Дополнительные материалы к изучению дисциплины

Вид материала

Документы

Содержание 4.3. Анализ внутреннего состояния фирмы Таблица 4.2. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей Потенциальные внешние возможности

Подобный материал:

• Курс «Познавательные процессы» как самостоятельный раздел дисциплины «Общая психология»., 2801.16kb.
• Содержание учебно-методический комплекс дисциплины     Стандарт дисциплины, утвержденный, 445.9kb.
• Содержание учебно-методический комплекс дисциплины     Стандарт дисциплины, утвержденный, 301.28kb.
• Памятка для студентов группы пкм-21 по изучению дисциплины "Металлы и неметаллические, 97.41kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Теория автоматов, 248.14kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Архитектура вычислительных систем", 417.12kb.
• А. Г. Гейн А. И. Сенокосов Н. А. Юнерман Методические рекомендации, 125.62kb.
• Методические рекомендации по изучению дисциплины «Менеджмент», 874.05kb.
• Примерный тематический план список литературы, рекомендуемый к изучению дисциплины, 547kb.
• Пособие по изучению дисциплины Москва, 378.19kb.

Основная деятельность в цепи формирования ценности

Тип деятельности	Направление деятельности	Примеры деятельности
Входная логистика (материально-техническое обеспечение)	Деятельность, связанная с получением, хранением и распределением вкладов в продукт.	Прием, складирование, инвентаризация, составление работы транспортных средств, возврат брака поставщикам
Операции	Деятельность, связанная с трансформацией сырья в готовый продукт	Обработка, сборка, упаковка, эксплуатация и поддержание в рабочем состоянии оборудования, тестирование
Выходная логистика (доставка до потребителя)	Деятельность, связанная со сбором, хранением и физическим распределением продукции по покупателям	Складирование готовой продукции, ее погрузка, управление транспортными средствами, составление графика отгрузок
Продажи и маркетинг	Деятельность, связанная с предоставлением покупателям возможности приобретения продукции и стимулирующая их сделать это	Реклама, продвижение продукции, работа торговых представителей, выбор каналов распределения
Обслуживание	Деятельность, связанная с предоставлением услуг по улучшению или поддержанию ценности продукции.	Установка, ремонт, поставка запасных частей, настройка, тренинг персонала

В зависимости от отрасли каждый из этих типов может быть жизненно значимым для конкурентного преимущества. Для дистрибьютерской компании очень важна логистика, а для предприятия сферы обслуживания, предоставляющего услуги в своем помещении (ресторана или магазина), выходная логистика может практически не существовать, основную роль для них играют операции. Тем не менее, в любой компании все типы основной деятельности будут представлены в той или иной степени.

Вспомогательная деятельность может быть разделена на четыре базовых типа: закупки, развитие технологий, управление человеческими ресурсами, инфраструктура (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Вспомогательная деятельность в цепи формирования ценности

Тип деятельности	Направление деятельности	Примеры деятельности
Закупки	Деятельность, связанная с осуществлением процесса приобретения ресурсов и навыков	Приобретение материалов, оборудования, транспортных услуг, рекламных полос в средствах массовой информации, стратегического консалтинга
Развитие технологий	Деятельность, связанная с процессом исследований и раз­витием продукта и технологий	Улучшение процесса проектирования, разработка продукта и необходимого оборудования, раз­витие системы телекоммуникаций, ком­пьютерные разработки, баз данных, развитие компьютерной системы поддержки
Управление человеческими ресурсами	Деятельность, связанная с наймом, развитием и вознаграждением персонала	Подбор, отбор, прием на работу, подготовка, социальное обеспечение персонала, повышение профессионализма (мастерства), развитие систем мотивации
Инфраструктура	Деятельность, связанная с управлением компанией	Общее руководство, бухгалтерская деятельность, финансы, юридическая деятельность, безопасность и охрана, развитие информационных систем управления

Первые три типа вспомогательной деятельности могут поддерживать отдельные видами основной деятельности, например развитие технологий материально-технического обеспечения, производства, сбыта, а инфраструктура поддерживает всю цепь целиком. Вспомогательную деятельность не следует рассматривать только в качестве накладных расходов, она может быть источником конкурентных преимуществ. Например, хорошо налаженная информационная система может внести существенный вклад в позицию компании по издержкам, а методики отбора и обучения кадров явиться залогом создания более качественной продукции.

