Учебно-методический комплекс по дисциплине «промышленный маркетинг» Учебное пособие
| Вид материала | Учебно-методический комплекс |
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «банковский маркетинг» Учебное пособие, 3460.43kb.
- Рубцова Наталья Владимировна учебно-методический комплекс по дисциплине «Маркетинг»:, 3220.77kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «маркетинговые иследования» Учебное пособие, 1390.13kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «управление инвестиционными проектами» Учебное, 982.47kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «экономико-правовое регулирование социально-трудовых, 1522.86kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «основы маркетинга» Учебное пособие, 2315.48kb.
- Учебно методический комплекс по дисциплине «Основы менеджмента» Специальность 080111., 1025.16kb.
- Одобрено учебно-методическим советом факультета коммерции и маркетинга маркетинговые, 798.64kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «некоМмерческий маркетинг» Программа и методические, 731.41kb.
- Одобрено учебно-методическим советом факультета коммерции и маркетинга международный, 1582.57kb.
III. УЧЕБНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Практикум
В данном разделе приводятся рекомендации, которые могут быть использованы при подготовке к семинарским занятиям после изучения темы 8 Продуктовая стратегия компании и разработка нового продукта, а также при подготовке к экзамену.
Несмотря на активное развитие рекламы, PR и других инструментов маркетинговых коммуникаций, ассортиментная политика продолжает занимать значимое место в маркетинге любой компании. Ведь именно качественное товарное предложение, оптимальное по своему составу, является условием долгосрочного успеха в любом бизнесе.
Ассортиментная политика фирмы - это процесс определения набора товарных групп, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего экономическую эффективность деятельности предприятия в целом [12, 9].
Самые различные компании так или иначе выстраивают свою ассортиментную политику. Поскольку нет, и не может быть единообразных стандартов по управлению ассортиментом, каждый сам решает для себя вопрос о содержании этой деятельности.
К основным задачам ассортиментной политики можно отнести:
- удовлетворение запросов потребителей;
- оптимальное использование технологических знаний компании;
- оптимизация финансовых результатов предприятия;
- завоевание новых покупателей путем расширения сферы применения существующей производственной программы.
Таким образом, основой ассортиментной политики является формирование продуктового портфеля, позволяющего удовлетворить реальные или прогнозируемые потребности, а также достигнуть целей, определенных руководством организации.
Оптимально подобранный продуктовый портфель прямо воздействует на сбытовую деятельность компании, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.
Оптимальный продуктовый портфель компании должен состоять из товаров с различными темпами роста и различными долями рынка. Структура портфеля зависит от соотношения между денежными потоками. Продукты с высокими темпами роста требуют вложений; продукты с низкими темпами роста должны генерировать наличность. Оба вида продуктов необходимы одновременно.
Идея "портфеля продуктов" состоит в том, чтобы компания могла достичь своих целей, связанных с прибылью, балансируя соответствующим образом объемом продаж, вложением капитала и степенью риска. По мере того, как тот или иной продукт компании проходит стадию роста или спада, сегмент рынка расширяется или сужается, изменяется при этом и продуктовый портфель компании, поэтому он должен пересматриваться на регулярной основе.
Следует отметить, что портфельный анализ был разработан первоначально для повышения эффективности управления так называемыми стратегическими бизнес-единицами (СБЕ). Дело в том, что в западном менеджменте одной из наиболее перспективных форм организации структуры компании считается дивизиональная, когда подразделения, выпускающие отдельные продуктовые группы, выделяются в стратегические бизнес-единицы, которые зачастую представлены в виде отдельных юридических лиц. Общую координацию и контроль при этом осуществляет корпоративный центр (штаб-квартира).
В России классические дивизиональные структуры не получили широкого распространения. Зато гораздо чаще методы традиционного стратегического анализа адаптируются и используются предприятиями с линейной организационной структурой, когда в портфельных моделях вместо СБЕ рассматриваются товарные группы, а сам анализ проводится уже не представителями корпоративного центра, а специалистами отдела маркетинга на основе данных маркетинговых исследований и внутрифирменной отчетности.
На основе данных анализов осуществляется стратегическое управление ассортиментом, разрабатываются рекомендации в отношении товарных групп. Таким образом, анализ продуктового портфеля является важной составляющей маркетинговой деятельности любого предприятия.
