Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда 75 2 Предлагаемая система формирования трудового коллектива 76

Вид материала

Документы

Содержание Продолжение табл.10 П – количество принятых на работу, чел. У Кп – коэффициент постоянства, ед. Ч

Подобный материал:

• Положение о системе стимулирования персонала. Назначение системы стимулирования персонала, 124.11kb.
• Рекомендации и предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала., 666.56kb.
• 1 Особенности мотивации труда топ-менеджеров 13 глава анализ развития мотивации труда, 481.3kb.
• Секция «Менеджмент» Система стимулирования труда на предприятии, 504.01kb.
• План и программа аудиторской проверки 50 3 Методы и аудиторские процедуры по аудиту, 795.29kb.
• «Организационный конфликт – источник дестабилизации или сигнал к развитию?», 9.54kb.
• Новая система оплаты труда работников общеобразовательных учреждений, 238.67kb.
• Мотивация и механизмы стимулирования персонала, 329.59kb.
• Методика формирования системы оплаты труда и стимулирования работников муниципальных, 229.1kb.
• Рекомендации руководителю о способах управления социально-психологическим климатом, 954kb.

Проанализируем силу мотивации для каждого респондента.

Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос №16 (антимотивационный


ВЫРЕЗАНО

• балле от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;
  
• при среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.
  

Таблица 6.

Классификация респондентов по силе и направленности


Итак, видно, что преобладает сила мотивации, за единственным исключением,


ВЫРЕЗАНО


производится ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки анкет по средним баллам

12	21. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе	2,27

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными в Дистанции МЧ 2


ВЫРЕЗАНО


ы для оценки требований к работе по типу, силе и направленности, производится аналогично обработке вопросов 13-26 в таблице 8.

Таблица 8.

Сводная ведомость результатов анкетирования на подсознательном уровне

			1,71	1,50
				2	2
			1,83	2,00
				3	2
			2	2
			1	1
				2	2
			1	3
			2	2
			2,57	2,00
				3	3
			1	1
			2	2
				3	1
			3	2
			3	2
			3	3
			2	3

На основе полученных средних баллов по блокам ценностной и прагматической ориентации


ВЫРЕЗАНО


производится сравнение полученных средних баллов, определяется тип мотивации, сила мотивации и ее направленность (таблица 9).

Таблица 9.

Классификация респондентов по силе и направленности

4	2,43	2,17	I	1,79	средняя	сохранения
5	2,00	2,33	III	1,71	средняя	сохранения

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что в данном подразделении у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в основном средняя, что говорит об относительно удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения более высоких результатов труда она нуждается в усилении.

Сопоставим в таблице 9 ранги требований и возможности их удовлетворения с баллами их оценки для определения степени удовлетворенности требований


ВЫРЕЗАНО


стремление выпускать продукцию, пользующуюся спросом, несмотря на то, что на данном предприятии имеются реальные возможности к повышению качества труда и соответствию требованиям стандарта качества (ИСО-9001 и 14001).

Таблица 10.

Сила требований и возможность их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости

48	2,64	1-3	Хороший заработок	2-5	2,3	3	2
50	2,64	1-3	Интересная работа, доставляющая удовольствие	1	2,4	1	1
Продолжение табл.10

Это очень отрицательный факт, поскольку, выпуск продукции, пользующейся спросом – немаловажная составляющая стратегии развития предприятия.

Поэтому на анализируемом предприятии необходимо проведение работы по осознанию полезности выполняемой работы, создания условий для появления возможности и желания продвижения по службе, выполнения долга перед обществом.

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов Дистанции


ВЫРЕЗАНО


авнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии предприятия.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное социально-психологическое стимулирование.

Необходимо также предоставить сотрудникам больше возможностей для повышения уровня знаний и квалификации, поскольку именно знания и квалификация – основа выполнения качественной и высокопроизводительной работы, а следовательно – и возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице и повышения заработной платы.

