Дополнительные материалы к изучению дисциплины
| Вид материала | Документы |
| Классификация ресурсов Выявление ключевых компетенций 4.2. Виды деятельности компании и цепочка ценностей |
- Курс «Познавательные процессы» как самостоятельный раздел дисциплины «Общая психология»., 2801.16kb.
- Содержание учебно-методический комплекс дисциплины Стандарт дисциплины, утвержденный, 445.9kb.
- Содержание учебно-методический комплекс дисциплины Стандарт дисциплины, утвержденный, 301.28kb.
- Памятка для студентов группы пкм-21 по изучению дисциплины "Металлы и неметаллические, 97.41kb.
- Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Теория автоматов, 248.14kb.
- Учебно-методический комплекс дисциплины (умк-д) " Архитектура вычислительных систем", 417.12kb.
- А. Г. Гейн А. И. Сенокосов Н. А. Юнерман Методические рекомендации, 125.62kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины «Менеджмент», 874.05kb.
- Примерный тематический план список литературы, рекомендуемый к изучению дисциплины, 547kb.
- Пособие по изучению дисциплины Москва, 378.19kb.
Классификация ресурсов
| Категория ресурсов | Примеры ресурсов | Примерные области анализа |
| Финансовые | Денежные ресурсы Обязательства | Величина капитала, задолженности, потоки денежной наличности, динамика средств, финансовая устойчивость, ликвидность |
| Материальные | Помещения, здания Оборудование Запасы | Величина производственной мощности, состав оборудования, технологические процессы |
| Человеческие | Персонал | Общее количество работников, структура по возрасту, образованию, квалификации, текучесть кадров, производительность, конфликты, организационные климат и культура. |
| Нематериальные | Права собственности на производственные технологии, технологии сбыта Патенты Зарегистрированные дизайны Бренды Юридические права | Стоимость бренда и ее динамика, восприятие потребителями имиджа компании, знания о потребителях, формальные и неформальные отношения с внешними структурами, организация информационных систем, организационная структура |
Относительная важность различных категорий активов в последние годы изменилась. Существенно увеличилась доля нематериальных активов, на ведущие позиции выходят активы, связанные с восприятием компании потребителями, участниками каналов распределения и даже конкурентами, а также активы, связанные со знаниями. Оценка фирмы базируется не только на стоимости ее физических активов: станков, оборудования, зданий, незавершенного производства, но и знаниях о продуктах, технологиях и рынках, считающихся собственностью компаний, репутации и имидже, капитале бренда.
Ресурсы компании являются исходными составляющими, необходимыми для разработки стратегий. Планы многих организаций остались не выполненными потому, что их разработчики не понимали, что у них нет важных активов, необходимых для реализации выбранной стратегии. Для установления связями между стратегией и активами, которыми компания обладает или которые сможет создать в последующие несколько лет, по мнению Л. Фаэйя , от организации требуется ряд умений [7].
1. Идентифицировать запасы ресурсов, в первую очередь ключевых, т.е. наиболее важных для стратегии организации.
2. Определить запасы активов, необходимые для успешной разработки и реализации стратегий.
3. Идентифицировать и оценивать основные атрибуты текущего и требуемого запаса активов.
4. Управлять программами разработки необходимых активов.
5. Определять, каким образом лучше всего использовать имеющиеся активы.
Компания, рассматривающая ресурсы как источник конкурентоспособности, может воспользоваться пятью ресурсными рычагами: более эффективной концентрацией ресурсов на ключевых стратегических целях, более эффективным накоплением ресурсов, дополнением ресурсов одного типа ресурсами другого типа для создания ценностей более высокого порядка, сохранением ресурсов, где это возможно, и быстрым возмещением ресурсов путем сведения до минимума периода между осуществлением затрат и окупаемостью. [8, стр. 141]
Вторая важная составляющая внутренней среды – это ключевые компетенции компании - ее центральные стратегические способности, позволяющие предоставлять специфическую полезность потребителям.
Определяя понятие «компетенция» или способность Г. Хэмел и К. Прахалад подчеркивали, что это набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятые навык или технология. Например, компетенция компании "Пятерочка", одного из лидеров розничной торговли России, в области логистики опирается на обширный набор навыков, в числе которых навыки по управлению розничным складом при помощи широкого использования радиочастотных терминалов, механизации и автоматизации процесса сборки и складирования груза с использованием ярлыков с уникальными номерами и штрих-кодов. К ним также относятся умения по управлять и контролировать процесс прохождения товара от поступления на склад до продажи в магазине.
