Дополнительные материалы к изучению дисциплины

Вид материала

Документы

Содержание Определение миссии и целей. Выбор стратегии Выполнение стратегии Оценка и контроль реализации стратегии Сравнительные характеристики систем управления Целевое начало в деятельности организации. Носители интересов Власть групп интересов Миссия организации Выработка миссии Примеры формулировки миссий Цели формулирования миссии Стратегические намерения 3. Цели организации Направления установления целей Иерархия целей Требования к целям 3.Установление целей Первая фаза. Вторая фаза. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Курс «Познавательные процессы» как самостоятельный раздел дисциплины «Общая психология»., 2801.16kb.
• Содержание учебно-методический комплекс дисциплины     Стандарт дисциплины, утвержденный, 445.9kb.
• Содержание учебно-методический комплекс дисциплины     Стандарт дисциплины, утвержденный, 301.28kb.
• Памятка для студентов группы пкм-21 по изучению дисциплины "Металлы и неметаллические, 97.41kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Теория автоматов, 248.14kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Архитектура вычислительных систем", 417.12kb.
• А. Г. Гейн А. И. Сенокосов Н. А. Юнерман Методические рекомендации, 125.62kb.
• Методические рекомендации по изучению дисциплины «Менеджмент», 874.05kb.
• Примерный тематический план список литературы, рекомендуемый к изучению дисциплины, 547kb.
• Пособие по изучению дисциплины Москва, 378.19kb.

Определение миссии и целей.

Одной из ключевых задач управления яв­ляется поддержание баланса между входом и выходом организа­ции. Другой не менее важной задачей управления является уста­новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен­ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис­сии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под­процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста­новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по пово­ду того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль, сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

Сравнительные характеристики систем управления

Пара-метры	Бюджети­рование	Долгосроч-ное планиро-вание	Стратегичес-кое планирование	Стратегичес-кий менеджмент
Предска-зуемость	Прошлое повторяется	Тенденции сохраня- ются — экстрапо-ляция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказу- е­мость по сла­бым сигналам
Тип измене- ний	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс		Циклический		Реальное время
Акцент в управле-нии	Стабиль- ность/ реакция на перемены	Предви- дение	Исследо- вание	Творчество
Период	с 1900г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.

Тема 2. Формирование миссии и целей организации.

1. Целевое начало в деятельности организации.
   
2. Миссия организации.
   
3. Цели организации.
   

Процесс целеполагания является необходимым элементом формирования стратегии. Под целеполаганием принято понимать определение будущего результата и активизация действий по его достижению.

1. Целевое начало в деятельности организации.
   

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направ­лений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Целевое начало в деятельности организа­ции возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели, которые пытаются с помощью орга­низации достичь их. При этом они должны чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разре­шает менеджмент путем установления целевых ориентиров органи­зации.

Достижение целей организации должно позволять отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конку­рентной среде, достигать своих целей.


Носители интересов

В категорию групп интересов относят отдельных лиц или их объединения, которые могут предъявлять материальные или нематериальные претензии предприятию. Стремясь добиться удовлетворения своих претензий, такие группы в лице своих представителей вступают в отношения с руководством предприятия или другими группами интересов, причем эти отношения могут носить конфликтный характер. В таких ситуациях руководство предприятия должно взвешенно оценивать конфликтные факторы, обеспечивая себе как можно более широкое поле действий. В свою очередь между группами интересов возникают временные и постоянно меняющиеся связи.

Основными груп­пами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определе­нии ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в дей­ствие и развивающие организацию для того, чтобы за счет ре­зультатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализа­цию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от орга­низации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресур­сы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им орга­низацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои по­требности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формаль­ных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организа­ции коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимо­действии, имеющем многогранное содержание, связанном в пер­вую очередь с формированием социальной и экологической сред обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, полу­чающее от организации часть создаваемого ею богатства для обес­печения общественного благополучия и развития, плодами которо­го наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Вся совокупность происходящих в окружении предприятия событий объясняется в таком случае активностью отдельных групп.

