Учебно-методический комплекс по дисциплине «промышленный маркетинг» Учебное пособие

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Эффективность бизнеса Недостатки матрицы Матрица Маркон Недостатки матрицы АДЛ/ЛС Матрица Шелл/ДМП Особенности анализа продуктового портфеля в различных

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс по дисциплине «банковский маркетинг» Учебное пособие, 3460.43kb.
• Рубцова Наталья Владимировна учебно-методический комплекс по дисциплине «Маркетинг»:, 3220.77kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «маркетинговые иследования» Учебное пособие, 1390.13kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «управление инвестиционными проектами» Учебное, 982.47kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «экономико-правовое регулирование социально-трудовых, 1522.86kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «основы маркетинга» Учебное пособие, 2315.48kb.
• Учебно методический комплекс по дисциплине «Основы менеджмента» Специальность 080111., 1025.16kb.
• Одобрено учебно-методическим советом факультета коммерции и маркетинга маркетинговые, 798.64kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «некоМмерческий маркетинг» Программа и методические, 731.41kb.
• Одобрено учебно-методическим советом факультета коммерции и маркетинга международный, 1582.57kb.

Эффективность бизнеса

Рис. 2. Матрица GE

В зависимости от положения в матрице выбирается стратегия для каждого конкретного продукта.

Часто каждый продукт изображается на матрице в виде круга, где:

- размер круга обозначает размер рынка;

- размер доли круга – доля продукта на рынке;

- стрелки – направление движения продукта в будущем.

Недостатки матрицы GE:

- вероятность проявления субъективизма при оценке факторов;

- не рассматривается эффект синергии.

Анализ Дибба-Симкина

Данный анализ позволяет классифицировать все выпускаемые компанией продукты на 4 группы. Это помогает определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации.

Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп (рис. 1.2.3). Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты (либо непосредственные затраты на данный продукт).

Объем продаж


Маржинальная прибыль

Рис. 1.2.3. Анализ Дибба-Симкина

Таким образом, по итогам анализа выделяют следующие группы товаров [25]:

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Анализ Дибба-Симкина позволяет проанализировать продуктовый портфель компании с точки зрения доходности каждого продукта и его объема продаж. Является неплохим дополнением к матрице БКГ.

Матрица Маркон

Специалисты фирмы Маркон для анализа ассортимента разработали матрицу Маркон, представляющую собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию важную для текущего и стратегического управления. Согласно данному методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий и количественные, включающие основные экономические данные.

В методе Маркона используются три параметра:

1. Общая валовая маржа, маржинальный доход или маржинальная прибыль (MCA):
   

MCA = PQ – CQ , где

P – цена единицы продукции;

С – средние переменные затраты на единицу продукции;

Q – количество проданных единиц продукта.

2. Валовая маржа на единицу продукции (MCU):
   

MCU = MCA / Q

3. Процент валовой маржи (MCI):
   

MCI = MCA/(P*Q)

Различным параметрам (Q , Р , С, MСА, MCU, MCI) каждого изделия присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, "выгоду" или "проигрыш" относительно среднего взвешенного значения ассортимента дает изделие по данному конкретному параметру.

Таким образом, каждое изделие характеризуется последовательностью из шести цифр 0 и/или 1 в разных сочетаниях. Изделия, которые характеризуются одной и той же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке, что позволяет определить однородные маркетинговые группы товарного ассортимента.

После присвоения шестизначного кода каждому изделию формируется матрица из 64 ячеек, которые объединяются в 4 зоны. Специалисты Маркон дали каждой зоне название, определив маржинальность продукта, как «энергию», а объемные показатели как «размер» (см. рис.1.2.4).

Преимуществом метода Маркон является то, что при маркетинговом анализе ассортимента все параметры, характеризующие внутреннюю ситуацию (оборот, количество, общий запас прибыли, цена и др.) используются одновременно. Основной недостаток метода – зависимость результатов анализа от точности переноса переменных затрат на конкретное изделие.

Данную матрицу удобно применять для анализа продуктового портфеля торговой фирмы или производителя вещественных товаров.

AUI QPC	111	110	101	100	011	010	001	000
111	Большой размер. Большая энергия				Малый размер. Большая энергия
110
101
100
011	Большой размер. Малая энергия				Малый размер. Малая энергия
010
001
000

Рис. 1.2.4. Матрица Маркон

Матрица АДЛ/ЛС

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией «Артур Д. Литтл». Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадии жизненного цикла продукта и относительного положения на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Конкурентная позиция определяется такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к бизнесу, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальная интеграция, общая эффективность производства.

Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек (рис 1.2.5).

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.




