Geum.ru

Дополнительные материалы к изучению дисциплины

Вид материалаДокументы

Содержание


Определение миссии и целей.
Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка и контроль реализации стратегии
Сравнительные характеристики систем управления
Целевое начало в деятельности организации.
Носители интересов
Власть групп интересов
Миссия организации
Выработка миссии
Примеры формулировки миссий
Цели формулирования миссии
Стратегические намерения
3. Цели организации
Направления установления целей
Иерархия целей
Требования к целям
3.Установление целей
Первая фаза.
Вторая фаза.
...
Полное содержание
Подобный материал:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9

Дополнительные материалы к изучению дисциплины

« Менеджмент «


Эволюция систем стратегического управления


1.1.Предпосылки применения стратегического управления

Вопросы принятия решений, связанных с определением общего направления развития организации и ее жизнеспособности перед лицом событий, которые происходят или могут произойти во внешнем окружении, волновали руководителей предприятий уже давно. Один из классиков стратегического планирования Игорь Ансофф, рассматривая эволюцию систем управления, выделил четыре основных системы разработки и внедрения стратегий: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление.

Исторически первым из них было бюджетное планирование, вошедшее в практику в начале двадцатого столетия. Этот период характеризовался политикой предложения стандартного товара по наименьшей цене, что требовало от предприятий умения производить продукцию с наименьшими затратами и обуславливало сосредоточение внимания управляющих на производственной сфере. Постепенное насыщение на ряде товарных рынков в 1930-е годы и необходимость предложения дифференцированного продукта привело к перемещению внимания на рыночную сферу. Однако в большинстве видов деятельности изменение шло эволюционным путем развития существующих товаров и рынков. Спрос и технология развивались постепенно, скорость изменений не превышала скорости реакции фирмы. Это определяло выбор системы управления. В условиях повторения прошлых событий и их предсказуемости, от руководства компаний требовалось не планирование будущего, а эффективное оперативное управление. Для этого было необходимо определить годовой бюджет, следить за отклонениями от него, выявлять причины отклонений и в случае необходимости вносить коррективы. Развитие отделов исследования и разработок и маркетинга должно было помочь в распознании необходимости перемен, до того как кризис разразится.

Рост темпа изменений привел к тому, что с 1950-х годов в качестве системы управления предприятиями стало использоваться долгосрочное планирование. Данная система основывалась на предположении о постепенном развитии окружающей среды. Сохранение тенденций развития позволяло их экстраполировать. Процесс планирования включал в себя составление прогнозов, основанных на прошлых данных о продажах и издержках компании, и разработку планов увеличения масштабов деятельности и развития ресурсов, в первую очередь производственных мощностей, на период от года до десяти лет. Традиционная технология фирмы не ставилась под сомнение, долгосрочное планирование способствовало систематизации процессов создания новых товаров и услуг, их оценки и отбора. В большинстве популярных стратегических моделей в данный период особое значение придавалось увеличению доли компании на рынке, установлению связи между наращиванием масштаба производства и снижением удельных затрат.

В семидесятые годы методы долгосрочного планирования, основанные на экстраполяции тенденций прошлого, перестали работать в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции. Перемены в характере спроса, процессы бурного роста и дифференциации потребностей вызвали расширение номенклатуры выпускаемых изделий, снижение уровня серийности, изменение роли качественных характеристик продукции. В этот период происходит усиление случайного характера колебаний, появляются новые, более эффективные методы производства. Эти изменения потребовали применения новых методов управления. Необходимо было ориентировать предприятия на изучение потребительских запросов, поведения конкурентов и подготовить их к маневру во внешней среде. Стратегическое планирование концентрировало внимание на рыночной ситуации, в которой осуществляет свою деятельность фирма, и использовало методы сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации.

Появление статьи Генри Минцберга " Взлет и падение стратегического планирования" свидетельствовало о смене взглядов на возможность использования циклической системы построения стратегии. Минцберг разделил понятия стратегическое планирование и стратегическое мышление. Планирование всегда имеет отношение к анализу – к разложению цели или комплекса намерений на стадии, формализации этих стадий таким образом, чтобы их можно было выполнять почти автоматически и к формулированию ожидаемых результатов каждой стадии. Стратегическое мышление, напротив, имеет отношение к синтезу. Оно сопряжено с интуицией и созидательностью. Результатом стратегического мышления является интегрированное видение будущего предприятия и не слишком точно выраженное направление движения.

