[Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.)

Вид материала

Документы

Содержание Е. М. Никитина РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ ПРИ ОБЪЕДИНЕНИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ РАЗЛИЧНЫХ СФЕР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Ключевые слова

Подобный материал:

• 9) [Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.), 9826.34kb.
• 11) [Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.), 3594.13kb.
• 10) [Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.), 5535.4kb.
• 8) [Текст]: научно-аналитический журнал серия «Право» (издаётся с 2007 г.), 15457.76kb.
• [Текст]: научно-аналити-ческий журнал (издаётся с 2007 г.), 4433.08kb.
• Мировой экономики, управления и права, 9699.86kb.
• Мировой экономики, управления и права, 4708.15kb.
• Анкета участника международной научно-практической конференции «актуальные проблемы, 62.51kb.
• Ежемесячный аналитический журнал, 26.94kb.
• Журнал издается с 1991, 2949.78kb.

Е. М. Никитина

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ

ПРИ ОБЪЕДИНЕНИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ РАЗЛИЧНЫХ СФЕР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Аннотация: в данной статье рассматривается специфика разработки стратегии развития группы компаний, состоящей из бизнес-единиц различных сфер деятельности. Исследуются механизмы объединения бизнесов, не связанных между собой производственными и технологическими факторами. Использование элементов стратегического планирования для установления взаимодействия предприятий различных сфер деятельности должно осуществляться с учетом особенностей каждой бизнес-единицы. Кроме того, необходимым является применение стратегического анализа при формировании стратегии развития группы компаний.

Annotation: In given article specificity of working out of strategy of development of group of the companies consisting of the enterprises of various fields of activity. In article mechanisms of association of the enterprises which are not connected among themselves technological and production factors are investigated. Use of elements of strategic planning for an establishment of interaction of the enterprises of various fields of activity. Application of the strategic analysis at formation of strategy of development of group of the companies.

Ключевые слова: стратегия развития, группа компаний, бизнес-единица, стратегическое планирование, стратегический анализ, видение, миссия.

Key words: development strategy, group of companies, business unit, strategic planning, strategic analysis, vision, mission.


Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени в России стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Следует сказать, что в условиях нестабильной экономической ситуации в стране поднимается вопрос об обеспечении и повышении конкурентоспособности предприятий. Финансовый кризис, ужесточение конкурентной борьбы поставил многие организации перед необходимостью объединения в группы для более эффективного функционирования.

Основные причины необходимости объединения разнородных бизнесов в группы:

1. Усиление конкурентной борьбы на большинстве рынков
   
2. Нестабильное экономическое положение стране
   

Объединения компаний дает преимущества:

3. Концентрация различных видов ресурсов, для более эффективного их использования.
   
4. Сокращение издержек, прежде всего за счет единых обеспечивающих и вспомогательных служб (маркетинг, финансы, кадры и т.д.).
   
5. Возможность использования накопленного позитивного опыта работы в бизнес-среде.
   
6. Возможность реализации крупных совместных проектов.
   

Так же следует отметить, что укрупнение бизнеса дает возможность повысить его безопасность, уровень деловой репутации в бизнес-среде региона.

Таким образом, видится необходимость разработки стратегии уже не отдельных бизнес-единиц, а групп компаний. Вопрос о том, насколько стратегическое планирование способно обеспечить группам компаний в современном мире повышенные шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, сегодня представляется весьма своевременным.

Стратегическое планирование на всех его стадиях предполагает проведение анализа окружающей среды компании. Процесс исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: макросреды, мезо- и микросреды компании.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ макросреды включает изучение влияния так называемых PEST составляющих (политика, экономика, социальная сфера, технологии). При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Успешное функционирование и развитие группы компаний будет зависеть от эффективности действующих бизнесов. Для выработки стратегических решений необходимо провести анализ контекста, в рамках которого и будет происходить функционирование группы компаний. Спецификой анализа контекста для обозначенной группы компаний становится выявление факторов, одинаково важных для всех разнородных бизнесов. Именно они помогут обозначить «точки соприкосновения» бизнесов и выработать алгоритмы взаимодействия группы компаний с внешней средой, помогут вскрыть угрозы и возможности. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

При разработке стратегии группы компаний рекомендуется использование следующих способы наблюдения за состоянием внешней среды:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
  
• участие в профессиональных конференциях;
  
• анализ опыта деятельности организации;
  
• изучение мнения сотрудников организации;
  
• проведение собраний и обсуждений внутри организации.
  

На сегодняшний день можно обозначить основной мегатренд, наиболее актуальный для мирового бизнеса – мировой финансовый кризис. Он определяет изменения макросреды, ее составляющие (PEST – политика, экономика, соц.сфера, технологии).

