Дополнительные материалы к изучению дисциплины
| Вид материала | Документы |
- Курс «Познавательные процессы» как самостоятельный раздел дисциплины «Общая психология»., 2801.16kb.
- Содержание учебно-методический комплекс дисциплины Стандарт дисциплины, утвержденный, 445.9kb.
- Содержание учебно-методический комплекс дисциплины Стандарт дисциплины, утвержденный, 301.28kb.
- Памятка для студентов группы пкм-21 по изучению дисциплины "Металлы и неметаллические, 97.41kb.
- Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Теория автоматов, 248.14kb.
- Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Архитектура вычислительных систем", 417.12kb.
- А. Г. Гейн А. И. Сенокосов Н. А. Юнерман Методические рекомендации, 125.62kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины «Менеджмент», 874.05kb.
- Примерный тематический план список литературы, рекомендуемый к изучению дисциплины, 547kb.
- Пособие по изучению дисциплины Москва, 378.19kb.
Аn
Получить численное значение весов W1,…….. Wn можно с помощью умножения справа матрица А на вектор W и решив задачу
А W =λ W (1)
Равенство (2.1) имеет ненулевое решение. При этом λ=n является наибольшим решением для А. Этот результат следует из того, что ранг А единица и поэтому существует единственное ненулевое решение:
(2)λmax = n (3)
Решение уравнения (1), где λ= λmax, дает оценку весов.
Как уже говорилось, в анализируемой задаче требуется взвешивание целей и оценка стратегических вариантов на порядковом уровне измерений. Обычно сравнивают объекты с помощью девятибальной шкалы, где единица означает, что два варианта поведения одинаково способствуют достижению определенной цели, а девять - то, что из вариантов имеет наибольший из приоритетов над другим.
Порядковая шкала для установления вероятности осуществления того или иного сценария представлена в таблице 3.
Таблица 3.
Шкала вероятности сценариев, важности подцелей и их реализации
| Значение шкалы Vij | Вероятность одного сценария по сравнению с другим | Сравнение важности двух подцелей | Реализуемость цели с помощью стратегии i по сравнению со стратегией j |
| 1 | Одинаково вероятны | Одинаково важны | Равнозначны |
| 3(1/3) | Несколько вероятнее (невероятны) | Несколько важнее (неважнее) | Несколько лучше (хуже) |
| 5(1/5) | Ощутимо вероятнее (невероятнее) | Ощутимо важнее (неважнее) | Ощутимо лучше (хуже) |
| 7(1/7) | Немного вероятнее (невероятнее) | Крайне важнее (не важнее) | Намного лучше (хуже) |
| 9(1/9) | Крайне вероятнее (невероятнее) | Крайне важнее (не важнее) | Крайне лучше (хуже) |
| 2(1/2) | Промежуточные значения | Промежуточные значения | Промежуточные Значения |
| 4(1/4) | |||
| 6(1/6) | |||
| 8(1/8) |
Эта же таблица используется для построения целевой иерархии путем ответа на вопрос, какая из двух подцелей важнее. В итоге строится горизонтальный целевой ряд. Путем одинаковой целевой оценки таблица позволяет решить также, какая из двух стратегий лучше ведет к достижению поставленной цели. При этом оценка производится на завершающих этапах формирования стратегии, когда выполняются подцели по достижению главной цели, т.е. на самом низком целевом уровне, после завершения процесса конкретизации главной цели. Полученные сравнительные данные по парам о сценариях, целях и стратегиях оформляются в виде матрицы.
Если возникает необходимость сопоставления двух объектов анализа в обратном порядке, значения шкалы Vij приобретает соответственно обратную величину 1/ Vij.
Порядок реализации метода АИП можно показать на примере решения проблемы формирования деловой стратегии промышленного предприятия. Основными проблемами этого предприятия в средне- и долгосрочной перспективе являются: 1) расширение доли целевого рынка; 2) увеличение чистой прибыли; 3) поддержание репутации изготовителя качественных установок инфракрасной сушки. Предприятию необходимо выбрать продукт, специализация на производство которого наилучшим образом облегчит достижение намеченных целей.
На основании анализа внешней среды и сегментации были выдвинуты следующие порядковые альтернативы:
А1 – выпуск бытовых сушильных установок;
А2 – специализация на производство полупромышленных установок;
А3 – специализация на выпуск сушильных мини-цехов;
А4 – освоение выпуска новых бытовых установок.