Рассматривая недостатки существующих систем стратегического планирования, Минцберг выделил следующие:
  1. Специалисты в данной области исходят из предположения, что мир останется неизменным в течение периода разработки плана, а затем, пока этот план будут реализовывать, станет развиваться в строгом соответствии с ним, что является ошибочным.
  2. Предполагается, что стратегии можно разработать на основании аналитических данных. Однако проблема любых точных, проверенных данных, на которые полагаются специалисты по планированию, заключается в том, что нужно повысить их надежность, для чего нередко требуется много времени. К тому времени, когда эти данные будут использованы специалистами по планированию, они могут устареть. Кроме того, новые стратегии часто являются результатом случайных, непредсказуемых событий, а не тщательно выполненного анализа.
  3. Стратегическое планирование основывается на возможности и необходимости формализации выработки стратегии. Однако разработка стратегии как процесс обучения может идти и в противоположном направлении. В процессе реализации решений эффективные эксперименты постепенно сводятся к неким шаблонам, которые становятся стратегиями. Формальные процедуры никогда не смогут порождать новые стратегии.

К началу 90-х годов прошлого столетия стало очевидно, что жесткое разделение процессов формулирования и реализации стратегии губительно сказывается на возможностях организации развиваться в условиях динамичной среды. Глобализация экономики, бурное развитие технологии, качественное улучшение коммуникаций и информационных систем привело к тому, что организации не имеют достаточно времени, чтобы адаптироваться к уже произошедшим или происходящим изменениям условий. Стратеги должны упреждать возможные перемены и влиять на события во внешней и внутренней средах организации. В этой ситуации формулирование и осуществлении стратегии представляют собой взаимодействующие процессы, в которых ценности, культура, системы и структура управления организации во многом определяют выбор стратегических решений и результат деятельности предприятия.

Многие исследователи и практики, занимающиеся в настоящее время стратегическим управлением, считают, что способность осуществлять стратегию может быть более важна, чем непосредственно содержание самой стратегии. Акцент, сделанный на стратегию и ее видение руководителем, создал иллюзию, что правильная стратегия является всем, что необходимо, чтобы преуспеть. В большинстве случаев – до 70 процентов – реальной проблемой является не плохая стратегия, а ее плохое осуществление. Таким образом, претворение стратегии в жизнь не менее важно, чем хорошее ее видение менеджером [14].

Понимание этого привело к переходу от системы стратегического планирования к системе стратегического управления и вызвало к жизни применение более гибких методов и концепций.

Выделяя особенности стратегического управления как современной системы управления предприятием, можно отметить ряд характеристик.
  1. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации. Разработка стратегии необходима для того, чтобы уметь выживать и развиваться в условиях быстрого изменения внешней среды.
  2. Стратегическое управление имеет дело с проблема­ми развития. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых потребительских благ и развития комплекса навыков и технологий, которые понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага. Это даст возможность получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.

3. При принятии стратегических решений предприятие рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду. Разработка стратегии должна исходить от рыночной ситуации, при этом процесс стратегического управления должен носить упреждающий, а не реактивный характер.

4. Принятие стратегических решений предполагает разнообразные мыслительные процессы. Необходимы не только аналитические процедуры, но и творческие, во многом интуитивные процедуры синтеза стратегических решений, начиная от их зарождения и заканчивая формированием окончательного решения.

5. Важнейшую роль в стратегическом управлении представляет взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии. С одной стороны организация должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. Но не менее важно обратное влияние. При разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри. Структура, вопросы стимулирования, нормы и системы организации во многих случаях определяют выбор стратегии.

6. Стратегию невозможно продумать до конца. Намеченная и реализуемая стратегии могут сильно различаться между собой. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие.

7. Современные системы стратегического управления должны дать возможность использования знаний отдельных работников в интересах компаний. К концу двадцатого столетия балансовая стоимость материальных активов в экономически развитых странах составляла только 10 - 15 процентов от общих активов предприятий [14]. Очевидно, что возможности создания ценности перемещаются от управления материальными активами к управлению стратегиями, основанными на знаниях, которые используют нематериальные активы организации: обслуживание клиентов, инновационные изделия и услуги, высококачественные и высокоэффективные операционные процессы, информационные технологии и базы данных, а также способности, навыки, и мотивацию работников.

8. Формирование многих современных стратегий происходит в условиях глобализации рынков товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации. Даже те компании, которые не рассматривают глобальную деятельность как условие эффективной конкуренции, вынуждены принимать во внимание действия зарубежных фирм и местных фирм, действующих в глобальном масштабе.