Методы анализа продуктового портфеля компании
ABC – анализ
Данный метод анализа продуктового портфеля получил большое развитие, благодаря своей эффективности, особенно в качестве метода анализа ассортимента розничных торговых компаний. Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето, в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80» [21].
С помощью ABC-анализа группы товаров разбиваются по степени их влияния на общий результат. Причем, принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж в натуральном выражении или какие-либо другие параметры. Часто выручка является более показательным критерием.
В результате товары подразделяются на группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В». Для оценки динамики изменения структуры продаж можно сравнить результаты АВС анализа за текущий и предыдущий периоды.
Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров.
Однако следует отметить, что непродуманное сокращение товаров группы «С» приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат деятельности для компании может снизиться на 50%.
К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставить полученный результат с другими параметрами. Так группа «С» может приносить 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада.
Таким образом, ABC-анализ чаще всего применяется для анализа ассортимента торговой фирмы в целях контроля его оптимальной структуры.
Матрица БКГ
Матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group или BCG) - один из самых простых и проверенных инструментов анализа продуктового портфеля. Данный инструмент был предложен и опробован на американских корпорациях с целью определения, от каких активов избавляться, а какие оставить и развивать. Но данный инструмент оказался на удивление универсальным и вполне подходит, после некоторой адаптации, практически для всех компаний вне зависимости от их размера и рода деятельности. Матрица BCG строится с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка, выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему конкуренту, которая характеризует конкурентоспособность этой фирмы.
По оси «рост рынка» точка, разделяющая рынки на быстро растущие и медленно растущие, соответствует определенному темпу роста ВВП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории «быстрорастущих» относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию [27].
Линия раздела по оси «относительная доля рынка» обычно проводится в точке 1 или 1,5. Выше этого уровня доля рынка считается большой, ниже – малой. Как мы видим, в основе матрицы лежит концепция доли рынка по отношению к ведущему конкуренту, когда рассчитывается отношение объема продаж изучаемой фирмы к объему продаж фирмы с наибольшей рыночной долей. Если, например, компания занимает 10% рынка, а наибольшую долю, 20%, имеет компания «Б», то относительная доля рынка «А» составляет 0,5 (10%/20%).
Употребление такого понятия, как относительная доля рынка, обусловлено тем, что рыночная доля положительно коррелирует с опытом (здесь имеется в виду кривая опыта, зависимость себестоимости изделий от общего количества их выпуска), а значит, и с прибыльностью фирмы. Таким образом, из 20 процентной доли рынка следуют совершенно разные конкурентные выводы, зависящие от того, какова доля ведущего конкурента: 40%, или, скажем, всего 5%.
В основе анализа по методу BCG лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе – с моделью жизненного цикла товара. Рассмотрим вкратце оба предположения:
- Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издержках над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую долю прибыли. И, наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из первого предположения следующий: от товаров с большой относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.
- Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведения рекламных кампаний и т.д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
В итоге получаем матрицу, разделенную на 4 квадранта:
- Товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы». Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Поэтому они становятся источниками средств для развития фирмы на других рынка.
- Товары с низкими темпами роста и малой долей рынка – «собаки», или «хромые утки». «Собаки» занимают небольшую долю медленно растущего рынка, а это самая невыгодная из всех позиций. Как правило, себестоимость их производства выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало, так как война на рынке проиграна окончательно и бесповоротно. Поддержка таких товаров обычно превращается в пустую трату финансовых средств безо всякой надежды на выздоровление. Тем не менее, из-за «внешнего» конкурентного преимущества приобретенного фирмой или маркой в результате успешной дифференциации, «собака», несмотря на отставание в части издержек, вполне может приносить доход, если рынок готов платить за нее, т.е. за ее отличительные качества, премиальную цену. Так же, «собаки» могут быть необходимыми сопутствующими товарами, поддерживающими продажи других групп товаров.
- Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка – «трудные дети» или «дикие кошки». В эту категорию попадают товары с низкими относительными долями, находящиеся на быстро растущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка таких товаров требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности. В отсутствие поддержки «дикие кошки» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак».
- Товары с высокими темпами роста и большой долей рынка – «звезды». Это товары – лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная позиция тоже требует большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров».