• поведение групп интересов определяется стимулами: в принципе эти группы ведут себя в соответствии со своими претензиями и собственной выгодой. Их активность зависит от предпочтительности тех или иных альтернативных поступков;

• стимулы являются продуктом комбинации различных льгот и ограничений: изменения в льготах или различия в них влияют на поведение лишь в случаях, когда они могут быть реально отслежены (например, в результате опросов). Если льготы уже получены, то изменения в поведении могут быть объяснены видимыми изменениями в сфере возможностей групп интересов;

• ограничения определяют сферу возможных действий: к важнейшим ограничениям такого рода относят фактические или ожидаемые доходы, долю в имуществе, относительные цены товаров, сроки.

Претензии групп интересов зачастую противоречивы, иногда чреваты конфликтами, поскольку могут лишить предприятия ресурсов. Они могут быть удовлетворены, когда претендент располагает значительной властью и эффективно ее использует. Власть в этом случае понимается как способность заставить других людей поступать вопреки их первоначальным намерениям.

Власть групп интересов заключается в их способности лишить руководство предприятий ресурсов, которые имеют решающее значение для производства товаров и услуг. Группы интересов, которые хорошо организованы, способны реализовать свои претензии и не могут быть заменены другими поставщиками, принято называть “критическими”. Способность к организации является главной предпосылкой реализуемости их претензий. Хорошо организованные группы могут относительно простыми средствами повысить осуществимость претензий, даже не располагая важными для предприятия ресурсами. Организованность разнородных крупных групп значительно ниже. Повышается она путем предложения частных льгот или путем принуждения.

Политическими проблемами претензии групп интересов становятся тогда, когда предприятие может оказаться в критической ситуации, лишившись важных ресурсов, когда властные отношения в двусторонних связях существенно меняются или когда требования одной группы могут быть выполнены в ущерб другой. В этом случае возникает необходимость решить, какие претензии и в каком объеме могут быть удовлетворены. При этом должны соблюдаться некоторые правила. Во-первых, фирма, идя навстречу другим контрагентам, не должна себя решать критически важных ресурсов. Во-вторых, взаимные услуги сторон должны предоставляться на разумных основаниях. В-третьих, интересы групп в успехе деятельности предприятия должны оставаться в силе. В-четвертых, рыночная активность предприятия должна быть гарантирована.

Если требования сторон несовместимы, переговорные процессы могут завершаться конфликтом.

Разрешение конфликты базируется на определении фирменных приоритетов целей. Эта система приоритетов целей обсуждается как с внешними, так и внутренними группами интересов и в итоге интересы балансируются.

В России, в результате ошибок, допущенных в ходе приватизации, система внутрифирменных интересов явно не укладывается в классическую схему рыночной экономики

Во-первых, на целом ряде предприятий, приватизированных по второму варианту, предусматривающему передачу трудовому коллективу более половины голосующих акций, руководители путем скупки этих акций у своих работников, взяли под свой контроль контрольные пакеты акций, это дает возможность управлять фирмой уже в качестве фактического владельца. В этом сращивании менеджмента с собственниками не было ничего страшного, если бы руководители стремились к истинно рыночным целям. На самом деле та часть «красных директоров», которая оказалась не способной управлять компаниями в рыночных условиях, стали преследовать преступные цели расхищения собственности и перевода через подставные фирмы валюту в зарубежные банки.

Во-вторых, в ряде случаев через чековые аукционы контрольными пакетами акций завладели крупные сторонние инвесторы, преследующие свои цели: последующую перепродажу завода по более высоким ценам; использование ценных бумаг в качестве залога для получения кредиторов; перепрофилирование предприятия и т.п.

В-третьих, трудовые коллективы и руководители не заинтересованы в том, чтобы прибыль уходила сторонним акционерам, и не платят им дивиденды.

Наконец, даже на тех приватизированных предприятиях, где контрольный пакет акций принадлежит государству, интересы последнего должным образом не реализуются в связи с отсутствием специальной должности менеджера, представляющего интересы государства.

Деформация системы групповых интересов на российских предприятиях не может не сказаться негативно на внутрифирменном целеполагании.


Выделяют две составляющие целевого начала в управлении организации: миссию и цели. Уста­новление того и другого, а также выработка стратегии поведе­ния, обеспечивающей выполнение миссии и достижение органи­зацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.

