А. В. Строкович управление проектами издательство нуа народная украинская академия а. В. Строкович управление проектами учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Рис.6.7. Схема организационной структуры «управления по проектам» Предварительный мониторинг и контроль Текущий мониторинг и контроль Заключительный мониторинг и контроль Таблица 7.1 Анализ выполнения бюджета по проекту, тыс. грн.

Подобный материал:

• Е. А. Подольская управление социальными процессами издательство нуа народная украинская, 3428.66kb.
• Программа курса «управление проектами» Часть І. Основы управления проектами (8 акад, 1033.59kb.
• И. В. Головнева психологические основы кадрового менеджмента издательство нуа народная, 2824.07kb.
• Календарно-сетевое планирование и управление «Методология» управления проектами Управление, 9.71kb.
• Календарно-сетевое планирование и управление «Методология» управления проектами Управление, 10.14kb.
• Программа дисциплины История и методология управления проектами для направления 080200., 199.5kb.
• Гергерт Дмитрий Владимирович Оценка и управление финансами проекта (на примере конкретной, 40.6kb.
• Гергерт Дмитрий Владимирович Оценка и управление финансами проекта (на примере конкретной, 43.14kb.
• Гергерт Дмитрий Владимирович Оценка и управление финансами проекта (на примере конкретной, 40.51kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность, 2083.48kb.

Рис.6.7. Схема организационной структуры «управления по проектам»

Рис.6.8. Схема «всеобщего управления проектами»




Организационная структура «материнской» организации 1

Организационная структура «материнской» организации 2

Организационная структура проекта

Рис. 6.9. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом



Руководитель координирует почти все стороны деятельности по реализации проекта – от замысла до воплощения. Управляющий проектом включается в работу уже на предпроектной стадии при технико-экономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах, включая ввод объекта в эксплуатацию. Эффективно организованная система контроля и тесное взаимодействие с постоянными и привлеченными членами команды способствуют тому, что руководитель проекта будет принимать правильные решения.

Обязанности инженера-координатора:

– определяет объем работ и сроки их выполнения;

– устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

– обеспечивает планирование, контролирует соблюдение бюджета проекта;

– обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта.

Функции менеджера проекта:

– контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования;

– участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;

– подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;

– контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

– проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;

– согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа управления строительно-монтажными работами ответственна за все виды работ, выполняемые на строительной площадке.

Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнение контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказание услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и закрытием контрактов.

Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, используемую в процессе управления проектами, а также в случае необходимости за разработку и создание новых программных средств.


3. Офис проекта


Возникают идеи, выбираются оптимальные, разрабатываются проекты, анализируются, формируются наиболее приемлемые планы их реализации и т. д.

Вместе с тем практически не один проект не может быть реализован без соответствующего обеспечения. Одним из необходимых компонентов для реализации проекта является офис.

Офис проекта – специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, а также отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций [23].

Основным назначением офиса проекта является координация деятельности участников проекта при помощи необходимого набора технических средств. В зависимости от специфики проекта и от его масштаба изменяется и содержательная сторона понятия «офис проекта». Можно различать как головной офис проекта, так и его филиалы. В соответствии с этим изменяется и перечень необходимых технических средств. Также существует такое понятие как «виртуальный офис проекта», представляющий собой телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы по единым стандартам. Виртуальный офис позволяет пользоваться едиными программными средствами, базами данных и базами знаний, вести единый учет всех работ по проекту, осуществлять их контроль в комплексе и разрабатывать соответствующие корректирующие мероприятия.

Исходя из того моно- или мультипроект реализуется, изменяются и составляющие офиса проекта.

Если реализуется монопроект, то офис, скорее всего, будет одноуровневым, ориентированным на обеспечение процесса реализации одного проекта. В том случае, если реализуется мультипроект, то, скорее всего, возникает потребность в создании многоуровневой системы офисов.

Перечень требований к организации офиса проекта [23]:

– наличие помещения, удовлетворяющего определенным требованиям;

– наличие единых внутрифирменных стандартов подготовки и сопровождения проектов;

– наличие необходимого оборудования;

– наличие необходимых информационных технологий, обеспечивающих реализацию проекта.

