Geum.ru

10) [Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.)

Вид материалаДокументы

Содержание


С. М. Казанцева АУТСОРСИНГ КАК НОВАЯ ФОРМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕГИОНА
Ключевые слова
Подобный материал:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   51

С. М. Казанцева




АУТСОРСИНГ КАК НОВАЯ ФОРМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ РЕГИОНА



Аннотация: в статье основное внимание уделено аутсорсинговым бизнес-моделям, представлен алгоритм выбора организационной модели предприятий региона.

Ключевые слова: аутсорсинг, конкурентоспособность, модели аутсорсинга.


Аутсорсинг в настоящее время рассматривается как инновационная стратегия управления предприятием, однако те или иные черты аутсорсинговых взаимоотношений используются в практической деятельности предприятий достаточно давно.

Виды организационных моделей, построенных на основе аутсорсинга бизнес-процессов, в зависимости от времени возникновения можно представить следующим образом:

1. Модель субконтракции. 2. Модель предприятия-сателлита.

3. Модель сетевого предприятия. 4. Модель аутсорсингового предприятия.

Базой для построения модели субконнтракции является разделение труда, которое обуславливает специализацию предприятий на определенных технологических процессах и кооперацию между ними.

Под производственной кооперацией понимается такая форма сотрудничества, когда каждый из партнеров выполняет свою долю работ в рамках единого производственного процесса (цикла); доход же, получаемый по окончании данного производственного цикла и реализации производственного товара делится между партнерами в точном соответствии с долей каждого партнера в общем объеме работ.

Еще М.И. Фридман, в своих ранних работах (1960-1970 гг.) большое значение придавал кооперации и производственной специализации (особенно предметной). «Обособление предприятий и про­изводств имеет своим следствием усиление обмена продукта­ми их деятельности, формирование и закрепление на дли­тельное время производственных связей между предприятия­ми и отраслями. Такие связи обеспечивают кооперацию в из­готовлении законченных изделий. Отсюда вытекает и название таких производственных связей – кооперирование» [1, с. 8].

В настоящее время уже накоплен большой опыт создания и развития высокоэффективного, специализированного производства, рациональных кооперированных связей предприятий и производств, являющихся основой проектирования аутсорсинговых предприятий. Инновационные же концепции управления, так или иначе, затрагивают отношения с поставщиками. Все процессное управление, фактически, основано на особых отношениях с поставщиками. Многие авторы считают, что компании, которые не обеспечивают особые отношения с поставщиками, не обучают их, не имеют единых систем качества и схожей идеологии, обречены на вымирание [2, 3], то есть работоспособная модель субконтракции основана на выполнении требований, предъявляемых контрактором (предприятием, выпускающим основной вид продукции) к субконтракторам (предприятиям-поста-вщикам).

Основные требования к выполнению заказа субконтракторами:
  • изготовление заказа с соблюдением заданного качества. Желательно наличие у предприятия системы контроля качества, сертифицированной по стандарту ISO 9000. При работе на внешнем рынке наличие такой сертификации обязательно;
  • обеспечение доставки произведенной продукции точно в срок с заданным интервалом в соответствии с условиями договора. Для этого субконтрактору необходимы наработанные связи с организациями, обеспечивающими своевременную доставку продукции (перевозчиками, таможенными органами и т.п.). Субконтрактору необходима также собственная служба логистики, имеющая хорошую связь со службой логистики контрактора.

А. Фейгенбаум приводит ряд основных принципов, которых должен придерживаться контрактор [3, с. 427-428]:

1. Представлять поставщикам как все необходимые данные о требованиях к качеству покупаемых материалов, так и данные о сравнительной важности этих требований.

2. Обращать при выборе поставщиков особое внимание на оценку их возможностей обеспечить требуемое качество продукции.

3. Иметь дело с поставщиками, берущими на себя контроль качества поставляемой продукции.

4. Проводить контроль и испытание материалов при их полу­чении как часть комплексной программы входного контроля материалов, уделяя особое внимание получению информации о качестве этих материалов от поставщика и не дублируя те методики контроля, которые применяет поставщик.

5. Оценивать результаты мер по обеспечению качества, проводимых поставщиком, для достижения ясного и четкого понимания обеими сторонами текущей ситуации.

6. Оперативно указывать поставщику на необходимость повышения качества поставляемых им материалов.

7. Предполагать и ожидать от поставщика немедленного осуществления требуемых корректирующих действий.

8. Осуществлять любые необходимые проверки программ контроля качества, проводимых поставщиком.

9. При условиях взаимной выгоды помогать поставщикам разрабатывать и улучшать их программы контроля качества.

10. Поддерживать ясные, взаимоприемлемые отношения с поставщиками, осуществлять непрерывные контакты с ними в любых условиях, а не только при возникновении неотложных проблем.

Реализация взаимоотношений, основанных на указанных принципах, позволяет получить обоюдную выгоду и поставщику и потребителю, в аутсорсинге этот термин обозначен как «win-win». Выгодность подобных взаимоотношений продемонстрировали почти все преуспевающие компании конца XX в.

Модель предприятия-сателлита основана на потребности предприятий компаньонов решать общие проблемы, и является одним из вариантов продолжения сотрудничества. В России к данному виду предприятий, как правило, принято относить малые предприятия, которые создаются крупными корпорациями.