2. Миссия организации
   

Понятие миссии

Роль миссии организации состоит в том, что она устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интере­сы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию из­нутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интере­сы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет дей­ствия, которые организация намеревается осуществлять, и то, како­го типа организацией она намеревается быть. Философия органи­зации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой при­чине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организа­ции, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий фи­лософский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана


Выработка миссии

Миссия должна вырабаты­ваться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась филосо­фия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собствен­ников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для дости­жения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организа­ция.


Сегодня вы не встретите ни одной корпорации без своей миссии. На Западе даже начинающим предпринимателям при составления бизнес-плана рекомендуется предусмотреть этот вопрос и исследовать лозунги лидеров своего сектора рынка.

Правила формулирования миссии предполагают, что она будет выражена в кратком изречении, которое можно поместить на фирменном транспорте, буклетах, упаковке готовой продукции и на бланках.

Для создания миссии необходимо несколько элементов:

• ссылка на общественные ценности.
  
• ссылка на направление бизнеса.
  
• выражение готовности к максимуму усилий для достижения цели.
  

В формулировке мисии следует использовать позитивную лексику для упоминания глобальных ценностей и подчеркивания возможностей компании, ее добрых намерений. Например, миссия компании "Du Pont" звучит так: "С лучшими вещами к лучшему качеству жизни с помощью химии". Одна из причин успеха состоит в том, что она всегда отказывалась от проекта до того, как он начинал устаревать. А в эпоху передовых технологий товар меняется быстро. Как только появляется что-то новое - "Du Pont" становится лидером.

Отличный прием - использование метафор и красочных выражений. Лозунг Башкирского республиканского инвестиционного кредитного банка "Деньги - это башкирское национальное украшение" - поражает воображение, вспоминаются золотые ожерелья с каскадом монет.

Психологи рекомендуют избегать негативных выражений типа: "Мы Вас не надуем и не уроним", как это было сделано одной московской фирмой, организовавшей прогулки на воздушных шарах. Подсознательное восприятие не воспринимает частицу "не" и немедленно создаст в вашем представлении ужасную картину, в данном случае - надувательства и падения.

Необходимо избегать использования слов "всегда" и "никогда". Когда "кустарь-одиночка с мотором" на вопрос Остапа Бендера: "Ваше политическое кредо?" - ответил: "Всегда!". Это выражение не могло бы рассматриваться как его миссия, потому что категория времени практически никогда не фигурирует в лозунгах. Именно поэтому нельзя использовать лозунги-однодневки с указанием сроков исполнения, похожие на ноябрьские призывы обкомов партии; "Соберем рекордный урожай к юбилею революции". Но, с другой стороны, чрезвычайно сильное воздействие оказывает заявление о миссии, в которой учитываются настроения и чаяния современников. "Сильный банк для сильной страны" - объявил когда-то банк "Менатеп". Это привлекало вкладчиков. А когда случился кризис, банковское руководство было не в чем упрекнуть. Прав! Какова страна, таков банк.

Компании не могут принимать лозунги совершенно неадекватные своим силам и масштабам. Представьте открывшуюся недавно в поселке семейную мастерскую по ремонту машин, на воротах которой красуется надпись: "Универсальное обслуживание любой техники в мире". Это будет воспринято как местечковая шутка. Слова же "Восстановим Вашу технику быстро и дешево" будут вполне уместны. Но если этой мастерской через несколько десятилетий удастся стать интернациональной сетью технического обслуживания широкого профиля, то первоначальная шутка может превратиться в реальную миссию компании. Главное - оправдать это заявление в течение ближайших лет.


Таблица 1.

Примеры формулировки миссий

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Ювелирно-художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком
Опытно-конструкторское бюро (государственное предприятие	Деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
Компания, производящая оборудование для офисов	Помогает решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отли­чие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровож­дающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на реше­ние каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной пер­спективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой про­дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех цен­ностях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности органи­зации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возмож­ности для выживания в долгосрочной перспективе, каким спосо­бом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.


Цели формулирования миссии

Миссия:

1.Дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.