Деятельность по созданию и функционированию офиса проекта состоит из ряда бизнес-процессов. Бизнес-процесс – совокупность действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного цикла бизнес-деятельности [23].

Требования к реализации бизнес-процессов:

– информационное обеспечение бизнес-процесса формируется исходя из оптимизации временных и стоимостных затрат;

– отсутствие дублирования бизнес-операций;

– менеджеры, действующие в рамках одного бизнес-процесса и находящиеся в разных местах, должны быть связаны средствами коммуникаций, а в случае расположения в одной географической точке, локализованы от менеджеров, участвующих в других бизнес-процессах.

Формирование этапов проектирования офиса проекта осуществляется исходя из сути уникальных характеристик, присущих каждому проекту. Наиболее общими этапами проектирования офиса проекта являются [22]:

1. Проектирование организационной структуры и бизнес-процессов команды проекта.

2. Выявление требований структуры процессов к техническим и организационным решениям с точки зрения использования различных ресурсов.

3. Проектирование территориальной структуры бизнес-процессов и их оптимизация.

4. Определение пространственно-планировочных решений.

5. Проектирование информационной системы проекта.

6. Проектирование программного обеспечения проекта.

7. Проектирование аппаратного распределения проекта (локальные и распределенные сети проекта).

8. Проектирование средств и каналов связи.

9. Проектирование интерьера и мебели.

10. Определение потребности в средствах передвижения.

11. Разработка бюджета инвестиций в офис проекта.

12. Разработка бюджета текущих расходов.


Контрольные вопросы к шестой теме


1. Каковы основные принципы формирования организационных структур управления проектами?

2. Каковы основные принципы формирования руководящих групп управления проектами?

3. Охарактеризуйте функциональную структуру. Перечислите случаи ее применения. Достоинства и недостатки.

4. Охарактеризуйте матричную структуру и ее разновидности. Перечислите случаи их применения. Достоинства и недостатки.

5. Охарактеризуйте различные виды организационных структур исходя из состава участников и механизма их взаимодействия.

6. В каких организационных структурах существуют посредники? Каковы их функции?

7. Кто участвует в ходе реализации проекта? Каковы их функции?

8. Что включается в понятие «офис проекта»? Какие основные требования к нему предъявляются?

9. Приведите примеры виртуального офиса. Каким требованиям он должен удовлетворять?


Упражнения к шестой теме


1. Сформируйте организационную структуру проекта.

2. Определите состав участников проекта.

3. Определите должностные обязанности участников проекта.

4. Определите функции посредников проекта.

5. Определите перечень технических и организационных требований к проекту.

6. Осуществите планирование территориальной структуры бизнес-процессов.

7. Осуществите проектирование интерьера и мебели.

8. Определите потребности в средствах передвижения.

9. Разработайте бюджет инвестиций в офис проекта.

10. Разработайте бюджет текущих расходов.

Тема 7. Мониторинг и контроль проекта

1. Сущность мониторинга и контроля проекта. Их разновидности.
   

2. Цель и назначение контроля. Условия его осуществления.

3. Методы контроля.

4. Внешние и внутренние изменения. Технология управления изменениями.

1. Сущность мониторинга и контроля проекта. Их разновидности
   

На осуществление проекта оказывают влияние множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению как стоимостных, так и временных параметров. Поэтому руководителям не всегда удается своевременно принимать меры по корректировке хода выполнения работ в связи с изменяющимися условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненным достижение поставленных целей. Для максимально возможного предупреждения изменений по ходу реализации проекта используют процедуру его мониторинга контроля.

Мониторинг – непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления [22, c. 502].

Контроль – процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект с точки зрения его рамочных ограничений, не требуются ли корректировки по каким-либо характеристикам [22, c. 497].

Различают следующие виды мониторинга и контроля [22, 26]:

– предварительный;

– текущий;

– заключительный.

Предварительный мониторинг и контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовое, материальное и финансовое).

Текущий мониторинг и контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Различают контроль:

– времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

– бюджета (уровень расходования финансовых средств);

– ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

– качества (уровень качества работ).