1.2. Определение понятия "Стратегия"


Одним из вопросов, широко обсуждаемых в литературе и влияющих на все проблемы стратегического управления, является определение содержания самого понятия "стратегия". Специалисты в области управления не могут придти к единому определению стратегии, несмотря на то, что это слово давно употребляется в экономике.

Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

Одним из первых и наиболее известных является определение, данное Альфредом Чандлером в его классической работе "Стратегия и структура": "стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [11,стр.13]. В этом определении А. Чандлер объединил формулирование целей фирмы, принятие направления развития и распределение ресурсов, при таком подходе стратегия определяет продукты, производственные процессы, потребителей, социальную ответственность предприятия, его интересы, и т.д.

К настоящему времени в стратегическом управлении нет единого определения термина стратегия. Так, Г. Минцберг фокусирует внимание на пяти основных подходах к пониманию стратегии. При первом - стратегия рассматривается как план действий. Такой подход пришел из теории игр, в котором стратегия - это план, определяющий, какой выбор будет сделан в каждом из возможных вариантов поведения оппонента. В управлении термин "стратегия" используется для обозначения обобщенного плана, разрабатываемого для достижения целей предприятия. В таком подходе содержится две важные характеристики. Во-первых, стратегия составляется с опережением по отношению к описываемым действиям, во-вторых, она разрабатывается целенаправленно.

Но в определении стратегии как плана не описывается то, что последует за его разработкой. Составление и реализация плана могут быть достаточно независимыми. План может быть не реализован, а действия могут предприниматься без предварительного реконструирования. Для соединения процессов разработки плана и его реализации используются определение стратегии как принципа или образца поведения. Дж. Б. Куинн определяет стратегию как процесс, объединяющий главные цели организации, правила, устанавливающие границы действий организации, и действия в некое согласованное целое. Данный подход подводит к решению, что организация может обладать стратегией даже не осознавая этого, не занимаясь ее формулированием в виде четкого плана действий. В организациях редко существуют продуманные и спонтанные стратегии в чистом виде, в большинстве случаях организации сочетают их.

Некоторые теоретики в своих исследованиях при определении стратегии обращались к рассмотрению тех сфер хозяйственной деятельности, в которых компания уже функционирует либо собирается развернуть операции. По их мнению, стратегия - это позиция фирмы во внешней среде. Например, С. Хофер и Д. Шендел пишут, что стратегия - это "брачный союз между организацией и ее окружением" [13, стр.4], то есть продуктово-рыночная ниша, место фирмы во внешней среде.

При таком подходе основная задача стратегии - поиск индивидуального, неповторимого положения компании на рынке, которое основывается на тесном взаимодействии всех видов деятельности организации. По мнению М. Портера, стратегия заключается в поиске и разработке индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы, что позволяет компании построить деятельность своей производственной цепочки индивидуальным, неповторимым образом. Стратегия - это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше.

Если определение стратегии как позиции связано с анализом внешней среды, то определение стратегии как перспективы связано с внутренней организацией предприятия, ценностными ориентациями управляющих, направленностью и уровнем их ожиданий. Некоторые организации активно создают новые технологии и продвигаются на новые рынки, другие стремятся к стабильности на занятых ими рынках и создают вокруг себя защиту, ориентируясь больше на свое влияние, чем на экономическую эффективность. Определение стратегии как перспективы предполагает то, что члены организации разделяют ее в своих намерениях или действиях.

Последнее определение стратегии как приема или маневра рассматривает ее как некоторые действия, которые предпринимаются для того, чтобы перехитрить конкурента, внимание при этом акцентируется на выборе хитростей и уловок, направленных на то, чтобы обмануть соперников в ходе конкурентной борьбы или при заключении сделок.

Не смотря на отсутствие единой точки зрения на понятие "стратегия фирмы" существует ряд положений, в которых сходятся сторонники различных определений. Так в последнее десятилетие, приверженцы определения стратегии как позиции признали, что истинные проблемы разработки и осуществления стратегии далеко выходят за рамки внешней обстановки, учета того, как меняется структура отрасли, и как развиваются конкурирующие компании, ряд сложностей исходит изнутри компании. Представители планового подхода к стратегии признали, что изучение стратегического управления предполагает рассмотрение, как содержания стратегий, так и процесса их реализации.