Мировой финансовый кризис вызвал девальвацию рубля с начала 2009 г. относительно основных валют на 15-20%. Наблюдается снижение покупательской активности не только на территории России, но и в других странах. По сведениям Росстата наблюдается рост инфляции. За 10-16 февраля 2009 г. ежесуточный прирост цен составил 0,3%, с начала месяца – 0,8%. Таким образом, изменилась покупательская активность населения. В настоящее время предложение превышает спрос почти во всех отраслях народного хозяйства, что в свою очередь усиливает рост конкуренции.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, контактные аудитории. Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков необходимо изучить специфику поставок, характер поставок, уровень специализации поставщика, концентрацию на работе с конкретным клиентом. В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют характер конкуренции. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Мезо- и микроокружение группы компании представлено клиентами, конкурентам, поставщиками каждой из компаний. Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

С целью объединения бизнес-единиц, не связанных производственными, технологическими, экономическими факторами, необходимо выработать общую стратегическую идею и стратегические ориентиры. Именно они послужат «отправной точкой» для разработки принципов и структуры управления группы компаний.

Стратегическими ориентирами являются:

Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии: продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей; категории целевых групп потребителей; применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей; конкурентные преимущества; философия бизнеса.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Неотъемлемым этапом разработки стратегии группы компаний является стратегический анализ каждой бизнес-единицы.

Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (SWOT-анализ, матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
  
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
  
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
  

Для разработки стратегии развития группы компаний необходимо иметь представление о направлениях стратегического развития каждой отдельной бизнес-единицы. Решить эту задачу поможет SWOT-анализ каждой компании. Так же, SWOT-анализ может рассматриваться как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с моделью PEST.

Следует отметить, что основе матрицы предлагаются 4 граничных стратегии, их комбинация и формируется итоговая стратегия каждой бизнес-единицы. Таким образом, итоговая стратегия не только опирается на факты, но и появляется в результате отбора из нескольких (четырех) возможных вариантов. Стратегии бизнес-единиц помогут понять приоритетные направления развития каждого бизнеса.

Особенно важен SWOT-анализ в условиях объединения предприятий в группу, так как можно оценить необходимость данного объединения для каждой конкретной бизнес-единицы.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор. С помощью данной матрицы можно увидеть приоритетные направления движения ресурсов группы компаний в различные виды бизнеса. Рекомендации данной матрицы являются ценными для управления бизнесами, которые составляют направления деятельности всей бизнес-группы. Представляется возможным сравнивать эффективность отдельных бизнесов, что в условиях группы предприятий является очень важным.

На основе разработанных матриц, после определения принципов и механизмов объединения бизнесов в группу, представляется возможным сформулировать стратегию деятельности группы компаний. Таким образом, для выбора общей стратегии предлагается применить модель Hofer \ Schendel, позиционирующей существующие виды бизнеса на матрице развития рынка, определяющей идеальный набор из этих видов бизнеса и стратегию для формирования такого набора.

Показатели для построения данной модели были получены при портфельном анализе бизнес-группы с применением матрицы GE (General Electric)/ McKinsey.

Чтобы выявить степень рисков бизнес-группы возможно применение матрицы Ансоффа. В стратегиях, сформированных по результатам SWOT-матрицы для каждой бизнес-единицы, содержится информация о деятельности на новых и существующих рынках с новыми или существующими товарами или услугами.

При создании группы компаний из разнородных бизнесов объединяющим моментом является структура управления. Финансовая взаимосвязь между предприятиями группы выражена финансово – инвестиционными услугами, через предоставление так называемого «административного ресурса», лоббирование. Финансовое взаимодействие предприятий допускается при осуществлении совместных проектов.

Механизмом управления группой компаний является – Совет директоров. Основной задачей на этапе объединения является создание действующего совета директоров, руководящего центра, где формальное руководство совпадало бы с реальным. Предполагается введение дополнительных подразделений управления («финансы», «маркетинг», «кадры», «юридическое сопровождение»), которые обеспечат формирование единого информационного поля, а значит, создадут прозрачность системы управления группой компаний для каждой бизнес-единицы. Так как группа компаний включает в себя технологически разобщенные отдельные предприятия, относящиеся к разным отраслям и не связанные совместным производством, структура управления для них станет основой объединения.

Проведенный стратегический анализ выявил факторы, влияющие на конкурентное преимущество отдельных бизнес-единиц, а портфельный анализ дал представление о возможностях развития бизнеса группы компаний в целом.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что объединение бизнесов в группу может стать важнейшим конкурентным преимуществом для каждого предприятия. Благодаря выбранной стратегии роста, представляется возможным не только сохранить все существующие бизнесы, но и развивать данные направления деятельности, увеличивая, тем самым, доходность бизнес-группы.

Литература

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2002. – 236 с.

2. Адезис И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 315 с.

3. Альтшулер И.Г., Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. – М.: Изд-во МГУ, 2006. – 260 с.

4. Исследования рынков [Электронный ресурс] // .rbc.ru