Текущий мониторинг и контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.

Заключительный мониторинг и контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры-управления.

Процедуры мониторинга и контроля должны обеспечить систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта, выявить отклонения от целей реализации проекта с помощью различных критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах и т. д.; прогнозировать последствия сложившейся ситуации; обосновать необходимость принятия корректирующего воздействия.


2. Цель и назначение контроля. Условия его осуществления


На ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных). Руководителям не всегда удается своевременно принимать меры по корректированию хода выполнения работ в связи с изменяющимися условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненных на достижение поставленных целей.

В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль хода реализации проекта. Контроль – это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект (по времени, стоимости, ресурсам), не требуется ли корректировки.

Задачи контроля заключаются в том, чтобы получив фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль должен обеспечить:

– выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и т. д.;

– прогнозирование последствий сложившейся ситуации, обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.














Рис. 7.1. Система с обратной связью [22]

Особое значение в ходе реализации проекта приобретают вопросы создания условий эффективного мониторинга и контроля проекта. Основой создания системы эффективного мониторинга и контроля являются:

– эффективное планирование, фиксирующее определенные точки реализации проекта или данные для контроля;

– целесообразность и адекватность отчетной документации, соответствующей структуре и содержанию планов, определенным критериям контроля, его инструментарию и периодичности осуществления;

– обсуждение отчетов и определение возможных действий по предупреждению отклонений или их устранению;

– разработка наиболее эффективных действий по дальнейшей реализации проекта с учетом изменений.

По мере осуществления проекта руководители постоянно контролируют его продвижение. Они смотрят на то, что уже было сделано по проекту, анализируют план и определяют, нет ли существенных расхождений между тем и другим. В управлении проектами такие расхождения называют отклонениями.

Важную роль в процессе организации системы контроля имеет четкое разграничение функций между основными руководителями и исполнителями работ. В этой связи с учетом имеющейся практики представляются целесообразными следующие разграничения функций между основными участниками реализации проекта.

Руководитель проекта осуществляет:

– координацию всех видов деятельности по проекту между заказчиком, генподрядчиками и субподрядчиками, несет ответственность за подготовку графиков строительства и поставок материалов;

– отвечает за выполнение указаний по изменению исходных данных;

– несет ответственность за подготовку заявок на приобретение материалов и оборудования;

– отвечает за проведение координационных совещаний, а также представление данных для отчетности по затратам по проекту.

Руководители организаций исполнителей осуществляют:

– повседневный контроль за выполнением работ, обеспечение всего комплекса работ по всем параметрам и в соответствии с техническим заданием;

– представление в проектную команду информации о ходе реализации работ проекта;

– участие в координационных совещаниях, формирование и осуществление решений по регулированию хода организации проекта.


Принципы формирования системы отчетов:

– релевантность, то есть предоставление менеджеру определенного уровня объема информации, соответствующий его функциям и степени ответственности;

– детализация тех показателей, по которым выявлены отклонения;

– информирование осуществляется в разрезе WBS и OBS;

– информирование строится на основе существующей системы кодирования и предоставляет возможность комбинировать необходимые показатели в разрезе работ или подразделений;

– адекватность системы отчетов мониторингу.


3. Методы контроля


Для осуществления контроля проекта необходимо определить степень выполнения заданных объемов работ или их текущее состояние. Физические объемы выполнения работ определяют непосредственно на месте осуществления работ и сравнивают с расчетными показателями. Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительностью и соизмеряют с объемами выполненных работ. Денежные показатели сравнивают с показателями бюджета или сметной стоимости. Данные о фактическом потреблении материально-технических ресурсов сопоставляют с предполагаемыми потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании. В конечном итоге определяется степень готовности проекта в целом или какого-то этапа его реализации.

Различают следующие методы измерения фактически выполненных объемов работ: объемы или затраты в физических единицах или в стоимостном выражении; процент выполнения плановых заданий, процент готовности и т.д. Любой из перечисленных методов имеет свои преимущества и недостатки.