Таким образом, независимо от того, на что делается основной акцент при рассмотрении стратегии, и определяется она как план, принцип поведения, позиция, перспектива или прием, существует общее мнение по ряду вопросов. К ним можно отнести:
  • Неразделимость в стратегическом смысле организации и ее окружения. Стратегия используется для того, чтобы справляться с изменчивым внешним окружением.
  • Важность стратегических решений и их влияние на судьбу организации.
  • Индивидуальность и неповторимость стратегии предприятий. Изменения, происходящие в организации и внешней среде, делают невозможным не только использование шаблонов других компаний, но и простое копирование прошлых схем.
  • Рассмотрение стратегии включает "изучение как предполагаемых действий, т.е. содержание стратегий, так и методов принятия решений об их этих действиях и их осуществлении".
  • В ходе формулирования стратегий невозможно предвидеть все будущие изменения и полностью продумать стратегию, поэтому намеченная и реализуемая стратегии часто не совпадают.
  • В крупных организациях выстраивается иерархия стратегий на различных уровнях от корпоративного уровня до уровня отдельных департаментов и подразделений. Корпоративная стратегия связана с определением того, каким бизнесом заниматься, бизнес стратегия предполагает решение того, как конкурировать в избранном бизнесе. Разработка функциональных стратегий связана с поиском эффективного поведения функциональных служб в рамках корпоративной и бизнес стратегии.



1.3. Этапы развития теории стратегического управления


Стратегическое управление получило статус самостоятельной научной дисциплины. Выход академических журналов, проведение научных конференций, организация профессиональных сообществ свидетельствует о необходимости осмысления проблем целенаправленного развития организаций. Хотя теория стратегического управления моложе практики его применения, накоплен значительный материал в этой области. Ежегодно появляются статьи, учебники, монографии, посвященные проблемам стратегии предприятия. И как во всякой научной дисциплине, в стратегическом управлении существуют различные направления, имеющие свои подходы к процессу разработки и содержанию стратегий. Например, Г. Минцберг выделяет десять научных школ, группируя их в три группы.


Название школы

Процесс формирования стратегии
Характер исследований

Школа дизайна
Процесс осмысления
Предписывающий характер исследований, поиск ответа на вопрос "как должны формироваться стратегии?"

Школа планирования

Формальный процесс

Школа позиционирования
Аналитический процесс

Школа предпринимательства
Процесс предвидения
Рассмотрение различных специфических аспектов формирования стратегии, описание реальных процессов ее разработки

Когнитивная школа
Ментальный процесс

Школа обучения
Развивающийся процесс

Школа власти
Процесс ведения переговоров

Школа культуры

Коллективный процесс

Школа внешней среды
Реактивный процесс

Школа конфигурации
Процесс трансформации
Рассмотрение стратегий, структур и окружения организации на различных этапах ее жизненного цикла и перехода из одной стадии в другую



Возникновение школ стратегий во многом связано с развитием практики применения стратегического управления. Популярность одних школ прошла, идеи других вызывают большой интерес в современных условиях, школы развиваются, взаимообогащая друг друга, обобщая практический опыт и предлагая варианты стратегических решений фирм. Если определить периоды наибольшего расцвета различных школ, можно выделить несколько этапов.1

В 1960-х - первой половине 1970-х преобладала школа планирования, с середины 1970-х до конца 1980-х лидерство переходит к школе позиционирования, 1990-е годы характеризуются бурным развитием школы обучения. В эти периоды по-разному оцениваются приоритеты внутренней и внешней сред фирмы при создании успешных стратегий. Для первого этапа был в целом характерен приоритет внутренних аспектов деятельности фирмы, для второго – несомненен акцент на внешнее окружение, особенностью третьего этапа стал возврат на обновленной интеллектуальной основе к внутренним способностям [3]. Поиск конкурентных преимуществ фирмы внутри нее вызвал развитие в последние годы направления, получившего названия ресурсного подхода.

Выделяя работы, которые имели наибольшее значение на первом этапе можно выделить труды А. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа. Эти авторы предложили ряд определений и концепций, ставших классическими. А. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и орга­низационной структуры управления. Он сформулировал вывод, гласивший, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и так далее – то есть то, что должно быть учреждено в этой организации.

В течение длительного времени одним из наиболее широко используемых методов формулирования стратегии был так называемый Гарвардский метод, основоположником которого является К. Эндрюс. По мнению К. Эндрюса, основные компоненты процесса формулирования стратегии как логической деятельности включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Процесс формулирования можно представить как ряд процедур:

1.Определение возможностей рынка и имеющегося риска, то есть того, что могла бы сделать компания в отношении к существующим в рыночной среде возможностям.

2.Определение доступных компании материальных, технических, финансовых и управленческих ресурсов, то есть того, на что она способна.