Данные альтернативы представлены схематично с использованием целевой системы на рис.1
Обеспечение деятетельности фирмы на рынке в долгосрочной перспективе
Для оценки влияния целей на альтернативы решений необходима информация о развитии внешней среды. Предположим, возможны три сценария: оптимистический, статус-кво и пессимистический. При первом варианте развития внешней среды наблюдается общехозяйственный подъем и рост благосостояния. Если развитие пойдет по третьему пути, то будет наблюдаться спад, ухудшение материального положения населения и финансового – предприятий. На базе соответствующих суждений вероятность сценариев в течение срока реализации стратегий определяется с помощью метода предпочтений.
Так, при сравнении сценариев были допущены предположения, что оптимистический сценарий несколько невероятнее, чем сценарий статус-кво (оценка 1/3) и ощутимо вероятнее, чем пессимистический (оценка 5). Вероятность сценария статус-кво по сравнению с пессимистическим оценивается как несколько более вероятное (оценка 3). Сопоставление сценариев в обратном порядке дает обратные величины: 3, 1/5 и 1/3 соответственно.
Полученные данные представлены в таблице 4.
Таблица 4.
Вероятность осуществления различных сценариев развития внешней среды
| Сценарии | Оптимистический | Статус-кво | Пессимистический |
| Оптимистический | 1 | 1/3 | 5 |
| Статус-кво | 3 | 1 | 3 |
| Пессимистический | 1/5 | 1/3 | 1 |
| | 0,323 | 0,567 | 0,110 |
Как видно из таблицы наиболее вероятным является сценарий сохранения статус-кво в течение реализации стратегий. Поскольку поведение человека в процессе принятия решения зависит от ситуации, в которой оно принимается, то очевидно, что цели будут иметь в каждом сценарии различные веса. Так, в условиях общехозяйственного подъема предприятие должно пытаться расширить свою долю на рынке и улучшить деловое положение за счет дополнительного спроса. В условиях спада оно контролирует величину прибыли и стремится к уменьшению затрат. Общехозяйственное развитие не оказывает принципиального влияние на важность цели «поддержания имиджа производителя качественной продукции», так как конкурентоспособность в области качества одинакова важна и в условиях спада, и в условиях подъема. Оценка важности отдельных подцелей в зависимости от сценария приведена в табл. 5.
Таблица 5.
Оценка важности подцелей при различных сценариях
| Подцели | Оптимистический сценарий | Сценарий статус-кво | Пессимистический сценарий | Общие веса | ||||||
| РД | П | К | РД | П | К | РД | П | К | ||
| Рыночная доля (РД) | 1 | 9 | 5 | 1 | 15 | 13 | 1 | 17 | 13 | 0,312 |
| Прибыль (П) | 13 | 1 | 13 | 5 | 1 | 3 | 7 | 1 | 3 | 0,458 |
| Качество (К) | 15 | 3 | 1 | 3 | 13 | 1 | 3 | 13 | 1 | 0,230 |
| Локальные веса по сценарию | 0,751 | 0,07 | 0,178 | 0,105 | 0,637 | 0,258 | 0,089 | 0,669 | 0,242 | |
Решение совместной систему уравнений (1) – (3) дает значение локальных весов при различных сценариях развития внешней среды. Общие веса подцелей могут быть получены путем умножения локальных весов подцелей при определенных сценариях на вероятность осуществления сценария и их суммирования. Так, вес цели «расширение рыночной доли» в рассматриваемом примере рассчитывается следующим образом:
0,751*0,323=0,105*0,567+0,089*0,110=0,312
Аналогично определяются веса остальных целей:
«прибыли» – 0,07*0,323+0,637*0,567+0,669*0,110=0,458
«качества» – 0,178*0,323+0,258*0,567+0,242*0,110=0,230
От сценария может зависеть не только взвешивание подцелей, но и сравнение двух альтернативных мероприятий. Это, в первую очередь, относится к подцели «расширение рыночной доли». Если события будут развиваться по первому сценарию, потребность в бытовых сушилках будет снижаться. Наоборот, при спаде производства, особенно сельскохозяйственного, интерес к самостоятельному выращиванию, заготовке овощей и фруктов будет увеличиваться. Исходя из этих соображений, можно оценить перспективы производства различных изделий относительно подцели «расширение доли целевого рынка» в зависимости от сценария развития внешней среды и рассчитать взвешенные приоритеты с учетом вероятности осуществления различных сценариев (табл.6).
