Программа курса «управление проектами» Часть І. Основы управления проектами (8 акад часов) Введение в управление проектами Понятие управления проектами

Вид материала

Программа курса

Содержание 1. Введение в управление проектами Проект (project) 1.2. Организационные структуры 1.3. Жизненный цикл проекта SMART. Аббревиатура SMART Цели проекта 2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии 3. Реализация и контроль стратегии проекта 1.5. Участники проекта. 1.6. Управление сроками проекта Определяются 5 основных процессов, составляющих основу управления сроками в проекте Код работ 1.7. Структура проекта К структуре проекта предъявляются Процессы и функции управления проектами Перечислим основные характеристики функций управления проектами Окружение проекта Человеческий фактор в управлении проектами Управление человеческими ресурсами (human resources management) 2.1. Управляющий проектом ... Полное содержание

Подобный материал:

• Календарно-сетевое планирование и управление «Методология» управления проектами Управление, 10.14kb.
• Календарно-сетевое планирование и управление «Методология» управления проектами Управление, 9.71kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность, 2083.48kb.
• Учебная программа дисциплины днм «Управление ит проектами» по направлению подготовки, 121.81kb.
• Программа дисциплины История и методология управления проектами для направления 080200., 199.5kb.
• Рабочая программа по специальности 061800 - «Математические методы и исследование операций, 109.78kb.
• Международная конференция по Управлению проектами, 55kb.
• Программа дисциплины управление международными и крупными проектами для направления, 185.22kb.
• Программа двойного диплома «Управление проектами», 17.99kb.
• Дисциплина "Основы управление проектами" охватывает материал, непосредственно связанный, 1485.81kb.

АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ



Факультет экономики недвижимости


Управление проектами


Преподаватель: Минаева Н.Л.


Москва, 2009 г.

Программа курса «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»


Часть І. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (8 акад. часов)

1. Введение в управление проектами
   
   0. Понятие управления проектами
      
   1. Организационные структуры
      
   2. Жизненный цикл проекта
      
   3. Цели и стратегия проекта
      
   4. Участники проекта
      
   5. Управление сроками проекта
      
   6. Структура проекта
      
   7. Процессы и функции управления проектами
      
   8. Окружение проекта
      

2. Человеческий фактор в управлении проектами
   
   0. Управляющий проектом
      
   1. Формирование команды проекта в зависимости от этапа проекта
      
   2. Управление конфликтами
      
   3. Управление коммуникациями
      

3. Функции управления проектом
   
   0. Управление качеством в проекте
      
   1. Управление рисками в проекте
      
   2. Управление изменениями в проекте
      
   3. Завершение проекта
      

Часть ІІ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «Управление девелоперским проектом» (4 акад. часа)


1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ


1.1. Понятие управления проектами


Чтобы понять теорию управления проектами, необходимо определить ее ключевые категории: проект и управление проектами. До недавнего времени в нашей стране и за рубежом под проектом понимался комплект чертежей, в которых отражались объемно-планировочные, конструктивные, организационные, технологические и другие решения в разных областях промышленности и производства. В большей мере это касалось строительных проектов. Известны названия:

• технический проект;
  
• рабочий проект;
  
• проект организации строительства (ПОС);
  
• проект производства работ (ППР) и некоторые другие.¹
  

Попытаемся разобраться, что такое проект в современном понимании, используя термины, принятые в российской и зарубежной литературе.

В стандартах Института управления проектами США (РМ ВоК, РМI) под проектом понимается временное усилие (действие), предпринятое для создания уникального продукта или услуги.

В «Основах профессиональных знаний. Национальных требованиях к компетентности (НТК) специалистов» СОВНЕТ проект трактуется как целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге дают следующее определение: проект – это целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.²

Как видно из определений, в настоящее время отсутствует единый подход к понятию «проект» как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Под проектом могут пониматься любые виды идей и действий, которые характеризуются конкретной целью; временем начала и окончания работ; финансовыми ограничениями и потреблением различного вида ресурсов.