2. Способ­ствует формированию или закреплению определенного имиджа ор­ганизации в представлении субъектов внешней среды

3.Способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следу­ющем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предна­значение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче иден­тифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, кото­рые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает от­правной точкой в их деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

4. Создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспе­чивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выра­ботке стратегии организации, устанавливая направленность и до­пустимые границы функционирования организации;

• дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятель­ности и тем самым позволяет применять более широкий набор при­емов мотивирования.


Организация обре­тает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.


Стратегические намерения

В 90-е годы ХХ века в экономической литературе стал использоваться термин "стратегические намерения", определяющий те лидерские позиции, к которым стремится организация, и одновременно служащий критерием, позволяющим оценить степень приближения к желаемому. Примером стратегических намерений выраженным для фирмы Coca-Cola является такая ситуация, когда у каждого жителя планеты всегда будет под рукой баночка "коки".

Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотивирование сотрудников через разъяснение им значимости поставленной цели, наличие определенной свободы для коллективных и индивидуальных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также взвешенное управление ресурсами. Менеджменту требуется внушить компании веру в свои силы, в способность достичь поставленных целей, мотивировать сотрудников и удерживать внимание до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные цели.


3. Цели организации

Цели — это конкретное состояние отдельных характе­ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность.

1. Цели являются исходной точкой планирования деятельности.

2. Цели лежат в основе построения организационных отношений.

3.На целях базируется система мотивирования, используемая в организации.

4.Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В экономической теории обычно считается, что задача фирмы заключается в максимизации прибыли на долговременном этапе. Это предположение часто используется в экономической теории, так как с его помощью можно прогнозировать поведение фирм и избежать не нужных аналитических усложнений. Связь между факторами производства (входными факторами) - трудом и капиталом с одной стороны, и итоговым выходом продукции с другой описывается с помощью производственной функции. Менеджеры меняют входные факторы, находящиеся под их контролем таким образом, чтобы максимизировать прибыль фирмы.

Однако концепция максимизации прибыли как единственной цели предприятия подвергалась критике с двух позиций: во-первых, с ее помощью невозможно описать поведение реальной фирмы и во-вторых, она не используется менеджерами в процессе принятия решений.

Выделим основные позиции критики, непосредственно связанные с разработкой стратегии:

1. Если фирма ищет способы увеличения прибыли, она может и должна выдвигать и другие цели.

2. В микроэкономическом анализе наибольшее внимание уделяется анализу различных комбинаций производственных факторов и недостаточное - пониманию структурных переменных (форме функции) и ассортименту продукции. Иными словами, микроэкономика изучает менеджера как управляющего "фиксированной рукой", в то время как на практике он много времени и энергии уделяет разработке продукции фирмы, производственных факторов и организации.

3. Факторы производства, анализируемые в производственной функции, ограничиваются изучением экономических переменных факторов и не включают бихевиористские (поведенческие) переменные, которые описывают людей и их взаимоотношения внутри фирмы, и информационные переменные, которые измеряют и определяют знания о фирме, доступные различным участникам.

4. В микроэкономической теории предполагается, что в одинаковых экономических условиях все фирмы будут вести себя одинаково, в реальности можно наблюдать различное поведение фирм в одинаковых условиях среды.

Проблема разработки стратегии связана с различными сторонами деятельности фирмы, на ее решения сильное воздействие оказывают информационные и бихевиористские переменные, в стратегическом поведении фирм существуют большие различия. В связи с этим мы не можем строить стратегию предприятия выдвигая в качестве единственной цели максимизацию прибыли. Существует ряд направлений выдвижения целей. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются сле­дующие:


Таблица 2.

Направления установления целей

Область выдвижения цели	Показатели
Прибыльность	Величины при­были, рентабельности, дохода на акцию и т.п.
Положение на рынке	Доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.
Производительность	Издержках на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производствен­ных мощностей, объем производимой в единицу времени продук­ции и т.п.
Финансовые ресурсы	Структура капитала, движение денег в организации, вели­чина оборотного капитала и т.п.
Мощности организации	Размер используемых мощностей, количество единиц техники и т.п.
Разработка, производство продукта и обновление техноло­гии	Величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.
Работа с покупателями	Скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.
Изменения в организации и управлении	Задания по срокам организационных из­менений
Человеческие ресурсы	Количество пропусков работы, текучесть кадров, по­вышение квалификации работников и т.п.
Оказание помощи обществу	Объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпози­цию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обу­словлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий ха­рактер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже­ния;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.