Оценка пригодности различных альтернатив с ориентацией на цели «увеличение прибыли» и «поддержание имиджа производителя качественной продукции» приведены в таблице 7 и 8.
Таблица 6.
Оценка перспектив производства сушильных установок относительно подцели «расширение доли целевого рынка» при различных сценариях
| Подцели расширение доли целевого рынка | А1 | А2 | А3 | А4 | Невзвешенные приоритеты |
| Оптимистический сценарий | |||||
| А | 1 | 1/5 | 1/9 | 1/2 | 0,050 |
| А | 5 | 1 | 1/3 | 4 | 0,261 |
| А | 9 | 3 | 1 | 7 | 0,602 |
| А | 2 | 1/4 | 1/7 | 1 | 0,087 |
| Статус-кво | |||||
| А | 1 | 3 | 5 | 1/5 | 0,12 |
| А | 1/3 | 1 | 3 | 1/6 | 0,102 |
| А | 1/5 | 1/3 | 1 | 1/7 | 0,053 |
| А | 5 | 6 | 7 | 1 | 0,602 |
| Пессимистический сценарий | |||||
| А | 1 | 3 | 9 | 1/5 | 0,228 |
| А | 1/3 | 1 | 5 | 1/6 | 0,106 |
| А | 1/9 | 1/5 | 1 | 1/9 | 0,037 |
| А | 5 | 6 | 9 | 1 | 0,629 |
| Взвешенные приоритеты | 0,051 | 0,408 | 0,0702 | 0,141 | |
Таблица 7
Оценка перспектив производства сушильных установок относительно подцели «увеличение чистой прибыли предприятия»
| Подцели расширения доли целевого рынка | А1 | А2 | А3 | А4 |
| А1 | 1 | 1/5 | 1/3 | 1/5 |
| А2 | 5 | 1 | 3 | 2 |
| А3 | 3 | 1/3 | 1 | 1/2 |
| А4 | 5 | 1/2 | 2 | 1 |
| Невзвешенные приоритеты | 0,07 | 0,468 | 0,166 | 0,296 |
| Взвешенные приоритеты | 0,032 | 0,214 | 0,076 | 0,136 |
Таблица 8
Оценка перспектив производства сушильных установок относительно подцели «создание имиджа производителя качественной продукции»
| Подцели создание имиджа производителя качественной продукции | А1 | А2 | А3 | А4 |
| А1 | 1 | 1/2 | 1/3 | 3 |
| А2 | 2 | 1 | 1/2 | 4 |
| А3 | 3 | 2 | 1 | 5 |
| А4 | 1/3 | 1/4 | 1/5 | 1 |
| Невзвешенные приоритеты | 0,169 | 0,284 | 0,472 | 0,075 |
| Взвешенные приоритеты | 0,039 | 0,065 | 0,109 | 0,017 |
На базе имеющихся оценок определяют иерархию рыночных альтернатив. Для этого суммируют взвешенные приоритеты, полученные по методу АИП, по всем подцелям. Так, для первой альтернативы А1 приоритет будет равен сумме 0,051+0,032+0,39=0,122; для второй альтернативы А2 приоритет рассчитывается как сумма 0,048+0,214+0,065=0,327; для А3: 0,072+0,076+0,109=0,257; для А4: 0,141+0,136+0,017=0,294. В результате получена следующая иерархия альтернатив: А2>А4>А3>А1. На основе этого наиболее привлекательной была признана альтернатива специализации на производстве полупромышленных установок.
Применение метода АИП может помочь в выборе различных компонентов стратегии, в определении способов реагирования на изменение внешней среды и при решении других стратегических задач, таких как определение наиболее привлекательных сегментов и конкретных потребителей, комбинации продуктов, способах ее распределения, ориентируясь на различные цели.
Тема 3. Внешняя среда (external environment) современных компаний.
3.1. Анализ среды косвенного воздействия (макроокружения).
3.2. Компоненты среды прямого воздействия.
3.3.Анализ отраслевой среды.
3.4. Модель пяти сил конкуренции и ее применение для анализа отрасли.
3.5. Движущие силы отрасли.
3.6. Стратегические группы конкурентов.
3.7. Отраслевые ключевые факторы успеха.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.
- Анализ среды косвенного воздействия (remote environment).
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.
Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.
Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.