Для диагностики конкурентного преимущества фирмы М. Портер рекомендует определить индивидуальную цепь формирования ценности компании. При этом каждый базовый тип должен быть разделен на отдельные виды деятельности. Так, маркетинг и продажи можно подразделить на деятельность, связанную с управлением маркетингом, рекламой, администрированием торговых представителей, продвижением продукции и т.д. Разделение деятельности продолжается до того уровня, когда будут получены узкие в некотором роде дискретные виды деятельности.

При выделении видов экономической деятельности необходимо руководствоваться следующими критериями:

- экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной компании или отрасли,

- поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других,

- конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом,

• экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции.
  

При распределении затрат и активов необходимо, чтобы все они были распределены либо в основную, либо во вспомогательную деятельность.

Виды деятельности являются кирпичиками, из которых складывается конкурентное преимущество, однако, цепь формирования ценности – не набор отдельно взятых операций, а система взаимосвязанных видов деятельности. Связи – это взаимоотношения между способом осуществления одного вида деятельности и издержками осуществления другого. Например, закупка высоко качественных нарезанных листов стали (входная логистика) может упростить производство и снизить количество отходов.

Связи между видами деятельности возникают по ряду базовых причин, к ним относятся следующие:

- одна и та же функция может быть выполнена разными способами. Например, соответствие продукции спецификации может быть достигнуто с помощью высокого качества закупаемых материалов, спецификации небольших допустимых отклонений от стандарта во время производственного процесса или 100 процентной проверки готовой продукции;

- издержки или качество выполнения прямой деятельности улучшаются благодаря усилиям, приложенным в косвенной деятельности. Например, лучшее планирование (косвенная деятельность) сокращает время разъездов торговых представителей или время использования транспорта при доставке продукции (прямая деятельность); или же лучшее поддержание рабочего состояния оборудования уменьшает отклонения, допускаемые машинами;

- деятельность, происходящая внутри компании, снижает потребность в демонстрации, объяснении или обслуживании продукции, уже находящейся в использовании. Например, 100-процентный контроль может значительно снизить затраты на послепродажное обслуживание продукции.

Управление связями является более сложной организационной задачей, чем управление видами деятельности. Трудности, связанные с координацией и оптимизацией связей, дают компаниям, способным справиться с ними, устойчивый источник конкурентного преимущества.

Связи существует не только внутри цепи формирования ценности компании, но и между цепью компании и цепями ее поставщиков, каналов распределения и потребителей. Поэтому необходимо рассматривать фирму в контексте полной цепочки деятельности по созданию стоимостей, в которой она является только одним из звеньев (рис. 4.2.).



Рис. 4.2. Система цепочек ценности


Анализируя потенциальные связи с поставщиками, и понимая сущность их расходов на обеспечивающие виды деятельности, компании, закупающие материалы и компоненты, могут сокращать свои расходы, не только договариваясь о более выгодных ценах, но и сотрудничая с ними и изменяя применяемые у себя виды деятельности для сокращения расходов поставщика. Примером взаимовыгодных связей является взаимодействие кондитерской фабрики с ее поставщиками. "Когда шоколад начинают поставлять в жидком виде в цистернах, а не плитками, фирма по производству шоколада (то есть поставщик) устраняет затраты на отливку плиток и упаковку их, а кондитерская фабрика экономит на операциях распаковывания и расплавки" [9, стр. 63]. Некоторые компании устанавливают со своими поставщиками стратегическое партнерство, что отражает их стремление применять принципы управления затратами на всем протяжении цепочки ценности.