Каждый товар или направление деятельности могут быть размещены на матрице. Значимость того или иного товара или направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорционально объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике, то есть, отслеживать прогресс или движение каждого товара в течение контрольного периода времени.
Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок, на котором конкурирует товар. Относительная доля рынка указывает на силу фирмы по сравнению с ее конкурентами. Если рынок определен чересчур узко, фирма может оказаться на нем лидером, если чересчур широко – ее реальная позиция может быть недооценена.
Проводимый анализ позволяет сделать следующие выводы:
- Положение в матрице определяет заслуживающую доверия стратегию для каждого товара: сохранять лидерство для «звезд», ликвидировать или оказывать минимальную поддержку «собакам», селективные инвестиции и развитие «диких кошек», максимизация прибыльности «дойных коров».
- Положение в матрице помогает оценить потребности в денежных средствах и потенциал прибыльности. Прибыль обычно является функцией конкурентоспособности, а потребности в финансовых ресурсах зависят от стадии жизненного цикла, т.е. от уровня развития базового рынка.
- Распределение общей выручки от реализации или вклада в прибыль фирмы по квадрантам позволяет сбалансировать продуктовый портфель. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.
Проведя такую диагностику, фирма может выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Другими словами, фирма может:
- Построить сценарии развития портфеля на предстоящие годы исходя из прогнозируемых темпов роста и различных вариантов стратегических решений относительно доли рынка, учитывающих возможные реакции конкурентов.
- Проанализировать потенциал существующего портфеля товаров и дать количественную оценку суммарного денежного потока, который может поступать от каждого товара каждый год в течение всего периода планирования.
- Провести анализ стратегического разрыва, т.е. наблюдаемой разницы между ожидаемыми и фактическими результатами деятельности.
- Определить средства ликвидации этого разрыва: или путем повышения прибыльности существующих товаров, или путем отказа от выпуска товаров, поглощающих слишком большой объем денежных средств и не поддающих надежд на «выздоровление», или путем вывода на рынок новых товаров или услуг, обеспечивающих сбалансированную структуру портфеля.
Переизбыток «стареющих» продуктов указывает на возможность спада, даже если текущие результаты не предвещают ничего плохого. Переизбыток новых товаров может стать причиной финансовых проблем, даже если деятельность кажется вполне «здоровой».
На рис. 1.2.1 изображены две выгодные и две невыгодные траектории, по которым могут двигаться как новые, так и существующие продукты [15, 414-415]:
- Траектория «новатора», при которой используются финансовые поступления от «дойных коров» для инвестиций в НИОКР и выхода на рынок с совершенно новым товаром, способным «разгореться» ярче существующих «звезд».
- Траектория «последователя», при которой используются прибыли от «дойных коров» для выхода на новый рынок, где доминирует фирма-лидер, с товаром – «дикой кошкой», но со стратегией агрессивного наращивания рыночной доли.
- В случае катастрофической траектории товар – «звезда» из-за недостаточных инвестиций в поддержание доли рынка переходит в квадрант «диких кошек».
- Траектория «вечная посредственность» - это «дикая кошка», постепенно перемещающийся в квадрант «собак» по причине неудачной попытки расширения доли рынка.
Рис. 1. Альтернативные сценарии развития портфеля товаров.
Не будем забывать, что данный тип диагностики дает достоверные результаты только в том случае, если учитываются высказанные ранее предположения. Как уже было сказано, подобные зависимости между долей рынка и прибыльностью, с одной стороны, и темпом роста и финансовыми потребностями – с другой, наблюдаются не всегда. Метод имеет ряд ограничивающих допущений, однако, если соблюдать некоторые условия, он позволяет провести точный анализ и дать ценные рекомендации. Кроме того, в основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, что уменьшает опасность субъективной оценки.
Главными достоинствами матрицы БКГ является то, что она помогает оптимально распределить инвестиции и маркетинговые усилия между выпускаемыми продуктами, а также выявить слабые места в структуре продуктового портфеля организации с целью их своевременной ликвидации.
Однако данная матрица имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов.