Часто проект трактуется как неповторяющееся мероприятие, однако в последнее время проектный подход применяется также к процессам, в основе которых лежит непрерывное производство.

В отдельных определениях акцентируется уникальность создаваемого продукта, но это относится, скорее, к характеристикам проекта. Он может быть уникальным, а может быть совершенно обычным, но непохожим на другие и в этом его уникальность. Очень осторожно следует относиться к определению проекта как «ограниченного во времени действия», потому что существуют проекты, не ограниченные тем временем, что проживают одно или несколько поколений. Проекты могут длиться веками, и время их реализации может не совпадать с ранее планировавшимся, при этом они, безусловно, имеют начало и конец.

Как видно из представленных определений, под проектом понимается некоторое действие (мероприятие), в то же самое время проект является и продуктом, который можно купить или продать. В этих подходах отражается дуалистическая природа понятия «проект», которую необходимо принимать во внимание.


Проанализировав основные составляющие проектов, можно сформулировать наиболее всеобъемлющее определение проекта.

_____________________________________________________________________________

Проект (project) – это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.³

_____________________________________________________________________________

Признаки проекта:

• Направлен на достижение определенной цели
  
• Ограничен по времени, имеет начало и конец
  
• Для осуществления проекта выделяются денежные средства
  
• Назначаются сотрудники из разных отделов
  
• Проект отделен от других проектов и имеет:
  

- руководителя проекта

- заказчика

- членов команды проекта, объединенных в специальную организацию по реализации проекта.


Типичные проблемы проекта:

• Цели проекта часто неясны, сформулированы неконкретно или просто нереальны;
  
• Участникам проекта неясно, какие задачи они выполняют в проекте и как они должны действовать;
  
• Приоритетность проекта во время его реализации часто меняется или вообще игнорируется;
  
• Планированию проекта уделяется слишком мало времени, риски не оправдываются;
  
• Расходы растут, и налицо перерасход бюджета;
  
• Информация о проекте отсутствует или не передается соответствующим лицам;
  
• Проектная документация полностью отсутствует;
  
• Руководитель проекта и его сотрудники часто не обладают достаточным образованием в сфере проектного менеджмента.
  

_____________________________________________________________________________

Наиболее распространенная причина несостоятельности проектов заключается в неточном определении их содержания и границ (scope definition).⁴

_____________________________________________________________________________


Реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта.


Результат – созданный продукт, услуга, соответствующая требованиям, указанным в проекте.


Существуют также различные толкования термина «управление проектами».

Согласно РМ ВоК, управление проектами – это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью воплощения замыслов участников проекта.

Э. Уокер определяет управление проектами как планирование, координацию и контроль проекта с позиций его завершения (и ввода в действие) от лица заказчика и с учетом его целей в единицах полезности, предназначения, качества, сроков реализации и затрат; установление взаимосвязи между ресурсами, координацию и контроль участников проекта, их персонального вклада в общий результат, а также оценку и выбор альтернатив ради наибольшего удовлетворения потребностей заказчика.

Г. Оберлендер считает управление проектами искусством и умением скоординировать людей, оборудование, материалы, деньги и последовательность работ по реализации проекта во времени и в рамках утвержденной стоимости.

По мнению В.Д.Шапиро, управление проектами – это синтетическая дисциплина, объединяющая специальные и надпрофессиональные знания.

Таким образом, для различных людей управление проектами может означать разные вещи: науку, искусство, творчество и управление действиями. Однако в любом проекте большая часть времени управляющего тратится на организацию взаимодействия между участниками проекта. В процессе переговоров определяются проблемы, возникающие при реализации проекта, и их возможные решения. Именно люди являются наиболее ценным ресурсом при управлении проектами. Они генерируют идеи, выявляют и решают проблемы, выполняют все необходимые работы.