Налаживая прочные связи с заказчиками, компании могут получить от хороших взаимоотношений дополнительные выгоды. Так, некоторые производители контейнеров созда­ют свои производственные структуры непосредственно возле пивоваренных компаний и доставляют кон­тейнеры при помощи конвейеров сразу на сборочные линии заказчиков. Результатом этой практики становится значительное сокращение расходов, как производителя контейнеров, так и заказчиков, поскольку упрощаются обработка и транспортировка пустых контейнеров – тяжелых и громоздких конструкций [9].

Проведение анализа на основе цепочки включает в себя следующие шаги:

1. Построение цепочки ценностей на основе базовой цепи и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
   

2. Определение связей

- внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

- между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия,

- с поставщиками,

- с потребителями.

3. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.

4. Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Рассматривая концепцию цепочки ценностей как метод исследования конкурентоспособности, можно выделить ряд положительных факторов [9, стр. 100-102].

• Поскольку в действительности не существует двух компаний, конку­рирующих в абсолютно одинаковых видах деятельности, создающих ценности, анализ цепочек ценностей — это шаг к пониманию того, какова позиция фирмы в отрасли. Создание ус­тойчивого конкурентного преимущества требует знания полной взаи­мосвязанной цепочки деятельности по созданию ценностей, в кото­рой фирма и ее конкуренты являются только одним звеном.
  
• Как только цепочка ценностей полностью сформирована, выбор стра­тегических решений относительно производства/закупки и интегра­ции/дезинтеграции становится более ясным. Решения по инвестициям могут рассматриваться с точки зрения их воздействия на глобальную цепочку и позиции фирмы внутри нее.
  
• Создание развернутой цепочки ценностей является шагом к пониманию того, какие факторы содействуют успешной конкуренции на ключе­вых этапах цепочки.
  
• Анализ цепочек ценностей помогает оценить дееспособность постав­щика посредством расчета, какой процент суммарной прибыли может быть отнесен на его счет. Эта информация может помочь фир­ме определить пути использования связей с поставщиками.
  
• Схема цепочки ценностей придает большое значение тому, каким образом продукт фирмы вписывается в цепочку ценностей покупателя; в рамках такой схемы становится очевидным, каков процент затрат фир­мы в суммарных издержках покупателя. Эта информация может быть очень полезна в стимулировании сотрудничества фирмы и ее покупа­теля по сокращению их издержек.
  
• Одновременное стремление к низким издержкам и дифференциации зависит от квалифицированного понима­ния определяющих факторов затрат, доходов и активов по каждому виду деятельности создания стоимостей и взаимосвязей этих видов деятельности.
  

4.3. Анализ внутреннего состояния фирмы


Целью внутреннего анализа является глубокое изучение компании, определение ее сильных и слабых сторон, с тем, чтобы при разработке стратегии использовать имеющиеся преимущества и компенсировать недостатки.

Оценку деятельности крупных компаний целесообразно осуществлять как для всей организации, так и для определенного вида деятельности или подразделения. Одной из целей анализа бизнес единиц является распространение лучшего опыта по всей компании.

Внутреннюю оценку нельзя рассматривать как полностью независимую задачу. При ее проведении часть информации поступает не из внутренних источников, а извне, например, при оценке роста и рентабельности необходима информация о доли рынка и степени удовлетворенности потребителя. Внутренние аспекты следует изучать, соотнося с тем, что происходит за пределами компании.

В ходе внутреннего анализа используются методы, ориентированные как на изучение отдельных сторон деятельности и категорий ресурсов, так и на комплексную оценку конкурентной позиции. К первой группе относятся методы оценки финансового положения, маркетинга, производства, технологий, управления, кадров, информационных систем, ко второй – SWOT-анализ, оценка внутреннего состояния по факторам, рассмотренные выше анализ компетенций и цепочки ценностей.

SWOT-анализ является одним из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, интегрируя информацию о внешней и внутренних средах фирмы. На основе сравнения уровня соответствия силы и слабости компании с возможностями, которые дает ей рынок, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. Простейшей формой представления результатов SWOT-анализа является перечисление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз и оформление их в виде матрицы, аналогичной представленной на рис 4.3.



