А. В. Строкович управление проектами издательство нуа народная украинская академия а. В. Строкович управление проектами учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Управление проектами – Методы управления проектов позволяют [22] Управление проектами – Разработка концепции проекта. Оценка жизнеспособности проекта. Планирование проекта. Разработка технических требований. Эскизное проектирование. Контрактная фаза. Отбор потенциальных исполнителей Выбор и оформление отношений с подрядными организациями и фирмами – Фаза реализации проекта.

Подобный материал:

• Е. А. Подольская управление социальными процессами издательство нуа народная украинская, 3428.66kb.
• Программа курса «управление проектами» Часть І. Основы управления проектами (8 акад, 1033.59kb.
• И. В. Головнева психологические основы кадрового менеджмента издательство нуа народная, 2824.07kb.
• Календарно-сетевое планирование и управление «Методология» управления проектами Управление, 9.71kb.
• Календарно-сетевое планирование и управление «Методология» управления проектами Управление, 10.14kb.
• Программа дисциплины История и методология управления проектами для направления 080200., 199.5kb.
• Гергерт Дмитрий Владимирович Оценка и управление финансами проекта (на примере конкретной, 40.6kb.
• Гергерт Дмитрий Владимирович Оценка и управление финансами проекта (на примере конкретной, 43.14kb.
• Гергерт Дмитрий Владимирович Оценка и управление финансами проекта (на примере конкретной, 40.51kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность, 2083.48kb.

Рис. 1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное [22].


Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Для того чтобы проект реализовался им нужно управлять.

Появление самостоятельной дисциплины «Управление проектами» (Project Management) произошло в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х годах ХХ века в связи с массовым ростом масштабов проектов, с необходимостью разработки новых методов по управлению проектами и адаптации существующих.

Одними из первых методов управления проектами были методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х годов эти методы стали активно изучаться и в меньшей степени внедряться в практику капитального строительства СССР.

Также следует заметить, что еще в конце 30-х годов советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта. В 70-е годы большое число крупных компаний на Западе стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации.

Крупнейшей международной организацией в области управления проектами является Интернет – Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

Управление проектами – это наука определения цели деятельности и организация работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности [23].

Вместе с тем управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, экологические, исследовательские, организационные и т. д.).

Самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемых для самых различных проектов.

Методы управления проектов позволяют [22]:

– определить цели проекта и провести его обоснование;

– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

– выяснить необходимые объемы и источники финансирования;

– подобрать исполнителей – в частности через процедуры торгов и конкурсов;

– подготовить и заключить контракты;

– установить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

– рассчитать смету и бюджет проекта;

– планировать и учитывать риски;

– обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Институт управления проектами США предложил такое определение.

Управление проектами – искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [22].

Существует ряд вариантов схем управления проектом [26]:

• «основная» система. Менеджер проекта – представитель заказчика– финансовой ответственности за реализацию проекта не несет. Может быть как юридическим, так и физическим лицом, имеющим лицензию на профессиональное управление. Преимущество – объективность менеджера проекта. Недостаток – за риск по реализации отвечает заказчик;
  
• система «расширенного управления». Менеджер принимает на себя ответственность в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию реализации проекта в пределах фиксированной цены. Может быть как юридическим, так и физическим лицом, имеющим лицензию на профессиональное управление и способным отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Риск возлагается на менеджера в пределах условий контракта;
  
• система «ускоренного строительства» (система «под ключ»). Менеджер – проектно-строительная или иная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
  

Классифицировать проекты можно по следующим признакам:

1. по масштабу (в зависимости от объема привлекаемых ресурсов): малые, средние, мегапроекты;
   
2. по сложности (в зависимости от степени тривиальности подходов при решении поставленных задач): простые, сложные (организационно, технически, ресурсно, комплексно);
   
3. по срокам реализации: краткосрочные, среднесрочные, мегапроекты;
   
4. по требованиям к качеству и способам его обеспечения: бездефектные (АЭС), модульные (изготовление осуществляется не на месте эксплуатации), стандартные;
   
5. по количеству одновременно реализуемых и взаимосвязанных проектов: монопроект, мультипроект;
   
6. по характеру участников: отечественный, международный;
   
7. по степени значимости: государственный, региональный другое;
   
8. по содержанию: антикризисный, маркетинговый, инновационный, образовательный и т. д.;
   
9. по объекту инвестиционной деятельности: реальный, финансовый.
   

2. Жизненный цикл проекта


Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Это упрощенное представление о «начале» и «конце» жизни проекта требует уточнения.

Иногда «началом» проекта считается момент рождения идеи, особенно если ее рождению предшествовал скрупулезный поиск.

Для деловых людей начало проекта связано скорее с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Еще сложнее обстоит дело с окончанием существования проекта.

Некоторое время назад «концом» существования проекта считалось завершение работ над его реализацией, то есть ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта.