Требования к целям

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Один из критериев получил название "S.M.A.R.T." ("Smart" - умный, англ.), образованная как аббревиатура пяти английских слов:

1. Specific - цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее прозрачности определяется однозначностью восприятия всеми. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников органи­зации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожи­дает впереди.

2. Measurable - цель должна быть измеримой. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель до­стигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты. Критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному.

3. Achievable - цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей, необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми мы располагаем или можем располагать. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

4. Relevant - цель "экологичная", т.е. уместна в данной ситуации, вписывается в нее и не нарушает баланс с другими целями и приоритетами, т.е. достижение этой цели не ставит под "удар" другие. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совмес­тимость — не единственное направление установления совмести­мости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, от­носящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной пози­ции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотвори­тельности. Также всегда важно помнить, что совместимости требу­ют цели роста и цели поддержания стабильности. (Иногда под R понимают Reward)

5. Timebound - Срок или точный период выполнения - главная составляющая цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период.


3.Установление целей

Фазы установления целей

Процесс установления целей пред­полагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установ­лении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем по­стоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руко­водство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии ока­жется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвиде­нием. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невоз­можно. Более того, иногда в окружении могут происходить измене­ния, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожи­данный вызов, который им может бросить среда. Но тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характе­ристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий ко­личественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организа­ции, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, кон­курентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способство­вало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает опре­деление таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фик­сируется четкая зависимость цель — средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри орга­низации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной дея­тельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конеч­ных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит до­биться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.


Способы установления целей

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требова­ния обязательности целей никак не следует неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим об­разом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют об­стоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществля­ют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учиты­ваются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по до­стижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долго­срочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако посто­янно в деятельности организации присутствует долгосрочная целе­вая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс ус­тановления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установ­ления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной сте­пени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои пре­имущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уров­нем руководства организации. При таком подходе все цели подчи­нены единой ориентации. И это является определенным преиму­ществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.


Формализованные методы выявления внутрифирменных целей.

В процессе формирования системы целей ставятся проблемы и ищутся способы их решения в форме стратегий, которые конкретизируются в тактических задачах. В итоге происходит окончательная увязка потребных и располагаемых ресурсов и корректировка целей.

В процессе целеполагания необходимо учесть ряд обстоятельств, во-первых, фактор неопределенности в развитии «внешней среды» фирмы, во-вторых, многоцелевой характер стратегических решений, в-третьих, способ корректировки значений целей по результатам выявленных подцелей.

Наиболее эффективным способом решения перечисленных задач в условиях неопределенности является аналитико-иерархический процесс (АИП). Этот метод по преимуществу базируется на содержательной или по другому – порядковой информации, преобладающей в стратегических проблемах. При решении вероятностных задач выбор наилучшего варианта осуществляется по условию максимизации математического ожидания величины степени предпочтения. В ходе продвижения по уровням иерархии процессов выработки стратегий уточнение целей-ориентиров может осуществляться не только в результате деталировки описания системы «внешняя среда – фирма», но и дезагрегирования самих целей на подцели. В итоге создается сложная целевая система, что требует установления различия в важности целей одного иерархического уровня.

При многоцелевом подходе из-за ограниченных возможностей человека одновременно работать с несколькими критериями возникает необходимость разбивать на пары более частные задачи. Это требует взвешивания целей и оценки предпочтительности сопоставляемых вариантов. АИП исходит из предпосылки, что попарные сравнения могут быть использованы для получения относительных весов (коэффициентов важности) объектов на любом иерархическом уровне. Допустим, что у нас имеется n объектов, обозначенных А₁,……. A_n и вектор соответствующих весов W={W₁,…….. W_n }. Составим матрицу попарного сравнения весов:

А₁ А_n

А₁

A=