Далее, для выявления проблем


ВЫРЕЗАНО


прирост работников за год составил 60 человек. В Дистанции МЧ 2 на 1 января 2007 года имелось 110 вакансий.

Таблица 11.

Динамика движения персонала за 2006 год


Для анализа движения персонала будут использованы следующие коэффициенты интенсивности движения персонала: коэффициент оборота по приему (Коб_пр),


ВЫРЕЗАНО


ффициент восполнения

П – количество принятых на работу, чел.

У – количество уволенных работников, чел.

(6)

где Кп – коэффициент постоянства, ед.

Ч_с.с – среднесписочная численность, чел.

Ч_ш – штатная численность на конец года, чел.

Результаты расчёта коэффициентов представлены в таблице 12.

Таблица 12.

Результаты расчета коэффициентов движения


На основании расчетов коэффициентов интенсивности движения персонала Дистанция МЧ 2 можно сделать следующие выводы:

• Коэффициент оборота по приему составил 31,8%, это говорит о том, что более трети от общей численности персонала составляют новые сотрудники, принятые в 2006г.
  

Коэффициент оборота по выбытию составил 26,2%, что значительно ниже, чем


ВЫРЕЗАНО

• коэффициента постоянства равное 97,2% по предприятию говорит о тенденции по замедлению темпов роста численности персонала.
  

Рассчитаем коэффициент текучести персонала по формуле 11:

(7)

где Ч_ув – численность работников, уволившихся по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины)

Ч_с.с – среднесписочная численность работающих.



В Дистанции МЧ 2 наблюдается очень высокий уровень текучести кадров – 26,7%, превышающий допустимый уровень (5-7%).

Уровень текучести кадров в Дистанции превышает допустимый уровень. Повышенная ротация кадров, какой бы причиной он не была вызвана, снижает


ВЫРЕЗАНО


ализированы состав и структура уволившихся сотрудников, а также причины увольнения. Данные для анализа представлены в таблицах 13-14.


Таблица 13.

Состав сотрудников Дистанции МЧ 2, уволенных в 2006г. по стажу работы


Графическая модель структуры уволившихся работников в 2006 году выглядит следующим образом (Рисунок 5)


Гендерный признак отрасли представлен в следующей табличной модели (Таблица 14).

Таблица 14.

Состав сотрудников Дистанции МЧ2, уволенных в 2006г по полу и возрасту

Анализ состава и структуры уволившихся, а также причин увольнения показал, что:

уволившегося персонала – это сотрудники со стажем работы в организации от 1 до 3 лет. Это связано с неудовлетворительным уровнем мотивации или слабо развитой карьерной структурой предприятия. В целом организации с хорошо развитой карьерной структурой имеют более низкий уровень текучести кадров, чем те, которые полагаются на рынок труда для заполнения образовавшихся вакансий. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их


ВЫРЕЗАНО

• жчин, и за этим могут стоять проблемы адаптации, мотивации, карьерного роста и т.д.
  

Таблица 15.

Причины увольнения работников в 2006г.

Общий итог

280

На основании анализа причин увольнения работников из Дистанции МЧ 2 в 2006 году можно сделать следующие выводы:

сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (42,9) увольнения – получение лучшего предложения о работе, т.е


ВЫРЕЗАНО


системы управления человеческими ресурсами в Дистанции МЧ 2 рассчитаем производительность труда (таблица 16, рисунок 6).

Таблица 16.

Анализ производительности труда в МЧ 2



Из таблицы 16 и рисунка 6 следует, что производительность труда в Дистанции в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 3,59 тыс. руб./чел. Однако, в 2006 году по сравнению с 2005 годом производительность труда увеличилась на 8,15 тыс. руб./чел.

Таким образом, анализ системы управления человеческими ресурсами показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы подбора и последующей адаптации персонала.

Для снижения


ВЫРЕЗАНО


менеджмента организации:

• мотивации и стимулирования труда;
  
• подбора и адаптации персонала;
  
• развития персонала: обучения и повышения квалификации.