект);

• нацеленность на специфические запросы клиента, что позволяет принести релевантную пользу целевой группе потребителей;

• опора на специфические, оригинальные способности и ресурсы предприятия, которые не поддаются имитации со стороны конкурентов.

В основе разработки матрицы конкурентных преимуществ лежат два показателя – количество преимуществ и их величина. Первый используется для характеристики внешней среды и указывает, как много в данной отрасли имеется возможностей профилирования конкурентной борьбы, а второй характеризует объем достижимого превосходства по отношению к конкуренту, т.е внутреннюю среду. Используя эти показатели, можно выделить четыре типа отраслей с разными условиями успеха (рис 6.5.).



Рис 6.5. Матрица конкурентных преимуществ


Отрасли, в которых имеется много возможностей завоевания конкурентных преимуществ, хотя величина их невелика, называются фрагментарными. Наличие многообразных преимуществ объясняется дифференциацией запросов клиентов. Невозможность постоянно дифференцировать предлагаемую продукцию или наличие общих требований со стороны различных сегментов приводят к тому, что достижимые преимущества из-за небольшой величины не являются стойкими. В этих условиях отдельным предприятиям редко удается завоевать доминирующее положение в отрасли. Показателен в этом плане рынок зубной пасты.

В специализированных отраслях, существуют многочисленные возможности достижения обширных конкурентных преимуществ. Предложение со стороны различных фирм отличается большим разнообразием. В таких отраслях превосходство в конкуренции относительно надежно защищается величиной достижимых преимуществ. Описанная ситуация свойственна, например, часовой или косметической отраслям.

Если в какой-либо отрасли могут быть реализованы лишь немногие преимущества, величина которых к тому же невелика, то возникает так называемая патовая ситуация. При выборе товара потребитель ориентируется на один или ограниченное количество параметров. Поставщики учитывают это обстоятельство и предлагают товар или услугу, ориентируясь на их специфические характеристики. Дифференциация по отношению к конкурентам в таких ситуациях оказывается чрезвычайно затруднительной. Преимущества в ценах в таких отраслях также не всегда реализуемы, поскольку объемы производства, необходимые для оптимального уровня издержек, сравнительно невелики и доступны для многих конкурентов. Примером здесь могут служить сталеплавильная и шинная промышленность.

Для отраслей, попадающих в ситуацию «объем», характерно наличие небольшого количества возможностей достижения конкурентных преимуществ, величина которых велика и которые поэтому относительно надежно защищены. В таких отраслях происходит расчленение рынка между немногими крупными поставщиками. Преимущества крупных поставщиков связаны с высоким эффективным размером в капиталоемких и технологически сложных отраслях, где инвестиции велики, и рыночной власти, которая проявляется в отношении, как закупок, так и сбыта. Примером подобных отраслей можно назвать фармацевтическую и полупроводниковую промышленность.

Разработчики модели считают, что в отраслях, где можно добиться крупных конкурентных преимуществ, предприятия могут действовать успешней, чем там, где они небольшие.

Количество достижимых преимуществ влияет на рыночную стратегию. В отраслях, где клиент ориентируется лишь на одно преимущество, все предприятия конкурируют, как правило, на базе этого параметра, а в отраслях, обладающих многими конкурентными преимуществами, имеется ряд различных способов профилирования с хорошими шансами на успех.

Как инструмент стратегических разработок матрица используется для идентификации рыночной стратегии. Принадлежность предприятия к определенному типу отраслей влияет на перспективность отдельных рыночных стратегий.

В патовых ситуациях рекомендации сводятся к тому, что предприятие должно либо искать новые параметры преимущества, либо, если эти поиски неперспективны, сокращать капиталовложения и переходить к стратегии свертывания активности на соответствующем рынке. Преодолению патовой ситуации способствует и инновационный подход к обработке рынка.

В ситуации «объем» перспективной оказывается стратегия лидерства в снижении издержек и увеличения доли рынка. Теоретически оправдана стратегия обработки рынка в целом, а не концентрация внимания на одной рыночной нише.