Длинный перечень умений фирмы мало может помочь в достижении конкурентоспособности. Руководство компании должно сосредоточить свое внимание на тех компетенциях, которые являются ключевыми для обеспечения долгосрочного конкурентного успеха.
Чтобы считаться ключевой компетенцией совокупность навыков должна отвечать трем условиям. Во-первых - вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность. Разница между ключевыми и неключевыми компетенциями частично соответствует основным и второстепенным выгодам, которые получает клиент. Сложность учета ценности для потребителя связана с тем, что он воспринимает преимущества, удобства и выгоды товара или услуги, а не технических компетенций, которые их создают. Менеджерам необходимо оценивать, какой вклад вносит конкретный навык или умение в создание характеристик, имеющих решающее значение для потребителя, и за которые он готов платить.
Ключевыми являются и производственные компетенции, которые приводят к ощутимому снижению издержек. Хотя подобные навыки могут приносить небольшие или вообще не приносить выгод для клиента, они обеспечивают значительную прибыль для производителя, если он предпочтет сохранение своего ценового преимущества, а не передачу его покупателям.
Второе качество, которым необходимо обладать компетенции, чтобы рассматриваться как ключевой, – уникальность. Распространенный по всей отрасли навык может считаться ключевым, если уровень этого навыка превосходит среднеотраслевой. Не имеет смысла определять компетенцию как ключевую, если она весдесуща и легко копируется конкурентами.
Третье отличительное качество ключевой компетенции заключается в возможности ее использования в будущем для производства новых товаров и услуг. Развитие компании зависит от поиска новых применений ее навыков. Ключевая компетенция должна обеспечить доступ к разнообразным рынкам продукции.
Различия между ресурсами и ключевыми компетенциями заключаются в том, что компетенции не являются активом в бухгалтерском понимании этого слова. Канал сбыта, товарный знак или патент имеют денежную оценку, это предметы, а не навыки. Ключевой компетенцией может являться способность управлять каналом сбыта, созданием товарных знаков или портфелем патентов. В отличие от физических ресурсов, компетенции не изнашиваются, длительное использование делает их более совершенными и ценными.
Г. Хэмел выделил три обширных типа ключевых компетенций. Первый тип - компетенции, связанные с доступом к рынку, т. е. умения, помогающие максимально приблизить фирму к ее потребителям. К таким компетенциям относятся управление разработкой брендов, сбытом и маркетингом, распределением продукции и логистикой. Второй тип – компетенции, позволяющие компании справляться со своими задачами быстрее, надежнее и более гибко, чем конкуренты. К подобным компетенциям относятся навыки в управлении продолжительностью цикла, запасами, качеством продукции. Третий тип – компетенции, связанные с функциональностью, такие, которые позволяют компании предоставлять потребителям очевидные преимущества, отсутствующие у аналогичных продуктов, выпускаемых конкурентами.
Выявление ключевых компетенций осуществляется в несколько этапов. [1].
1. Определение нынешних компетенций. На этой стадии оцениваются все компетенции компании, часть из которых может и не относится к ключевым. Выявление компетенций происходит на основе анализа структуры компании, ее деятельности, продуктов и услуг, в ходе собеседований с ключевыми сотрудниками и получения информации от поставщиков и потребителей (как из отчетов по результатам маркетинговых исследований, так и при обсуждении и собеседовании в фокус-группах). На этой стадии компания составляет обширный список, в него попадут и индивидуальные умения, которые необходимо сгруппировать в компетенции.
2. Оценка выявленных компетенций. Необходимо определить, можно ли считать выявленные компетенции выдающимися, или они являются средними или даже посредственными в сравнении с конкурентами, и насколько они соответствуют поставленным целям. Для этого можно использовать оценку компании в сравнении с ее важнейшими конкурентами, либо компаниями, добившимися наиболее выдающихся успехов в одной или нескольких компетенциях. В качестве эталона для оценки степени, в которой способности являются общим достоянием всей компании, могут выступать отдельные подразделения этой компании («внутренний эталон»).
3. Анализ полезности для потребителя выявленных компетенций. Данная часть анализа начинается с опроса потребителей, в результате которого необходимо выяснить, что для них самое важное, и соответственно, что может являться первопричиной успеха. Затем руководству необходимо определить, что лежит в основе предоставления потребительской ценности, т.е. вторичные причины успеха. «Если одной из причин, названных потребителями, является хорошее обслуживание, вторичные определения могут включать, например, гибкость»[1, стр. 295]. Труднее всего перейти к третьему уровню причин – в данном примере, предстояло бы выяснить, что делает компания для обеспечения гибкости.