Однако в последние годы точка зрения на эту проблему изменилась в связи с осознанием того факта, что общие расходы по проекту и общие доходы от его реализации в значительной степени зависят от периода использования результатов выполнения проекта, вплоть до вывода из эксплуатации его объектов.

Организацию, начинающую работу над проектом, интересует не сам проект как таковой, а результат его выполнения, продукт, который будет производиться, прибыль, которую она будет получать от реализации этого продукта.

Для других же организаций, участвующих в проекте в качестве исполнителей отдельных этапов или работ, «концом» чаще всего является прекращение этих работ.

«Концом» проекта может быть [26]:

• завершение работ над его реализацией, то есть ввод проекта в действие;

• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

• достижение проектом заданных результатов;

• прекращение финансирования проекта;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• вывод объектов проекта из эксплуатации (ликвидация).

Обычно факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта (иногда говорят – проектным циклом) [23].

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Затруднительно дать универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Основное же содержание любого более или менее полноценного проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из действующего механизма регулирования экономики той страны, где проект реализуется.

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня – подфазы, подэтапы и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено. Выделение дополнительных этапов связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10–15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций – участников проекта.

Реализация проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий, связанных с проработкой возможности реализации проекта, разработкой технико-экономического обоснования и рабочего проекта, контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ по проекту, созданием новых технологий, планированием ресурсов и хода работ над проектом, закупкой материалов и оборудования, а также строительством и сдачей готовых объектов в эксплуатацию.

Уже это перечисление видов деятельности по проекту доказывает, насколько они разнородны.

Для удобства рассмотрения работы по реализации проекта можно сгруппировать. В первую очередь из их совокупности можно выделить два крупных блока работ: основная деятельность по проекту и обеспечение проекта.

Такое разделение работ не совпадает с разбивкой проектов на фазы и этапы, поскольку и основная, и обеспечивающая деятельность могут совмещаться во времени.

К основной деятельности по проекту относятся [22]:

– предынвестиционные исследования;

– планирование проекта;

– разработка проектно-сметной документации;

– проведение торгов и заключение контрактов;

– строительно-монтажные работы;

– выполнение пусконаладочных работ;

– сдача проекта;

– эксплуатация проекта, выпуск продукции;

– ремонт оборудования и развитие производства;

– демонтаж оборудования (закрытие проекта).

Деятельность по обеспечению проекта также довольно разнообразна. Для простоты целесообразно сгруппировать ее по видам обеспечения [27:

– организационное;

– правовое;

– кадровое;

– финансовое;

– материально-техническое;

– коммерческое (маркетинг);

– информационное.

Все перечисленные и многие другие не указанные здесь работы, выполняемые в процессе реализации проектов, осуществляются взаимозависимо, во времени и в пространстве. Однако четкое однозначное распределение этих работ (а значит, фаз и этапов выполнения проекта) в логической последовательности и во времени в общем случае практически невозможно.

Этапы жизненного цикла представлены на рис. 1.2.

Результаты Действия Этапы жизненного цикла




Рис. 1.2 Этапы жизненного цикла проекта [22]


В настоящее время не существует единого подхода к определению фаз жизненного цикла. Наибольшее распространение получили следующие концепции:

1. Концепция Мирового банка.
   
2. «Строительная» концепция.
   
3. «Информационная» концепция.
   
4. «Последовательная» концепция.
   

Во Всемирном Банке (World Bank) и подразделении ООН – UNIDO принято деление на фазы [22]:

1. предынвестиционная фаза:
   

– анализ инвестиционных возможностей;

– предварительное ТЭО;

– ТЭО;

– доклад об инвестиционных возможностях;

2. инвестиционная фаза:
   

– переговоры и заключение контрактов;

– проектирование;

– строительство;

– маркетинг;

– обучение;

3. эксплуатационная фаза:
   

– приемка и запуск;

– замена оборудования;

– расширение, инновация.

Каждая фаза разработки проекта имеет свои цели и задачи. Рассмотрим их содержание применительно к классификации, принятой в странах с традиционно рыночной экономикой.

Разработка концепции проекта.

На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных наборов целей, при формировании которых должны учитываться, наряду с экономическими, также социальные, политические и технические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественной оценки по объемам, срокам, размерам прибыли.

Оценка жизнеспособности проекта.

Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по критериям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются ограничения, формируются конкретные цели, а также (на основе статистики по объектам-аналогам) предварительно оценивается стоимость проекта (точность оценки – 25–40%). Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой.

После принятия решения о начале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве работами по его реализации.

Планирование проекта.

После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его осуществления следует составить в письменной форме «План работ» по проекту.

План представляет собой структурно определенную последова-тельность этапов работ, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План становится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календарного графика этих работ и для точной оценки их стоимости.

План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности.

Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе решаются вопросы создания команды для работы над проектом.

Руководителю следует помнить, что планирование является непрерывным процессом.

Разработка технических требований.

В ходе этого этапа осуществляется выбор эксплуатационных характеристик будущих объектов проекта.

Выбор и оформление земельного участка.

Осуществляются геодезические и инженерно-геологические изыскания, подготовка технических условий на инженерное обеспечение участка и получение разрешительных свидетельств на ведение работ.

На этом этапе группа экспертов оценивает объем средств, необходимых для реализации проекта.

Практика показывает, что достоверность оценок затрат в большей степени зависит от степени точности предварительной оценки проекта, чем от последующих этапов ее уточнения.

Не столь важно, что какие-то из этих факторов оценены слишком подробно: важнее убедиться, что не пропущены другие, пусть и рассмотренные с меньшим количеством подробностей.

Эскизное проектирование.

На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность. В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования.

На базе этой – исправленной и утвержденной – основы и формируется новая оценка затрат (так называемая приближенная), включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки – 10-15%.

Контрактная фаза.

Если продолжение работ по проекту утверждается, переходят к составлению так называемых квалификационных требований, являющихся материалом для подготовки контракта и проведения рабочего проектирования. С этой же целью подготавливается предварительное задание на проектирование.

В объявлении (декларации) о намерении проектировать объекты излагаются основные характеристики объектов, указывается место строительства и налагаемые ограничения.

Отбор потенциальных исполнителей проекта производится следующим образом. Обычно предварительно выбираются несколько фирм-претендентов, которые приглашаются для переговоров (торгов). Переговоры ведет группа экспертов, при этом каждый эксперт оценивает претендента самостоятельно по следующим критериям: архитектурные и функциональные достоинства представленных предпроектных проработок, стоимостные показатели по будущей стройке, реальные архитектурные (инженерные) возможности фирмы, надежность фирмы как партнера по ранее осуществленным проектам, финансовое положение.

На основании результатов торгов оформляется контракт с выбранной проектной организацией. Контракт включает график и задание на проектирование. Затем переходят к выбору и утверждению окончательного варианта проекта. Обычно на это заказчик берет 3–4 недели, что оговаривается в контракте. На этом этапе разрабатываются в полном объеме технико-экономические обоснования и составляется задание на рабочее проектирование.

Выбор и оформление отношений с подрядными организациями и фирмами – последний этап контрактной фазы проекта.

Одновременно с заключением контракта с проектной фирмой аналогичные мероприятия осуществляются по привлечению подрядных строительных фирм, а также фирм – поставщиков оборудования и материалов.

Фаза реализации проекта.

Эту фазу принято делить на две подфазы:

• детальное (рабочее) проектирование и поставки;

• строительство.

Крупные строительные фирмы часто берутся за выполнение обеих подфаз. Другие специализируются по одной из них.

На этой стадии подвергается риску наибольшая сумма денег. Вплоть до момента начала финансирования проекта в целом и продолжения работ по рабочему проектированию и поставкам проект может быть прекращен со сравнительно небольшими затратами. После начала серьезной работы ее завершение связано со значительными издержками. Утвержденный, а затем закрытый ввиду катастрофических прогнозов проект может оказаться «единственным в карьере» виновных в этом ответственных исполнителей.

При необходимости (для «подстраховки») можно предусмотреть дополнительную стадию утверждения проектных разработок и оценки затрат.

Строительная подфаза реализации проекта предполагает осуществление:

• закупок строительных материалов, изделий и конструкций;

• найма рабочих;

• аренды строительного оборудования;

• выполнения строительных, монтажных и пусконаладочных работ;

• сдачи-приемки готовых объектов в эксплуатацию. Продолжительность отдельных этапов процесса выполнения проекта может меняться в широком диапазоне (от 0,5 до 10 лет) в зависимости от сложности проекта и условий его реализации.

В «строительной» концепции жизненный цикл состоит из четырех фаз [22]:

1. технико-экономическое обоснование (формулирование проекта, ТЭО, стратегии);
   
2. планирование и проектирование (базовый проект, стоимость и календарный план);
   
3. производство (производство, поставка, строительные работы);
   
4. сдача в эксплуатацию (окончательное тестирование и эксплуатация).
   

«Информационная» концепция включает следующие фазы жизненного цикла [22]:

1. постановка проблемы;
   
2. формулирование требований;
   
3. конструирование системы;
   
4. реализация;
   
5. апробация;
   
6. обслуживание.
   

«Последовательная» концепция состоит из [22]:

1. рождения (определение возможностей);
   
2. роста (планирование, конструкторская разработка);
   
3. зрелости (материальное обеспечение, монтаж);
   
4. завершения (принятие в эксплуатацию).
   

Управленческие процессы в проекте на разных фазах жизненного цикла осуществляются с разной интенсивностью, что объясняется различным уровнем сложности выполняемых работ.