Иногда термины «реализация проекта» и «управление проектом» употребляются как синонимы, хотя на самом деле это не так.

В предлагаемом определении мы постарались выделить основные моменты, присущие управлению проектами в различных сферах деятельности.

_____________________________________________________________________________ Управление проектом (project management) – это управление процессом его реализации. В свою очередь, реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта. Таким образом, управление проектом – это управление комплексом мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта.⁵

В этом коротком определении присутствуют элементы науки и искусства, творческая деятельность руководства и исполнителей.

Проекты могут различаться по сфере предложения, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и другим характеристикам.

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также системы управления проектами их можно классифицировать по различным критериям:

1. Класс проектов характеризует по их составу и структуре. Выделяют:
   
   • монопроекты
     
   • мультипроекты
     
   • мегапроекты
     
2. Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются. Различают:
   

• технические
  
• организационные
  
• экономические
  
• социальные
  
• смешанные проекты.
  

3. Вид проектов определяется характером предметной области. Существуют:
   

• инвестиционно-строительные
  
• инновационные
  
• научно-исследовательские
  
• учебно-образовательные проекты.
  

4. Масштаб проектов характеризуется по их размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на:
   

• мелкие
  
• средние
  
• крупные
  
• очень крупные.
  

5. Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты подразделяются на:
   

• краткосрочные
  
• среднесрочные
  
• долгосрочные.
  

6. По степени сложности выделяют:
   

• простые
  
• сложные
  
• очень сложные проекты.
  

Современные проекты почти всегда имеют смешанный характер.


Принято выделять социальный и культурологический, а также технический и технологический аспекты управления проектами.





Рациональное сочетание этих аспектов определяет результат и экономические показатели проекта.


1.2. Организационные структуры


Каждый управляющий проектом подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Организационная структура предприятия является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом. Зачастую предприятия, переходящие к проектно-ориентированному управлению (project-driven management), испытывают трудности с адаптацией существующей структуры, что может привести к значительным нарушениям в реализации проекта.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры (traditional structure), которая существует на большинстве российских предприятий (рис. 1).

В этом случае руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии.





Рис. 1. Функциональная организационная структура


Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

• профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;
  
• при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;
  
• существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.
  

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

• ее неповоротливость и задержки в принятии решений из-за того, что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
  
• слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;
  
• интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;
  
• ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.
  

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проектно-ориентированной структуры (projectized structure) – ПООС (рис. 2):




Рис. 2. Проектно-ориентированная организационная структура


Во главе каждой команды стоит управляющий, который отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями предприятия. В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения существуют в рамках команды (или нескольких команд) проекта. Характер взаимодействия между основной организацией и командой зависит от специфики реализуемого проекта и преобладающего стиля руководства на предприятии.


Основными преимуществами ПООС являются:

• полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;
  
• высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;
  
• быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);
  
• высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше внимания стратегическом планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.
  

К недостаткам ПООС относятся:

• достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;
  
• удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;
  
• слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.
  

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizational form). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям. Типичная матричная структура изображена на рис.3.

Управляющие проектами напрямую подчинены генеральному директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализации проекта. Одной из основных функций управляющего проектом в матричной структуре является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на современном уровне, а также за обмен информацией с каждым из проектов.

Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синергетического эффекта за счет разделения ответственности за проект между управляющим и функциональным руководителем. Но это проще сказать, чем сделать. С одной стороны, управляющему необходимы полномочия и власть для реализации проекта, с другой – влияние функциональных руководителей так велико, что необходимо сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимодействии.




Рис. 3. Матричная организационная структура


Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

• двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;
  
• интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;
  
• усложняется осуществление функций контроля;
  
• нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;
  
• необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.
  

Среди преимуществ матричной структуры выделим:

• сокращение текущих расходов благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;
  
• равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;
  
• возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие – усиление мотивации к труду.
  