Территориальная близость также является одним из необходимых условий организации предприятия-сателлита, т.к. они являются необходимым условием существования кластеров.

Наиболее динамичное развитие получают те предприятия, которые сформировали так называемые промышленные или инновационные кластеры – комплексы предприятий (промышленных компаний, исследовательских центров, научных учреждений), органов государственного управления, основных производителей и потребителей, связанных технологической цепочкой. Эти комплексы выступают альтернативой отраслевому подходу.

Наиболее жизнеспособные кластеры формируются на основе диверсификации межсекторальных (межотраслевых) связей. Предприятия кластера имеют дополнительные конкурентные преимущества за счет возможности осуществлять внутреннюю специализацию и стандартизацию, минимизировать производственные затраты. Важной особенностью таких кластеров является наличие в их структуре гибких предприятий малого и среднего бизнеса.

Создание сателлитных предприятий, основано на принятии того, что любой производственный процесс может быть декомпозирован на отдельные автономные циклы, в зависимости от характера и физического смысла общего процесса и выбранных критериев эффективности. Каждый цикл или подцикл – это технологический или производственный процесс сателлитного предприятия.

Основой сетевого предприятия является создание внутренне самостоятельных подразделений.

Предприятие – сеть, основанная на принципе внутреннего рынка, является первым этапом создания аутсорсингового предприятия.

Большое внимание обособлению внутренних подразделений организации в своей работе уделял Х. Виссема [4]. Контрактные взаимоотношения между высшим руководством и менеджерами подразделений влекут за собой взаимные обязательства. Подразделение берет на себя реализацию согласованных задач, а высшее руководство отвечает за их финансовое (в первую очередь, за необходимый размер капитала) и материально-техническое обеспечение. И если нет промежуточных звеньев, то нет необходимости в руководстве отделениями.

В дополнение к контрактным отношениям между подразделе­ниями и высшим руководством учреждаются и контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они предлагают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Выбор новой системы связан с поиском организационного компромисса, отношение между желаемой степенью целевой ориентации организации и эффективностью конкретного подразделения определяет окончательный выбор.

Большинство авторов по менеджменту утверждают, что «уплощение» организаций примет постоянный характер, и они в будущем будут состоять из основного центрального состава сотрудников, вокруг которых сосредоточены ресурсы, предоставляемые по их желанию. С этой точки зрения, компании будут расширяться согласно нуждам проекта, и сжиматься об­ратно по его завершении. Но при этом предполагается, что трудовые ресурсы должны наниматься и следовать за нуждами компании, и что трудовые навыки в случае их привлечения будут поддерживаться все время на столь же высоком уровне.

Модель непосредственно аутсорсингового предприятия основана на целевой концепции и предполагает разделение бизнес-процессов по независимым предприятиям и заключение контрактов между ними.

Итак, при выборе организационной модели предприятиями региона целесообразно рассматривать принципиальную модель работы данного бизнеса (бизнес-модели).

Соответственно можно выделить следующие этапы выработки эффективной бизнес-модели и основные вопросы, требующие удовлетворительного ответа:

1. Анализ бизнес-модели отрасли

Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны между собой? Какими рыночными ключевыми компетенциями они должны обладать? Каким образом и почему изменяются компании-лидеры отрасли?

2. Анализ существующей бизнес-модели компании

Как устроена наша компания? Каков бизнес (бизнесы) компании? Как образом мы встроены в бизнес-модель отрасли? За счет чего мы сохраняем конкурентоспособность? Каковы наши фирменные ключевые компетенции? Что неэффективно в существующей бизнес-модели? Какие противоречия имеются между отдельными компонентами и процессами бизнес-модели? Какие рыночные ключевые компетенции нам необходимо приобрести?

3. Ориентиры стратегии развития компании

Какую базовую стратегию мы реализуем? Как формулируется наша стратегия? Какие стратегические цели мы планируем достичь? Каких изменений в существующей бизнес-модели требует реализуемая стратегия? Какая типовая бизнес-модель в наилучшей степени соответствует нашей стратегии? Как мы будем позиционировать себя по ряду ключевых параметров: степень вертикальной интеграции, степень диверсификации, степень "интеллектуальности" готового продукта и др.?

4. Определение новой бизнес-модели

На какой типовой бизнес-модели (компаниях-аналогах) базируется новая бизнес-модель компании? Каковы ее особенности? В чем ее преимущества и недостатки? Как она встроена в бизнес-модель отрасли? Каковы основные параметры работы бизнес-модели? Какова предполагаемая экономическая эффективность новой бизнес-модели?

5. Конкретизация новой бизнес-модели

Как соотносятся между собой основные компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-модели от старой? Как должны быть устроены производство, инновации, маркетинг и т.д.? Как должна быть построена система управления? Каковы механизмы и процедуры, обеспечивающие эффективность работы бизнес-модели?

Эффективность выбранной бизнес-модели обеспечивается за счет:
  • ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании;
  • ее соответствия стратегическим целям развития компании, согласованности работы между собой и построения основных ее компонентов.


Литература
  1. Фридман М.И. Специализация и кооперирование – резервы повышения производительности труда. – М.: «Знание», 1970. – 48 с.
  2. Деминг Эдвардс В. Выход из кризиса. – Тверь: «Альба», 1994. – 498 с.
  3. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: сокр. пер. с англ. – М.: «Знание», 1986. – 471 с.
  4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализированных компаниях): Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 288 с.