Измерение фактически выполненных физических объемов характеризуется большей точностью, чем приблизительная оценка процента готовности объекта. Вместе с тем их осуществление связано с большими затратами. Приблизительная оценка, то есть степень готовности объекта, не является достаточно достоверной. Вместе с тем все указанные методы контроля в одинаковой степени необходимы, взаимодополняют друг друга и имеют важное значение для полноты понимания состояния выполнения заданных объемов работ.

Кроме того, применяя перечисленные методы оценок, следует учитывать и нелинейный характер зависимости между ними. При сравнении плановых и фактических показателей трудовых ресурсов за определенный период времени зачастую приходится сталкиваться с нелинейным характером, так называемой кривой приобретения навыка или квалификации (повышение квалификации и увеличение производительности по мере накопления практического опыта).

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

– контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»);

– контроль в моменты 50% готовности работ (метод «50-50»);

– контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

– регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

– экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Особое значение имеет контроль стоимости проекта, включающий мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; выявление ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе реализации проекта.

Существует большое количество методов контроля стоимости проекта. Рассмотрим традиционный метод контроля, оперирующий понятиями: плановые (бюджетные) затраты (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled) и фактические затраты (ACWP – Actual Cost of Work Performed).

BCWS – это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием или количеством ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате, то есть дате, на которую имеется фактическая информация.

ACWP – это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченная на выполнение до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Расхождение по затратам рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Основным недостатком данного метода является то, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств, то есть не учитывает время выполнения работ.

Наибольшее применение в последнее время получил метод «освоенного объема» (earned value), позволяющий по нескольким индексам делать выводы о ходе реализации проекта. Поэтому зачастую оценивают не степень готовности проекта, а количество ресурсов, которое необходимо потратить, чтобы его достичь, то есть в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения.

При сравнении ACWP и BCWS, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений. Допустим, что ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было предусмотрено в бюджете. Исходя из этого, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат – выполнено больше работ или стоимость работ выше. И в обратном случае – ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было предусмотрено в бюджете) – то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось.

Поэтому для адекватной интерпритации причин отклонений и вводится понятие освоенного объема (BCWP – Budgeted Cost of Work Performed), то есть плановой (сметной) стоимости выполненных работ или количества ресурсов, запланированного на фактически выполненный объем работ к текущей дате.

Метод освоенного объема позволяет учитывать фактор времени, а также определять реальное отклонение как по затратам (CV), так и по расписанию (SV):


CV = ACWP – BCWP,


SV = BCWS – BCWP.


Существует два основных подхода для вычисления показателя освоенного объема (BCWP) в некоторый момент времени:

– просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ («снизу вверх»);

– определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта («сверху вниз»).

Подход «снизу вверх» очевиден для тех работ, которые были запланированы и уже завершены – для них BCWP равно их бюджетной стоимости. Однако когда осталось доделать только незапланированные работы, этот подход показывает, что BCWP = BCWS, так как бюджетная стоимость незапланированных работ считается равной 0, и отслеживать прогресс проекта по освоенному объему уже нельзя.

Для учета работ, которые были запланированы, но еще не завершены, используется второй подход, а именно предполагают, что:


BCWPработы = (ACWPработы / EACработы) BCWSработы,


где EACработы – текущий прогноз затрат на данную работу;

ACWPработы / EACработы – доля уже понесенных затрат в общем объеме затрат на выполнение работы (т. е. оценка степени готовности результата).

Так как бюджетная стоимость работы равна BCWSработе, то считается, что освоенный объем равен доле готовности работы от его бюджетной стоимости.

Практика показывает, что в большинстве случаев второй подход («сверху вниз») к вычислению освоенного объема проекта в целом, состоящий в применении формулы к параметрам всего проекта, более эффективен.

Далее будем предполагать, что используется второй метод. Однако и здесь существуют свои трудности. При использовании второго подхода возникает ситуация, когда освоенный объем за предыдущие периоды зависит от прогноза общих затрат на завершение проекта, данного в тот период. Поэтому для расчета BCWP за прошлые периоды используют два показателя — BCWP1, вычисляемый для каждого из прошлых периодов на основе последнего прогноза, и BCWP2, вычисляемый для каждого из прошлых периодов на основе прогноза, данного в тот период. BCWP1 обычно дает более точную картину, поскольку опирается на последний, более точный прогноз. Совместное использование BCWP1 и BCWP2 позволяет оценить качество прогнозирования.

