А. В. Строкович управление проектами издательство нуа народная украинская академия а. В. Строкович управление проектами учебное пособие

Вид материала

Структура проекта
Процесс структуризации проекта
Дерево решений
Дерево работ
Организационная структура проекта
Сетевые модели.
Структура потребляемых ресурсов.

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 15

Тема 3. Cтруктуризация проекта

Сущность структуризации.
Методы структуризации проектов.

1. Сущность структуризации

Для повышения эффективности управления проектом необходимо определить взаимосвязи между его структурными подразделениями, детализировать перечень ресурсов, необходимых для реализации проекта; уточнить перечень необходимых работ, определить ответственных за их выполнение. Все перечисленные виды работ осуществляются в процессе структуризации проекта, то есть разбиения его на составные части (подсистемы).

Структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта [23].

Для всех проектов, осуществляемых во время крупных реформ, можно выделить общие сферы изменений, определяющие главное содержание проектов. К ним относятся:

– изменение отношений собственности: разгосударствление предприятий и организаций, корпоратизация и приватизация;

– изменение рынка, структуры платежеспособного спроса;

– изменение организационных форм;

– изменение форм реализации программ и проектов, соответствующих принятым формам собственности;

– выработка концепций развития системы; определение целей, перспективных продуктов и услуг, видов деятельности, ее экономической политики и развития;

– изменение производственной системы на основе изучения рынка, стратегии развития, оценки возможностей, изменения производственной структуры, технологий и т. д.

Главная задача – определить вещественные компоненты проекта. Это напоминает задачу разбивки книги на главы, земельной площади – на участки, компьютерной программы — на модули. Такая разбивка должна учитывать все конечные продукты проекта. Это – то, что называют подпродуктовой структурой.

В процессе структуризации должны учитываться и этапы жизненного цикла проекта (структура процесса), такие как планирование и другие, а также работа структурных подразделений, например, юридического отдела (организационная структура).

Проект может включать в себя ряд подпроектов, представляющих собой «серию взаимосвязанных мероприятий, относительно независимых от остальной части проекта». Например, в рамках проекта по изданию новой книги, при наличии соответствующих требований оформительские работы могут выполняться в качестве подпроекта независимой компанией. Юридические вопросы, связанные с защитой прав автора, могут быть выделены в отдельный подпроект.

Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех различных структур – процесса, продукта и организации – в единую структуру проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий [26]:

определение проекта: должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения;
уровень детализации: необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта;
структура процесса: должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта;
организационная структура: организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте из внешнего окружения;
структура продукта: это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины или оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое расположения;
план бухгалтерских счетов в организации: система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки;
структура разбивки проекта: четыре вышеперечисленных пункта объединяются в единую структуру проекта;
генеральный сводный план проекта: может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству;
матрица распределения ответственности - в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании - столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов;
рабочий план бухгалтерских счетов: при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов;
рабочий сетевой график: реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки;
система наряд-заданий: вытекает из предварительной структуры и матрицы. На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах;
система отчетности и контроля: разрабатывается система документации для последующей отчетности и определяются контрольные точки реализации.

2. Методы структуризации проектов

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

• дерево целей;

• дерево решений;

• дерево работ;

• организационную структуру исполнителей;

• матрицу ответственности;

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум [21, 22, 26]:

• «сверху-вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

• «снизу-вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево –это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена исчерпывающим образом в виде подцелей следующего уровня.

Пример формирования дерева целей представлен на рис. 3.1.

Осуществить реконструкцию завода

Реконструировать цех А

. . .

Реконструировать цех N

Демонтировать оборудование

Подготовить помещения к монтажу нового оборудования

Осуществить монтаж нового оборудования

Запуск нового оборудова-ния

Рис. 3.1. Пример формирования дерева целей

Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса [23]. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других – выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения». Пример формирования дерева решений представлен на рис. 3.2.

Дерево работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура, отражающая последовательность декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ [23]. Дерево работ является основой для формирования системы управления проекта, то есть предоставляет полную информацию для дальнейшей оптимизации последовательности выполнения работ, их анализа и контроля, назначения ответственных за выполнение тех или иных работ.

Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это последние элементы подразделов, за которые ответственны подрядчик или соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с остальной частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настолько, чтобы затруднялась координация.

Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей,

Рис. 3.2. Пример формирования дерева решений

должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Намного легче планировать отдельные пакеты и затем формировать сетевой график проектов из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

На основе WBS формируется структурная схема административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ.

Декомпозиция работ может осуществляться по:

– компонентам товара, услуги и т. д., получаемым в результате реализации проекта;

– процессным или функциональным элементам деятельности организации, реализующей проект;

– этапам жизненного цикла проекта и т. д.

Зачастую на практике используются комбинированные структуры, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

– учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

– учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

– обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения последних двух требований необходимо определить, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ, то есть необходимо четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре.

Пример формирования дерева работ представлен на рис. 3.3.

Организационная структура проекта (OBS – Organisation Breakdown Structure) и матрица ответственности являются основой для создания команды проекта.

В схеме организационной структуры руководитель проекта находится на верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы или организации функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например, отдел маркетинга будет ответственным за пакет работ «Маркетинговые исследования».

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов, организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

На практике связь между пакетами работ и элементами организационной структуры достаточно размыта, но вместе с тем должны быть четко оговорены права и обязанности участников проекта.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Элементами матрицы являются коды видов деятельности или стоимость работ. Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от содержания проекта. На рис. 3.4. представлен пример формирования матрицы ответственности.

Рис. 3.3. Пример структуризации работ проекта по реконструкции завода

Рис. 3.4. Пример формирования матрицы ответственности [22, c. 438]

На основе проделанных шагов строится так называемая матрица распределения ответственности. Матрица приписывает каждому пакету работ конкретных исполнителей.

Искусство декомпозиции состоит в умелом согласовании структур проекта, к которым относятся организационная структура, структура статей затрат (ABS – Account Breakdown Structure), структура ресурсов (RBS – Resource Breakdown Structure) и другие.

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Таким образом, структура, выявленная при создании WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет планирование операций в пределах совокупности узловых событий.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и не складируемые и т. д.

Контрольные вопросы к третьей теме

1. Что такое структуризация? Для чего она необходима?

2. Что включает в себя процесс структуризации?

Что такое дерево целей? Кто его разрабатывает? Каково назначение?
Что такое дерево решений? Кто его разрабатывает? Каково назначение?
Что такое дерево работ? Кто его разрабатывает? Каково назначение?
Как взаимосвязана структура работ и организационная структура?
Какая информация отображается в матрице ответственности?

Упражнения к третьей теме

1. Сформируйте дерево целей для проекта, выбранного в п. 7 второй темы.

2. Сформируйте дерево решений для проекта, выбранного в п. 7 второй темы.

3. Сформируйте дерево работ для проекта, выбранного в п. 7 второй темы.

4. Разработайте организационную структуру для выбранного проекта.

5. Разработайте затратную структуру проекта.

6. Сформируйте интегрированную схему рабочей, затратной и организационной структур проекта.

7. Разработайте матрицу ответственности для проекта.

8. Разработайте календарный план реализации проекта.

Blog

А. В. Строкович управление проектами издательство нуа народная украинская академия а. В. Строкович управление проектами учебное пособие