Рис. 1.2.5. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Базовая концепция модели AДЛ состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели AДЛ имеет следующие особенности [20]:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
   
2. Поток денежной наличности положителен или таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
   
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
   
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
   

Помимо отображения конкретного положения продукта модель АДЛ/ЛС может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в определенный показатель: это может быть доля объема продаж продукта в общем объеме продаж компании. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда).

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако, несмотря на то, что преимущества наглядности и полноты описания положения конкретного продукта фирмы, а также перспектив развития продукта, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

Недостатки матрицы АДЛ/ЛС:

- субъективность оценки конкурентоспособности;

- не существует стандартной продолжительности жизненного цикла;

- не учитываются стратегии, позволяющие влиять на стадию ЖЦТ;

- конкуренты могут оказывать влияние на продолжительность ЖЦТ;

- трудности в определении текущей фазы жизненного цикла.

Матрица фирмы «Arthur D. Little» особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию.

Матрица Шелл/ДМП

Еще одной моделью анализа продуктового портфеля является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса и имеет внешнее сходство с матрицей GE.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;
  
• конкурентоспособность бизнеса.
  

В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и, главным образом, сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность (рис 1.2.6).




Рис. 1.2.6. Модель Шелл/ДПМ.


Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ, представлены в табл.1.1.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы.

Таблица 1.1 Переменные, характеризующие конкурентоспособность компании и привлекательность отрасли

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)

Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры

Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Имидж отрасли в обществе Перспективы развития

К тому же, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия [19].

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Недостатки Шелл/ДМП:

• выбор переменных для анализа очень условен;
  
• не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;
  
• трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;
  
• присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;
  
• трудно сравнивать области бизнеса, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.
  

Особенности анализа продуктового портфеля в различных

сферах бизнеса

Изучив основные методы анализа продуктового портфеля компании, можно прийти к выводу, что некоторые из них являются универсальными, а некоторые применимы только в определенных сферах бизнеса.

Так, ABC-анализ предпочтителен для предприятий торговли, метод же Дибба-Симкина можно применять для анализа продуктового портфеля любой компании.

Что касается матричных анализов, то все изученные матрицы (кроме Маркон) являются модификациями матрицы БКГ. Каждая из них оставляет достаточно свободы для творчества (определение списка анализируемых факторов и их значимости) и при умелом подходе, применима как для крупных корпораций, так и для мелких предприятий, ведущих свою деятельность в различных отраслях экономики.

Однако некоторые специалисты отмечают, что матрица Шелл/ДПМ применима, главным образом, в ряде очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия, то есть в тех отраслях, для которых и была разработана. Матрица же АДЛ/ЛС более всего подходит для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию.

Матрица, разработанная фирмой «Маркон», в виду специфики анализируемых факторов трудно применима для анализа продуктового портфеля предприятия, работающего в сфере услуг, однако достаточно эффективна для анализа портфеля производственных и торговых компаний.

Таким образом, из всех изученных нами методов анализа продуктового портфеля для предприятия, ведущего свою деятельность на рынке телекоммуникационных услуг, более всего подходят матрицы БКГ, GE и анализ Дибба-Симкина.

Таким образом, наличие оптимального по структуре ассортимента - важнейший критерий успеха в любом бизнесе. Поэтому каждой компании необходимо проводить анализ своего продуктового портфеля на регулярной основе в целях своевременного выявления и устранения возникающих проблем.

Следует отметить, что многие изученные методы портфельного анализа схожи между собой. Это касается в первую очередь матрицы БКГ и ее модификаций: матриц GE, Шелл/ДМП и АДЛ/ЛС. Являясь улучшенными вариантами БКГ, вышеперечисленные матрицы включают в себя больше факторов, что делает портфельный анализ полнее. Однако отсюда вытекает и их главный недостаток: использование значительного количества переменных вносит определенную долю субъективности в результаты анализа. В основе же БКГ лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, что уменьшает опасность субъективной оценки.

Некоторые из изученных методов анализа являются универсальными, а некоторые применимы только в определенных сферах бизнеса. Так, для компании, ведущей свою деятельность на рынке телекоммуникационных услуг, более всего подходят анализы по матрицам БКГ, GE и по методу Дибба-Симкина.

Для проведения полноценного анализа ассортимента лучше всего совмещать несколько известных методов. Полученные в результате выводы целесообразно сравнить между собой и только после этого разрабатывать мероприятия, направленные на совершенствование продуктового портфеля компании.

Учебное издание


УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ


«ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ»


Составитель Оксана Николаевна Сараева

Издается в авторской редакции


ИД № 06318 от 26.11.01.

Подписано в печать 17.10.09. Формат 60х90 1/16. Бумага офсетная. Печать трафаретная. Усл.печ.л. 4,8. Тираж 100 экз. Заказ _______.


Издательство Байкальского государственного университета

экономики и права.

664003, Иркутск, ул. Ленина, 11.

Отпечатано в ИПО БГУЭП.