Рис. 4.3. Матрица SWOT-анализа


Концептуальная простота заключена и в том, что для его проведения не требуются обширные базы данных и формальная подготовка, простой SWOT может составить любой, кто хоть немного знаком с компанией, и имеет представление о рынке. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как "современное оборудование", "хорошие цены". Кроме того, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Для избежания указанных ошибок и извлечения пользы из SWOT-анализа, Симкин Л. и Дибб С. предлагают учитывать ряд правил.

1. Тщательно определять сферу каждого SWOT-анализа. Общий анализ, охватывающий весь бизнес, является слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Собственный перечень факторов должен быть составлен не только для компании в целом, но и для каждого подразделения.

2. Понимать различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

3.Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости, определяемые в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов.

4. Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) необходимо проранжировать по их значимости в глазах покупателей.

5. Необходимо использовать разностороннюю входную информацию. SWOT-анализ – это не просто перечисление субъективных предположений менеджеров. Он должен в как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований и подкрепляться статистикой, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями, полученными от дилеров, комментариями покупателей.

6. SWOT-анализ ослабляется из-за того, что в него включают пространные и двусмысленные заявления, ничего не значащие для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

7. Необходимо ограничится теми элементами, которые оказывают наибольшее влияние на компанию, а не стараться выявить как можно большее количество факторов.

Каждый SWOT уникален и может включать разнообразные аспекты деятельности компании, однако существуют категории, наиболее часто включаемые в анализ (табл.4.4). Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, т.е. предоставлять компании дополнительные возможности, так и слабостью, т.е. ставить ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать компанию уязвимой в случае ее большого значения для обеспечения конкурентного успеха в данной области.

Таблица 4.4

Сильные и слабые стороны компании

Категории анализа	Пример силы	Пример слабости
Конкурентная позиция	Лидер отрасли, альянс с сильным партнером	Конкуренты захватывают долю компании на рынке
Уникальность и качество продукта	Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами	Недостаточный ассортимент
Имидж торговой марки	Сильная торговая марка и репутация фирмы	Отсутствие узнаваемой торговой марки
Каналы распределения	Опыт розничной торговли, умелое использование электронной коммерции	Недостаточно развитая дилерская сеть
Маркетинговая информация	Отлаженная система распространения и обмена информацией с потребителями	Плохое знание рынка
Позиция по издержкам	Лидер в области снижения издержек, получение экономии от масштаба производства или накопления опыта	Высокие издержки производства и реализации в сравнении с конкурентами
Сервисная поддержка и послепродажное обслуживание	Гарантии потребителям	Отсутствие развитой сервисной сети, низкая эффективность сервисных служб
Разработка новых продуктов	Быстрое внедрение инноваций	Недостаточные навыки в разработке новаторской продукции
Производство	Опыт в совершенствовании производственных процессов	Устаревшее оборудование, невыгодное месторасположение, низкий уровень использования производственных мощностей
Технология	Права собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий	Отставание в технологических ноу-хау
Квалификация отдельных категорий персонала	Передовые знания сотрудников	Отсутствие необходимых навыков у отдельных категорий сотрудников
Организационная культура	Гордость сотрудников за принадлежность к компании	Стремление избежать ответственности за принятые решения
Структура управления	Квалифицированный менеджмент, обладающий творческим подходом	Избыточное количество уровней управления
Финансовые возможности	Надежные источники финансирования	Низкие ликвидность и финансовая устойчивость

Сильные стороны компании должны быть основой для формирования стратегии и конкурентного преиму­щества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые мешают деятельности компании.

Возможность управления сильными и слабыми сторонами фирмы обусловлена тем, что это внутренние аспекты. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации и могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Отправной точкой для этой части SWOT-анализа служит анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя: законодательные и регулирующие силы, политическое влияние, общественные и культурные ценности, экономические и технологические факторы, изменения в деятельности и стратегиях конкурентов, влиянии и власти поставщиков, покупательной способности потребителей.