_____________________________________________________________________________

Тип организации, в которой руководитель проекта имеет очень много полномочий, называется сильной матричной (strong matrix) организацией.

Тип организации, в которой руководитель проекта имеет меньше полномочий, чем руководитель подразделения, называется слабой матричной (weak matrix) организацией.

Тип организации, в которой имеется баланс сил между руководителями проектов и руководителями подразделений, называется сбалансированной матричной (balanced matrix) организацией.⁶

_____________________________________________________________________________


Каждая из рассмотренных организационных структур имеет свои сильные и слабые стороны, что нужно учитывать при формировании эффективной системы управления проектами на предприятии.


▲ Задание 1. Разработайте организационную структуру управляющей компании по параметрам, заданным преподавателем.


1.3. Жизненный цикл проекта


Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.

_____________________________________________________________________________

Жизненный цикл проекта (project life cycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения.⁷

_____________________________________________________________________________


Началом проекта можно считать:

• момент рождения идеи;
  
• дату начала выполнения работ проекта;
  
• начало его финансирования.
  

Окончанием проекта можно считать:

• его ввод в эксплуатацию;
  
• достижение поставленных целей или результата;
  
• момент окончания срока окупаемости всех затрат;
  
• прекращение финансирования;
  
• расформирование команды и перевод ее на другую работу;
  
• ликвидацию проекта.
  

Жизненный цикл проекта содержит, по меньшей мере, 3 фазы:

• начальную (initial)
  
• завершающую (final)
  
• промежуточные (intermediate)
  

Институт PMI описывает процессы управления проектами. Таковыми являются:

• процессы инициации или запуска проекта (initiating)
  
• процессы планирования (planning)
  
• процессы исполнения (executing)
  
• процессы управления (controlling)
  
• процессы завершения (closing)⁸
  

Эти процессы повторяются снова и снова в каждой фазе жизненного цикла проекта.


Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официальными документами.


Обобщающей характеристикой проектов является интенсивность инвестиций. Этот критерий можно положить в основу наиболее общего определения понятия жизненного цикла проекта. Рассмотрим следующие фазы проекта: начальную, основную, завершающую фазу и фазу выполнения гарантийных обязательств.

Начальная фаза. На этом этапе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относительно небольшой интенсивностью инвестиций.

Основная фаза. Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта.

Завершающая фаза. На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги.

Фаза гарантийных обязательств. На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы.

Очевидно, что каждый проект можно разделить на бесконечное число фаз с абсолютно различными видами работ в зависимости от специфики проекта и практики управления конкретного предприятия.

_____________________________________________________________________________

Проект открывается при создании официального документа, называемого уставом проекта (project charter).

_____________________________________________________________________________


Устав проекта должен содержать формулировку цели проекта и название проекта. Также он содержит экономическое обоснование выполнения проекта, потребности и ожидания участников проекта, эскиз расписания и бюджета проекта, а также перечень допущений и ограничений, которые известны на данном этапе проекта.


Устав составляет менеджер проекта, а подписывает тот, кто имеет полномочия на открытие проекта.


Устав проекта должен содержать следующие пункты:


1. Содержание работ (statement of work) является описанием работ, которые будут выполняться для осуществления данного проекта.

В России традиционной формой описания работ является Техническое задание.


2. Деловая необходимость (business need) выполнения проекта.


3. Описание содержания проекта (project scope description).


4. Факторы, касающиеся среды проекта (environmental and organizational factors).


5. Активы организационного процесса (organizational process assets), представляющие собой существующие документы.


6. Процедура управления изменениями (change management procedure).


7. Процедура управления рисками (risk management procedures).


8. Базы знаний организации (опыт, персонал, другие активы)


9. Ограничения (constraints) и предположения (assumptions): даты, бюджеты и т.д.


10. Методы выбора проекта (project selection methods), напр.: анализ безубыточности (break even) или вычисление точек окупаемости (payback points).