Отметим еще две характерные особенности метода освоенного объема. Во-первых, освоенный объем может рассчитываться как в стоимостных, так и в натуральных показателях. Если используется несколько разнородных ресурсов (материалы, трудовые ресурсы), то предпочтительно использование стоимостных показателей. Если ресурсы однородны и имеют примерно одинаковую стоимость (например, трудозатраты в компании с высокими накладными расходами на человеко-час), то возможно использование натуральных показателей. И во-вторых, метод освоенного объема является упрощенным, ориентированным на использование в проектах, вариантом метода анализа отклонений при учете по нормативным затратам (standard-costing).

Анализ по методу освоенного объема позволяет определить:

– каким образом фактические показатели соотносятся с плановыми по стоимости и срокам;

– насколько участники проекта опережают или отстают от графика по стоимости и срокам;

– каковы тенденции изменений по стоимости и срокам;

– насколько точны прогнозы.

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используется как традиционный метод, так и метод освоенного объема:

– стоимость по завершении проекта формируется исходя из фактических затрат на текущую дату и оставшейся стоимости проекта, скорректированной с учетом индекса освоения затрат;

– стоимость по завершении формируется исходя из фактических затрат на текущую дату и оценки оставшейся стоимости проекта (ЕТС);

– стоимость по завершении формируется исходя из фактических затрат на текущую дату новой сметы на оставшуюся часть проекта.

Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:


.

Кроме того, рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):


.


Для традиционного метода:


ЕАС = АСWP + ETC.


Метод освоенного объема:

– по оптимистической оценке:


;


– по пессимистической оценке:


.


Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (VAC – variance at completion):


VAC = ВАС – ЕАС.


При расчетах используются суммарные индексы, так как информация о затратах в различные моменты времени может существенно отличаться друг от друга, что некорректно отражается на конечной оценке.

Рассмотрим применение описанных методов на примере. Допустим, совокупный бюджет проекта составляет 100 тыс. грн. На текущий момент фактически израсходовано 30 тыс. грн, а планировалось – 35. Однако, согласно плану на выполнение работ целесообразно было израсходовать 28 тыс. грн.

В соответствии с традиционным подходом, отклонение по затратам составляет: 35 – 30 = 5 тыс. грн., т. е. наблюдается экономия.

В соответствии с методом освоенного объема, реальное отклонение по затратам составляет: 28 – 30 = – 2 тыс. грн, т. е. существует перерасход денежных средств, а отклонение графика расхода денежных средств составляет: 35 – 28 = 7 тыс. грн, что свидетельствует об отставании хода выполнения проекта на 20%.

Расчет параметров выполнения бюджета проекта целесообразно представлять в табличной форме (см. табл. 7.1).


Таблица 7.1

Анализ выполнения бюджета по проекту, тыс. грн.

Работа	Плано-вые затраты BCWS	Освоенный объем BCWP	Фактичес-кие затраты ACWP	Отклоне-ние по затратам CV	Отклонение по расписанию
					CVP (%)	SV	SVP (%)
1	250	220	230	– 10	–4,5	–30	–12
2	130	130	140	– 10	–7,7	0	0
3	170	140	150	– 10	–7,14	–30	–17
4	150	140	130	10	7,14	–10	–6
5	50	40	40	0	0	–10	–20
Всего	750	670	690	– 20	–2,99	–80	–10,6

Индекс освоения затрат будет равен BCWР / ACWP = 670 / 690 = 0,97, а оценка затрат по завершении всего проекта: 0,97*750 = 728,27. Из этих показателей видно, что проект пока выполняется с экономией его стоимости, и если он будет выполняться с теми же параметрами, то экономия стоимости проекта составит: 21,73.