Оценивая возможности внешней среды и выбирая наиболее привлека­тельные, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно ресурсов и компетенций для использования открывающихся возможностей. Например, смена стандартов фотографии, с одной стороны является благоприятным фактором для компаний, обеспечивших себе лидерские позиции благодаря производству цифровых фотоаппаратов, а также открывает новые перспективы для фирм, производящих компьютерное оборудование. Те же производители, которые не уделяли "цифре" достаточное внимание остались в арьергарде и рассматривают быстрый рост цифровых технологий как угрозу. Таким образом, существующие в отрасли возможности могут привести к упрочению конкурентоспособности одних и выбытию из борьбы других компаний.

Составление таблицы SWOT является необходимым, но не достаточным компонентом стратегической оценки положения фирмы, требуется интеграция результатов анализа в стратегический процесс. Компании нужно не только изучить существующие на рынке возможности, но и взвесить свои способности по их преследованию, а также изучить угрозы, способные подорвать позиции фирмы, выявить сильные стороны, на которых могла бы основываться стратегия и наметить стратегические меры по сглаживанию слабых сторон. На основе матрицы SWOT возможны четыре комбинации, каждая из которых требует по- разному учитывать их при формировании стратегии:

возможности – сильные стороны - ориентиры стратегического развития;

возможности – слабые стороны - ориентиры внутренних преобразований;

угрозы – слабые стороны - существенные ограничения стратегического развития;

угрозы – сильные стороны - потенциальные стратегические преимущества.

Стратегические решения, принятые на основе SWOT-анализа, должны быть ориентированы на обеспечение наилучших возможностей для роста компании и создание защиты от угрозы ее конкурентной позиции в будущей деятельности.

Наряду со SWOT-анализом широко используемым методом анализа среды, применяемым в деятельности компаний является оценка конкурентной позиции. Этот метод направлен на определение места компании среди ее основных конкурентов и его возможного изменения под влиянием изменения внешней среды и действий конкурентов. В качестве способа оценки, являющимся наиболее многообещающим, Дж. Томсон предлагает количественную оценку по сравнению с соперниками каж­дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, выявленных в процессе анализа отрасли. Использование данного метода предполагает ряд процедур.

1. Составление списка из 6 - 10 ключевых фак­торов успеха в данной отрасли.
   
2. Оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использо­вать шкалу от 1 до 10, но если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной, можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=).
   

3. Расчет итоговых пока­зателей конкурентной силы. Для этого можно использовать невзвешенную оценку, при которой все показатели конкурентной силы предполагаются одинаково значительными, и общая оценка получается суммированием оценок компании по всем факторам. Однако предпочтительнее использовать систему взвешенных оценок, при которой допускается, что различные показатели конкурентной силы неодинаково важны и имеют определенный вес в зависимости от их вклада в формирование конкурент­ного успеха. Сумма весов должна равняться 1,0. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы (используя балльную шкалу от 1 до 10) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,20 дает взвешенную оценку 0,80). Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку.

Сравнение общих оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний над другими.

4. Формирование выводов о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее. Высокие оценки показателей, характе­ризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурент­ных недостатках.

5. Разработка мероприятий направленных либо на сокращение отставания от конкурентов либо на удержание лидирующего положения.

Таким образом, компании, формирующей свою стратегию необходимо проанализировать ресурсы и компетенции, осуществляемые виды деятельности и конкурентоспособность цен и издержек, сильные и слабые стороны и конкурентную позицию. Анализ внутренней среды компании выступает фундаментом для формирования стратегии. Конечно, компания может интуитивно выбрать удачную стратегию без проведения глубокого анализа, однако вероятность успеха в такой ситуации значительно меньше.


Литература

1. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей : Пер. с англ. – Издательский дом "Вильямс", 2003.
   
2. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом - 2002 - №2.
   
3. Кэмпел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство проспект», 2003. – С. 30 – 75.
   
