А. В. Строкович управление проектами издательство нуа народная украинская академия а. В. Строкович управление проектами учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
| Руководитель организации Президент компании Таблица 6.1 Характеристика организационных структур [22] Продолжение табл. 6.1 |
- Е. А. Подольская управление социальными процессами издательство нуа народная украинская, 3428.66kb.
- Программа курса «управление проектами» Часть І. Основы управления проектами (8 акад, 1033.59kb.
- И. В. Головнева психологические основы кадрового менеджмента издательство нуа народная, 2824.07kb.
- Календарно-сетевое планирование и управление «Методология» управления проектами Управление, 9.71kb.
- Календарно-сетевое планирование и управление «Методология» управления проектами Управление, 10.14kb.
- Программа дисциплины История и методология управления проектами для направления 080200., 199.5kb.
- Гергерт Дмитрий Владимирович Оценка и управление финансами проекта (на примере конкретной, 40.6kb.
- Гергерт Дмитрий Владимирович Оценка и управление финансами проекта (на примере конкретной, 43.14kb.
- Гергерт Дмитрий Владимирович Оценка и управление финансами проекта (на примере конкретной, 40.51kb.
- Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность, 2083.48kb.
Руководитель организации
Руководитель исследований по реконструкции цеха 1
Центр планиро-вания исследо-ваний
НИОКР
Производ-ственный отдел
Руководитель исследований по реконструкции цеха 2
Рис. 6.2. Фрагмент матричной структуры
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства/подчинения, образуют матрицу взаимодействия.
Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам.
ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ
Рис. 6.3. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников [22]
Таким образом, за все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта, но в противоположность руководителям функциональных отделов, руководитель проекта должен достичь своих целей, не располагая непосредственной административной властью над членами своей проектной группы.
Матричные структуры могут быть нескольких видов: функциональные, балансовые (см. рис. 6.4), проектные (см. рис. 6.5) и контрактные.
Рис. 6.4 Фрагмент балансовой матрицы
Проектная структура является временной организацией, которая создается для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду включаются квалифицированные работники различных профессий для достижения определенной цели на основе выделенных ресурсов. После завершения проекта все члены проектной команды или возвращаются на свои рабочие места, или участвуют в реализации другого проекта, или увольняются.
Рис. 6.5. Фрагмент проектной матрицы
Контрактная матрица используется в проектах, в которых принимает участие большое количество организаций-участников. Полномочия проектного менеджера зависят от формы контрактов. Поэтому реализовываться контрактная структура может в любой из базовых матриц.
Полномочия контрактного менеджера определяется такими факторами, как условия контракта; способности менеджера проекта; позиция компании, к которой относится менеджер; внедренными технологиями; составом персонала и особенностями проекта.
Матричные структуры, как и другие организационные структуры, характеризуются определенными преимуществами и недостатками. К преимуществам относится возможность интеграции отдельных исполнителей, подразделений в единую мобильную проектную команду, что является гибким средством внесения изменений. Создание проектной команды позволяет аккумулировать потенциал работников из разных подразделений для достижения цели проекта под руководством его менеджера, развивать систему взаимодействия, координировать действия, иметь единую информационную систему, мотивировать участников матричных групп и наделять участников проекта определенной степенью ответственности. Основным недостатком матричной структуры является наличие двойного подчинения – менеджеру проекта и руководителю соответствующего функционального подразделения или организации, а как следствие – их противостояние. Полномочия менеджера зачастую неадекватны его ответственности.
Характеристика организационных структур, исходя из состава участников проекта и механизма их взаимодействия, представлена в таблице 6.1.
Окончательный выбор вида организационной структуры для реализации проекта осуществляется исходя из того, насколько хорошо коррелируют существующая организационная структура, навыки и методы работы руководителя проекта; целесообразности преобразования существующей структуры с целью повышения эффективности реализации проекта.
2. Функции участников проекта
Функции между участниками проекта распределяются индивидуально для каждого проекта или для каждого пакета работ в зависимости от его масштаба. Вместе с тем ряд функций выполняется отдельными участниками проекта постоянно. В зависимости от вида организационной структуры осуществлять функции управления проектом может руководитель проекта, как это предусматривается в схемах расширенного управления и ускоренного строительства, или сам заказчик в варианте основной системы (см. тему 1). В этом случае в качестве руководителя проекта выступает заказчик, а управляющий проектом входит в состав команды и выполняет функции, предусмотренные контрактом с заказчиком.
В состав команды входят также подразделения, занимающиеся контролем и координацией проекта. Члены команды тесно взаимодействуют друг с другом и получают помощь со стороны других подразделений фирмы, ведущих делопроизводство, финансовый и бухгалтерский учет.
Главное лицо в процессе реализации проекта – руководитель проекта. Его функциями являются:
– оказание консультационной помощи заказчику;
– выбор проектировщиков и подрядчиков;
– организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;
– подготовка работ для заключения контрактов;
– оформление договоров на поставку материалов;
– планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;
– контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;
– ввод объекта в эксплуатацию.
Таблица 6.1
Характеристика организационных структур [22]
| Наименование организационной структуры | Характеристика взаимодействия проекта и организации | Периодичность реализации проектов |
| «Выделенная» организационная структура (см. рис.6.6) или адхократическая (от латинского выражения ad hos – по случаю) | Основные ресурсы, обеспе-чивающие процесс реали-зации проекта, находятся в рамках одной органи-зации. | Разово |
| «Управление по проектам» (см. рис.6.7) | Высокая степень инте-грации проектной и «мате-ринской» структур | Постоянно реализуются один или несколько |
| «Всеобщее управление проектами» (см. рис. 6.8) | Организационная структура проекта и организации представляют собой единое целое. Границы между проектной и «материнской» структурами практически стерты | |
| «Двойственная» организационная структура (см. рис.6.9) | В проекте участвует минимум две равнозначные с точки зрения участия в управлении проектом организации | Разово |
Продолжение табл. 6.1
| «Сложные» организационные структуры | В проекте участвует более двух организаций, выполняющих различные функции по реализации проекта. Виды руководителей: 1. Заказчик.
| Разово |
Окончательный выбор вида организационной структуры для реализации проекта осуществляется исходя из того, насколько хорошо коррелируют существующая организационная структура, навыки и методы работы руководителя проекта; целесообразности преобразования существующей структуры с целью повышения эффективности реализации проекта.
Рис. 6.6. Схема “выделенной” организационной структуры управления проектом
Организационная структура “материнской” организации