3.Определение личностных ценностей и устремлений руководства компании, то есть желаний руководства как компонента стратегического решения.

4.Признание роли внеэкономических факторов социальной ответственности, то есть определения того, что компания должна делать.

Недостатком данного подхода было жесткое разделение процессов формулирования и осуществления стратегии. Это ограничило его использование в современных условиях высоко динамичной внешней среды, однако предложенный К. Эндрюсом, метод SWOT-анализа, позволяющий интегрировать в единой матрице результаты анализа внешних возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон компании, используется в качестве одного из аналитических инструментов до сих пор.

И. Ансофф, являющийся сторонником и основным разработчиком идей планового подхода к стратегии, предложил свою принципиальную модель форми­рования стратегического плана практически одновременно с работами Гарвардской школы бизнеса. В первой своей большой монографии "Корпоративная стратегия", вышедшей в 1965 году, он определил идеологию стратегического планирования, основанную на разработке прогнозов будущего и формировании на их основе планов развития товаров и рынков. И. Ансофф, представил формирование стратегического плана в виде крайне формализованного процесса, доведенного до некоей типовой схемы. Следуя этой схеме, фирма, основываясь на внешних сигналах, определяет цели пред­приятия. В соответствии с установленными первоначальными целями осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внеш­ней деловой окружающей среды. Целью данного анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Важным элементом концепции И. Ансоффа является понятие "синергии". Он ввел этот термин для обозначения системного эффекта от объединения составляющих элементов предприятия в единой структуре и описываемых уравнением 2+2=5. Обеспечение синергического эффекта должно лежать в основе решений о диверсификации.

Для обеспечения целостно­сти стратегический план должен быть дополнен решением административных вопросов - об организационной структуре и распределении ресурсов, и оперативных – о бюджетировании и контроле.

В схеме стратегического планирования И.Ансоффом предусмотрен механизм обратной связи, призванный обеспечить связь процедуры формирования стратегического плана и ее реализации.

Большое значение для развития стратегического управления имели не только научные работы А. Чандлера, К. Эндрюса, И.  Ансоффа и их коллег из академической среды, но и инструменты, разработанные консультационными компаниями. Бостонская консультационная группа предложила метод построения портфеля продукции фирмы на основании оценки ее доли на рынке и темпов роста спроса на продукцию, а также развила идеи метода кривых опыта, устанавливающих зависимость снижения издержек фирмы в результате роста рыночной доли. Компания McKinsey сформировала концепцию стратегических зон хозяйствования и разработала матрицу "привлекательность – конкурентоспособность. Несмотря на критику этих моделей в последующие годы, они сыграли важную роль в исследованиях стратегий.

Основным результатам первого этапа развития теории стратегического управления стало изменение подхода к пониманию стратегии "Теперь этим понятием обозначался выбор товарных рынков, на которых фирма будет конкурировать, и ключевые политики, определяющие то, как она будет конкурировать. Было показано различие между корпоративными, деловыми и функциональными стратегиями, разработаны методики их создания и аналитические интерпретации их влияния на результаты компаний"[3, стр.11].

Невозможность использования моделей планирования, основанных на базовых допущениях многих прежних концепций стратегического управления, в условиях роста неопределенности внешней среды привела к поиску новых теоретических подходов. Наиболее существенными исследованиями данного периода стали труды М. Портера. Они свидетельствуют о важной особенности второго этапа – переносе акцента с фирмы на анализ отрасли, в которой она конкурирует. Первой попыткой М.  Портера дать необходимые инструменты анализа стала книга "Конкурентная стратегия", изданная в 1980 г., во второй и третьей книгах - "Конкурентное преимущество"(1985) и "Конкурентные преимущества стран" (1990), он продолжил развитие своих идей.

М. Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения ответов на важнейшие вопросы стратегии, такие как определение позиции фирмы, для ведения долгосрочной конкуренции, выявление характеристик развития отрасли, надо понять три основополагающие концепции.

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. По мнению М. Портера, привлекательность отраслей изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами. Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя [16].

Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, существуют лишь три обоснованные и оправданные стратегии конкурентной борьбы. Использование этих стратегий позволяет фирме успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

Наконец, М. Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся, производством, сбытом, поставками, маркетингом и обслуживанием своего продукта. Бизнес представляет собой цепочку некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и посредством тщательного анализа своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Ключевые концепции М. Портера будут рассмотрены подробнее.

Помимо работ М. Портера, сыгравших исключительную роль в этот период, вопросам позиционирования посвящены работы Д. Шендела, К. Хаттена, М. Ханнана, Дж. Фримана.