В отраслях, где осуществима фрагментация рынка, напротив, перспективы на успех дает комбинация стратегии выявления предпочтений клиента с концентрацией усилий на специфическом рыночном сегменте. В то же время желательны поиски инновационного подхода к обработке рынка, так как уже завоеванные параметры преимущества не позволяют добиться более крупного превосходства.

В специализированных отраслях предпочтительна концентрация усилий на специфических целевых группах клиентов, для достижения конкурентного преимущества в одном, четко обозначенном рыночном сегменте. Попытки выхода в сегменты, обслуживаемые другими предприятиями, обычно рискованны.

Формирование портфеля на основе нового варианта матрицы БКГ основывается на идеи о том, что перспективы успеха стратегий в значительной мере определяются условиями отрасли. Однако в работах авторов получающего все большее признание ресурсного подхода данная идея ставится под сомнение. Высказывается мнение, что наряду с отраслевыми переменными большое влияние на формирование портфеля и выбор видов деятельности оказывают специфические для данного предприятия переменные. Поэтому предприятия не должны пассивно приспосабливаться к господствующим в отрасли условиям, а активно воздействовать на них, учитывая свои сильные и слабые стороны. Г. Хэмел и К.К. Прахалад предложили рассматривать корпорацию как «портфель компетенций». При его разработке внимание менеджеров компании переносится с продуктов и подразделений на имеющиеся навыки и умения, которые можно использовать при завоевании новых возможностей. Соответственно меняются и представления о сбалансированности портфеля. Матрица портфеля ключевых компетенций представлена на рис. 6.6.




Рис. 6.6. Портфель ключевых компетенций


Для построения матрицы используется показатели потребительской ценности и относительной конкурентной силы компетенции. Для определения потребительской ценности той или иной компетенции требуется выявление желаний потребителей, касающихся характеристик продуктов, а также услуг, связанных с этими продуктами. В ходе дальнейшего анализа производится сравнение тех характеристик, которые представляют интерес для потребителя, со способностями, которые требуются для их обеспечения. Оценки предполагают использование весовых коэффициентов и рейтинговых баллов, которые помогают при позиционировании компетенций, составляющих портфель.

Компетенции, попавшие в верхний левый квадрант, характеризующиеся высокой потребительской ценностью и низкой относительной конкурентной силой. Они указывают на слабые стороны, которые компания должна либо исправить, либо превратить в несущественные, сменив род деятельности.

Правый верхний квадрант – высокая потребительская ценность, высокая относительная конкурентная сила – содержит ключевые компетенции, которые требуют управления, если данная компания намеривается поддерживать или развивать свои компетенции.

Компетенции, относительная конкурентная сила которых высока при их низкой потребительской ценности, предоставляют возможности использования некоторых из них для разработки продуктов, предоставляющих определенный интерес для потребителей. Опасность, связанная с этим квадрантом, заключается в сложности оценки компетенций, которые могут быть востребованы в будущем.

Недостатком этого подхода является то, что при данной оценке упускается из вида одно ключевое измерение ключевых компетенций – уникальность. Данная характеристика особенно важна для компетенций, имеющих высокую потребительскую ценность и являющихся частью высокого корпоративного потенциала. «Это противоречие можно разрешить, если представить компетенции на схеме, демонстрирующей степень, в какой данная компания разделяет эту компетенцию со своими конкурентами», переименовав соответствующий квадрант в «Критические и ключевые компетенции» [4, стр. 299].

Таким образом, можно сделать вывод, что методы формирования портфельной стратегии изменялись по мере развития практики и теории стратегического управления. В условиях централизованного принятия решений о выпускаемых продуктах и направлениях инвестиций наиболее оправданным было применение моделей БКГ, GE/McKinsey. Увеличение внимания к отраслевой структуре привели к появлению моделей, аналогичных матрице конкурентных преимуществ. Возрастание неопределенности среды, рассмотрение навыков и умений фирмы как основы ее конкурентоспособности, децентрализация компаний ограничили возможности принятия решений о портфеле фирмы, базируясь на традиционных моделях. Основное внимание переносится на ресурсы и компетенции фирмы, открывающие новые возможности и определяющие выбор направлений дальнейшего развития.