4. Внешние и внутренние изменения. Технология управления изменениями


В ходе осуществления проекта возникают различные изменения, например, по просьбе заказчика или по предложению подрядчиков. Такие изменения могут иметь технические, временные, а также финансовые причины. Они часто являются результатом процесса уточнения, получения новых знаний, которые появляются в процессе реализации проекта. Источниками изменений может являться как внутреннее, так и внешнее окружение проекта.

Ко внешним источникам изменений относится практически все, что лежит за рамками проекта. К ним можно отнести политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные, географические, метеорологические и другие аспекты. Команда управления проектом имеет весьма ограниченные возможности для оказания воздействия и управления внешними источниками изменений и должна однозначно учитывать их в процессе реализации проекта.

Внутренние источники изменений формируются в среде участников проекта, в процессе взаимоотношений, возникающих между ними в ходе реализации проекта. Каждый из участников имеет различную степень вовлеченности в проект, заинтересованность, собственные цели, что оказывает непосредственное воздействие на запланированный ход проекта и может вызвать изменения: в календарных сроках поставок, объемах, в финансировании. Масштабы изменений по проекту зависят от размеров проекта.

Управление изменениями – процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте [23].

Модель управления проектом с учетом изменений представлена на рис. 7.2.


Рис. 7.2. Модель управления проектом [18, с. 30]

Любой из реализуемых проектов изменяет мир. Поэтому управление проектами – управление изменениями. Целенаправленные изменения в мире лучше всего управляются при помощи проектов. Предпосылкой для действенного управления изменениями является наличие описания базисного состояния, которое отражает исходное состояние системы для последующих изменений и называется описанием конфигурации текущего состояния проекта. Под описанием конфигурации понимается комплекс технической документации, который характеризует общее состояние соответствующей системы в определенный момент времени. Управление конфигурацией – более широкое понятие, чем управление изменениями. Неконтролируемые изменения, проявляющиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушительный характер, в том числе и для проекта в целом. один из подходов к управлению изменениями состоит в том, что управляющему проектом необходимо запрашивать все документы об изменениях для контроля, перепроверки и оценки. Процесс управления изменениями должен осуществляться на всех этапах жизненного цикла проекта.

В зарубежной практике документами, регламентирующими и протоколирующими изменения, являются [22]:

«Отчет о проблеме» (описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии);

«Запрос на осуществление изменения» (формируется на начальной стадии);

«Описание предлагаемого изменения» (оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика, разрешает и указывает, какие проводить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения).

На рис. 7.3. представлен процесс контроля за реализацией изменений, основанный на работе с пакетом документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Механизм осуществления процедуры контроля может изменяться в зависимости от принятой системы управления на предприятии и в проекте, а также от специфики последнего.






Продолжение рис. 7.3

Контрольные вопросы к седьмой теме


1. Охарактеризуйте процедуры мониторинга и контроля по видам.

2. Определите цель и назначение контроля, а также условия его осуществления.
   
3. Охарактеризуйте принципы формирования системы отчетов.
   
4. Охарактеризуйте методы осуществления контроля технологии оценки выполнения проекта.
   
5. Опишите сущность традиционного метода контроля стоимости.
   
6. Определите сущность метода «освоенного объема».
   
7. Перечислите показатели, которые рассчитываются для анализа выполнения бюджета и охарактеризуйте методику их расчета.
   
8. Определите перечень внешних и внутренних изменений по проекту.
   
9. Охарактеризуйте процедуру управления изменениями и опишите модель управления проектом.
   
10. Какие документы формируются для протоколирования изменений за рубежом?
    

Упражнения к седьмой теме


1. Определите перечень параметров, мониторинг которых необходимо осуществлять в процессе предварительного, текущего и заключительного контроля.

2. Осуществите прогноз основных характеристик реализации проекта под воздействием как внешних, так и внутренних факторов.

3. Разработайте перечень упреждающих мер и оцените эффективность их осуществления.

4. Проанализируйте ход выполнения проекта согласно традиционному методу.

5. Проанализиру йте ход выполнения проекта в соответствии с методом «освоенного объема».

6. Разработайте документы, необходимые для осуществления изменений в процессе реализации проекта.