Основные недостатки матрицы БКГ [35]:
- пренебрежение эффектом синергии между продуктами;
- высокая доля на рынке не единственный фактор успеха (бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию);
- рост рынка не единственный показатель привлекательности рынка;
- иногда «собаки» могут приносить больше прибыли, чем «коровы»;
- проблемы получения данных о доле на рынке и росте рынка;
- нет ясного определения того, что понимается под «рынком»;
- высокая доля на рынке не обязательно ведет к доходности;
- модель использует только 2 параметра – доля на рынке и темпы роста. Это может спровоцировать менеджмент продвигать определенный продукт или ликвидировать продукт преждевременно.
Адаптированная матрица БКГ
В практике деятельности отечественных компаний часто не представляется возможным собрать необходимую информацию для построения классической матрицы BCG. К тому же, возникают сложности с определением понятия рынок, объема рынка товаров и услуг и т.д. В этом случае можно использовать адаптированный к нашим условиям вариант матрицы, который строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы, устранив при этом многие недостатки БКГ. В связи с тем, что адаптированная матрица имеет много общего с классической, остановимся только на отличиях.
Как уже говорилось, для построения адаптированной матрицы используется внутренняя информация компании. Соответственно, матрица имеет оси:
- доля в объеме продаж компании;
- темпы прироста продаж продукта или услуги.
Темпы прироста можно рассчитать как отношение разницы между объемами продаж за анализируемый и аналогичный прошлый периоды к объему продаж по данному товару за прошлый период. В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его прироста принимать за 100% [27].
Доля в объеме продаж компании рассчитывается как отношение объема продаж по продукту/к объему продаж всей компании за соответствующий период.
Точку «раздела» товаров на «быстрорастущие» и «медленно растущие» можно определить следующими методами:
- рост ВВП государства за данный период (справедливо только для устоявшихся и не быстрорастущих рынков);
- рост продаж компании основного конкурента (информацию о процентном росте продаж у конкурента получить вполне реально);
- путем экспертной оценки;
- как желаемый средний рост объемов продаж компании.
В последних двух случаях необходимо хотя бы оценочно оглядываться на крупнейшего конкурента в плане сравнения темпов роста. Так как в случае серьезного отставания от темпов роста продаж конкурента, компания теряет долю рынка, что является негативным фактором (в случае если компания не пытается «уйти» работать в нишу).
Точку раздела на товары с большой и малой долей в продажах необходимо определять экспертным путем, после нанесения на матрицу всех товаров и услуг, продаваемых компанией. В большинстве случаев, данная точка очевидна.
Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании. Хорошим вариантом является маржинальная прибыль по данному товару или услуге. Маржинальная прибыль рассчитывается как разница между выручкой по товару или услуге минус прямые расходы по данному товару (товарной группе) или услуге.
Наличие информации по прибыльности товаров позволяет принимать решения, основываясь, в том числе, и на экономических факторах, правильно распределяя ресурсы между товарами или группами товаров.
В остальном, принцип анализа и выводы не отличается от подходов, используемых в классической BCG.
Матрица GE (General Electric)
Матрица GE – метод анализа продуктового портфеля, предложенный компанией McKinsey по заказу General Electric - представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ.
Основные отличия от БКГ:
- Привлекательность рынка оценивается не только темпом роста рынка, но и рядом других факторов;
- Конкурентоспособность фирмы в данной матрице также оценивается несколькими факторами.
Каждая ячейка данной матрицы соответствует положению конкретного продукта, выпускаемого компанией, на рынке (эффективность бизнеса), а также степени привлекательности этого рынка.
Каждая компания сама определяет значимые для нее факторы привлекательности и эффективности.
Пример факторов для оценки привлекательности рынка:
- общий объем рынка (сегмента);
- показатели темпов роста;
- прибыльность бизнеса;
- интенсивность конкуренции;
- степень участия государства;
- устойчивость соц. статуса потребителей.
Пример факторов для оценки эффективности бизнеса:
- доля рынка;
- репутация марки;
- эффективность принятой стратегии;
- наличие сильной топ-команды.
После создания списка все факторы оцениваются по 10-балльной шкале, оценка фактора умножается на его значимость (вес). Затем находится сумма всех оценок и результат отражается в матрице (рис. 1.2.2).
10 баллов слабая средн. сильная
| Привлек-ть рынка |  | слабая средн. сильная |
- сильные товары 
- товары со ср. привлек-ю
непривлекательные товары 1 балл
10 баллов