3. Окружение и участники проекта. Администрирование.


Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем [26]:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его cocтаве, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает. Другое дело – ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующие в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса – один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализации проекта.

Между проектом и внешней средой существует переходная зона, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

Участники проекта – основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости, от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда – сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору – стороне, вкладывающей средства в проект. Очень важно понимать, что иногда это – одно лицо с Заказчиком. Если же Инвестор и Заказчик – не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Украине могут быть:

•органы, уполномоченные управлять государственным имуществом;

• организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

• международные организации, иностранные юридические лица;

• физические лица – граждане Украины и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализи-рованные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

За рубежом чаще всего их представляют Архитектор и Инженер.

Архитектор – это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации, спецификаций, требований к проведению торгов и даже общее управление проектом.

Инженер – это лицо или организация, имеющая лицензию на занятие так называемым инжинирингом – то есть, комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта. Инжиниринг включает фазы планирования работ, инженерного проектирования, проведения испытаний, контроля за сдачей в эксплуатацию.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации – поставщики, которые мы объединим под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта.

Однако в процессе формирования рыночной экономики появляются и некоторые другие участники проекта.

В первую очередь это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Особое место в реализации проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии – Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это – юридическое лицо, которому заказчик (или, может быть, инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера проекта) определяется контрактом с заказчиком.

Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре – юридическом или физическом лице – обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка – одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность руководителю проекта дополнительно уделять от 20 до 50% времени его непосредственной деятельности по управлению проектами. Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку (в плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать в различных или на одном проекте.

Администратор проекта должен:

• использовать современные средства и приемы управления проектами для предоставления руководителям проектов администра-тивных услуг в области планирования, составления графиков, отслеживания хода исполнения и отчетности;

• создать условия для осуществления взаимопомощи и наилучшее использование ресурсов проекта;

• обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, компактной информацией, дающей возможность контроля проектов, ресурсов и приоритетов. Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь:

• выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;

•проводить структурно подготовленные интервью с руководи-телями и участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть планы, с которыми все участники работ были бы согласны;

• готовить ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;

• разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;

•составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возможность руководителям проекта, его участникам и руководителям компаний придерживаться намеченных графиков. Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности, равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех уровней. Администратор в западных компаниях обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером.

Основным показателем успешности работы Администратора проекта является – удовлетворенность руководителей компаний состоянием (степенью детализации, частотой) отчетности. Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения.

На практике нужно помнить, что, несмотря на очевидные преимущества административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых следует избегать:

• слишком много времени уходит на оценку и решения;

• планирование осуществляется «сверху вниз»;

• план прорабатывается недостаточно детально;

• участники разработки плана нередко держат в секрете от Администратора важные детали;

• отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп, ни для руководства компании;

• отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом.


Контрольные вопросы к первой теме


1. Дайте определение понятию «проект». Каковы его отличительные особенности?

2. Охарактеризуйте проект как систему.

3. Когда появились первые проекты? Чем современные проекты отличаются от не современных?
   
4. Классификация проектов. Примеры проектов каждого вида.
   
5. История возникновения науки «управление проектами». Ее сущность.
   

5. Охарактеризуйте системы управления проектами.
   
6. Жизненный цикл проекта. Инициация и завершение проекта.
   
7. Основная и обеспечивающая деятельность по реализации проекта.
   
8. Жизненный цикл проекта согласно концепции Мирового банка.
   
9. Жизненный цикл проекта согласно «строительной» концепции.
   
10. Жизненный цикл проекта согласно «информационной» концепции.
    
11. Жизненный цикл проекта согласно «последовательной» концепции.
    
12. Проект и внешняя среда. Кто является участником проекта и каковы их функции?
    
13. Обязательно ли участие Администратора в процессе реализации проекта? Каковы его обязанности? Чем он отличается от Руководителя проекта?
    
14. Что представляет собой Институт управления проектами (PMI) – www.pmi.org.
    
15. Каковы условия получения сертификата управляющего проектами в Украине?
    
16. Что такое PMBOK? pmi.org/publictn/ pmboktoc.php.
    

Упражнения к первой теме

1. Какие проекты реализуются сейчас в Вашем регионе?
   
2. Какие наиболее крупномасштабные проекты реализовывались в течение последних пяти лет в мире? Индивидуально, а затем в группах по 3–5 человек сформируйте перечень проектов. Опишите концепцию одного из проектов. Каким образом предположительно управляли данным проектом?
   
3. Назовите основных участников проекта. Каким, по Вашему мнению, должен быть этот состав в случае реализации: проекта перестройки системы высшего образования; проекта ликвидации атомных станций; проекта выпуска нового журнала; проекта строительства автозаправочной станции; проекта по изменению интерьера Вашей квартиры?