Рассматривая вклад второго этапа развития, следует отметить, что в этот период значительно расширилось содержание процесса стратегического управления, были разработаны методики стратегического анализа, предпринимались попытки анализа стратегий на основе измеримых переменных. Дальнейший рост нестабильности внешней среды и изменение структуры многих отраслей под действием не только экономических, но и технологических и социальных факторов, привели к ограничению возможности использования жестких схем анализа, так как наряду с устоявшимися силами приходилось учитывать большое количество случайных факторов. Специфические внутрифирменные параметры стали оказывать большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. В дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий.

В начале 1990-х годов стал бурно развиваться ресурсный подход, характеризующейся переносом акцентов с внешней среды на внутренние аспекты деятельности фирмы и уделяющий большее внимание процессу реализации стратегии.

Огромный вклад в развитие ресурсного подхода внесли К. Прахалад и Г. Хэмел. Они сделали вывод о необходимости рассмотрения компании как сочетания ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Именно ключевые компетенции являются источником конкурентного преимущества. В вышедшей в 1994 году книге "Конкуренция за будущее" была сформулирована идея, что для создания лидерства в будущем необходимо концентрировать усилия не на успехах в сегодняшней конкурентной борьбе за долю рынка, а на интеллектуальном лидерстве, на создании трудно копируемых другими фирмами компетенций. Если человек видит в компании набор умений и технологий, то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей. Это приводит и к пересмотру подходов к формированию корпоративной стратегии, которая перестает базироваться на идеологии независимости стратегических бизнес-единиц и предполагает развитие компетенций и дальнейшее их использование всеми подразделениями.

К. Прахалад и Г. Хэмел вводят понятие "стратегическая архитектура". Стратегическая архитектура – это план широкого овладения возможностями, показывающий организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Основное внимание представителей ресурсного подхода сосредоточено на выгодах, которые может давать фирме наличие у нее уникальных ресурсов и способностей, отсутствующих у других фирм. При таком подходе стратегия ориентирована на поддержание и накопление активов, приносящих дополнительные доходы от их использования и дающих конкурентное преимущество. Внутри ресурсного подхода существуют различные направления, по-разному объясняющие причины неоднородности ресурсов и, следовательно, приоритеты в деятельности менеджеров. Помимо К. Прахалада и Г. Хэмела, яркими представителями ресурсного подхода являются Р. Грант, Б. Вернерфельт, Д. Тис, С. Монтгомери и др.

Выбор приоритета внешней или внутренней сред, ставит задачу определения внешних по отношению к фирме факторов. В середине 1990-х появились идеи рассмотрения широких сообществ или сетей организаций. Дж. Мур ввел в управление понятие экосистемы. В бизнесе экосистемой является хозяйственное сообщество, которое составляют взаимодействующие организации и индивиды. Экосистема любого предприятия включает потребителей, рыночных посредников, тех, кто продает сопутствующие продукты и услуги, поставщиков и саму фирму. Она включает также собственников и других заинтересованных лиц и, кроме того, правительственные ведомства и регулирующие учреждения, ассоциации и организации, обеспечивающие соблюдение стандартов и представляющие потребителей и поставщиков. В той или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, а также любые другие важные члены общества. По утверждению Дж. Мура, для успеха необходимо развивать "экологическое сознание", формировать и реформировать экосистему посредством проводимой стратегии. В новом мире преимущества в конкуренции возникают из знания того, когда и как строить экосистемы, из способности управлять экосистемами, обеспечивая их продолжительный рост и постоянное совершенствование. Решить проблему того, что важнее - сотрудничество или конкуренция - предприняли также А. Бранденбургер, и Б. Нейлбафф, рассмотрев теорию "соконкуренции".

История развития теории стратегического управления свидетельствует о том, что смена этапов не означает полного отказа от идей, господствовавших на предыдущих этапах. Идеи авторов различных направлений взаимопроникают друг в друга, их методы исследования комбинируются. Например, господство ресурсного подхода не исключает ведущую роль на рынках, отличающихся относительной стабильностью, стратегического анализа и позиционирования. Очевидно, и в дальнейшем теория будет развиваться, пытаясь найти адекватные ответы на вызовы современной экономики.


1.4. Структура стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных элементов управленческого процесса:
  • анализ внешней и внутренней среды
  • целеполагание
  • выбор стратегии
  • выполнение стратегии
  • оценка и контроль.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направ­лениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследова­ния и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.