4. Прахалад К.К., Хамел Г. Стержневые компетенции корпорации // Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001.- С.112-123.
   
5. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка
   
6. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.Н.Соколовой. Учебник. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
   
7. Фаэй Л. Стратегическое оценивание активов организации//Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – С. 327-356.
   
8. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002.
   
9. Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. - СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999.
   
10. Heene A., Sanchez R. Competence based strategic management, London: John Wiley, 1997.
    
11. Kay J.A. Foundations of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford: Oxford University Press, 1993.
    
12. Peteraf M.A. The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view //Strategic management j. –1993 – Vol. 14 -№3 – P. 179-191.
    

Таблица 4.2. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны - полная компетентность в ключевых вопросах - адекватные финансовые ресурсы - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей - признанный лидер рынка - хорошо проработанная функциональная стратегия - экономия на масштабах производства - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов - собственная технология более низкие издержки (преимущество по издержкам) - опыт в разработке новых товаров - проверенный менеджмент - лучшие возможности производства - превосходные технологические навыки - другое

Потенциальные внешние возможности фирмы -способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка -пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов -способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции -вертикальная интеграция (вперед или назад) -снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках -ослабление позиций фирм-конкурентов -возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке -появление новых технологий -другое

Потенциальные внутренние слабые стороны нет четкого стратегического направления развития устаревшее оборудование низкая прибыльность из-за... недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок слишком узкий ассортимент продукции недостаточный имидж на рынке плохая сбытовая сеть неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов другое

Потенциальные внешние угрозы -выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками -рост продаж продуктов-субститутов -медленный рост рынка неблагоприятное изменение курсов ино- странных валют или торговой политики иностранных правительств -дорогостоящие законодательные требования -высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса -растущая требовательность покупателей и поставщиков -изменение потребностей и вкусов покупателей -неблагоприятные демографические изменения - другое

А. Пример невзвешенной оценки конкурентной силы

Ключевые факторы успеха/оценка силы	Компания АВС	Конку- Рент 1	Конку- рент 2	Конку- рент 3	Конку- рент 4
Качество/характерис- тики товара	8	5	10	1	6
Репутация/имидж	8	7	10	1	6
Производственные возможности	2	10	4	5	1
Грамотное использова- ние технологии	10	1	7	3	8
Сбытовая сеть	9	4	10	5	1
Маркетинг/реклама	9	4	10	5	1
Финансовое положение	5	10	7	3	1
Издержки в сравнении с конкурентами	5	10	3	1	4
Обслуживание клиен- тов	5	7	10	1	4
Невзвешенная общая оценка	61	58	71	25	32

Б. Пример взвешенной оценки конкурентной силы

Ключевые факторы успеха/оценка силы	Компа- ния АВС	Конку- рент 1	Конку- рент 2	Конку- рент 3	Конку- рент 4	Вес
Качество/характерис- тики товара	8/0,80	5/0,50	10/1,00	1/0,10	6/0,60	0,10
Репутация/имидж	8/0,80	7/0,70	10/1,00	1/0,10	6/0,60	0,10
Производственные воз- можности	2/0,20	10/1,00	4/0,40	5/0,50	1/0,10	0,10
Грамотное использова- ние технологии	10/0,50	1/0,05	7/0,35	3/0,15	8/0,40	0,05
Сбытовая сеть	9/0,45	4/0,20	10/0,50	5/0,25	1/0,05	0,05
Маркетинг/реклама	9/0,45	4/0,20	10/0,50	5/0,25	1/0,05	0,05
Финансовое положение	5/0,50	10/1,00	7/0,70	3/0,30	1/0,10	0,10
Издержки в сравнении с конкурентами	5/1,75	10/3,50	3/1,05	1/0,35	4/1,40	0,35
Обслуживание клиен- тов	5/0,75	7/1,05	10/1,50	1/0,15	4/1,60	0,15
Взвешенная общая оценка	6,20	8,20	7,00	2,10	2,90	1,00

(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)