На основе подобного анализа можно установить ключевые компетенции, сформированные в результате прошлой деятельности компании и поддерживающие ее текущую позицию. Для того чтобы обеспечить связь со стратегией, анализ необходимо дополнить последующими шагами.
4. Определение компетенций, которые необходимы в перспективе. На данном этапе следует определить, каким образом ключевые компетенции можно использовать для продвижения на новые рынки и освоения новой продукции. Технически это можно осуществить путем построения матрицы возможностей. Для этого составляется перечень компетенций, каждой из которых присваивается определенный рейтинг, а также перечень потенциальных будущих продуктов. Для продуктов определяются уровень требуемых компетенций. При этом используется пятибалльная шкала – от «компетенция не требуется» до «требуются компетенции мирового уровня».
Для обеспечения рыночного и интеллектуального лидерства в долгосрочной перспективе компании необходимо, но недостаточно быть лидером на рынке конечного продукта. Конкурентная борьба современных компаний происходит на четырех уровнях. Первый уровень – конкуренция за разработку и приобретение навыков и технологий. На этом этапе компании стремятся получить доступ и впитывать навыки и технологии извне. Так, фармацевтическая компания конкурирует за привлечение ведущих ученых к участию в долгосрочных исследовательских контрактах, производитель электроники – за опережающее приобретение лицензий у небольших венчурных предприятий. Возможностью проникнуть в суть тщательно скрываемых конкурентом компетенций является создание долгосрочных альянсов.
Второй уровень конкурентной борьбы связан с синтезом ключевых компетенций. Наличие в штате лучших инженеров, большие затраты на исследования еще не обеспечивают компании способность производить товар лучший, чем у конкурентов. Необходимо свести воедино совокупность знаний. Для создания компетенций требуется множественное применение одних и тех же навыков.
Третий уровень конкуренции касается ключевого продукта, являющегося промежуточным звеном между ключевой компетенцией и конечным продуктом. Компания может стремиться к завоеванию лидирующего положения на рынке ключевого, а не конечного продукта. Например, Canon продавала печатающие механизмы лазерных принтеров компаниям, являющимся ее конкурентами на данном рынке, добившись наибольших объемов продаж промежуточного продукта. Доля ключевого продукта компании гораздо выше доли продукции под ее товарным знаком. Продажа ключевого продукта - показатель того, что компания является лидером в области компетенций.
На этом уровне конкурентной борьбы основное значение приобретает использование каналов сбыта и товарных марок партнеров, выпускающих конечный продукт, так как ограничение только собственными каналами сбыта приводит к сокращению продаж и доходов, и, в конечном счете, мешает поддержанию абсолютного лидерства в ключевых компетенциях.
Фирмам, принимающим решения о приобретении со стороны ключевых продуктов, обеспечивающих конкурентоспособность конечного продукта, необходимо учитывать опасность зависимости от поставщика. Следует определить, какие навыки считать важными для обеспечения уникальности, с тем, чтобы сохранить их и не растерять при использовании ключевых продуктов со стороны.
Обеспечение конкурентоспособности на трех названных уровнях способствует и завоеванию лидерства на четвертом уровне – конкуренции за максимизацию доли конечного продукта.
Таким образом, поскольку именно ключевые компетенции являются самыми долговременными факторами создания преимуществ фирмы, они должны быть основой создания стратегии.
4.2. Виды деятельности компании и цепочка ценностей
Для анализа источников конкурентного преимущества необходимо систематическое изучение всех видов деятельности, существующих внутри компании, и их взаимодействие. Инструментом подобного анализа является цепь формирования ценности, предложенная М. Портером (рис. 4.1). По его мнению, компания получает конкурентное преимущество, организуя стратегически важные виды деятельности либо с меньшими затратами, либо лучше в важных для потребителя аспектах, чем конкуренты.
Рис 4.1. Базовая цепь формирования ценности
Цепь формирования ценности состоит из видов деятельности, добавляющих ценность2, и прибыли или маржи, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену, уплачиваемую покупателями. Деятельность компании может быть подразделена на две широкие категории: основную и вспомогательную. Виды основной деятельности вовлечены непосредственно в физическое создание продукта, его продажу, доставку покупателю и послепродажное обслуживание. Виды вспомогательной деятельности призваны поддерживать основную деятельность и друг друга с помощью предоставления необходимых ресурсов, технологий и других разнообразных функций, используемых во всей компании. Существует пять базовых типов основной деятельности, вовлеченных в конкуренцию в любой отрасли. Каждый тип делится на отдельные виды деятельности, состав которых зависит от конкретной отрасли и стратегии компании. Виды основной деятельности приведены в табл. 4.2.
Таблица 4.2