Совет федерации федерального собрания российской федерации аналитическое управление
| Вид материала | Документы |
- Совет федерации федерального собрания российской федерации аналитическое управление, 2186.99kb.
- Совет федерации федерального собрания российской федерации информационно-аналитическое, 1264.39kb.
- Совет федерации федерального собрания российской федерации, 1761.56kb.
- Комитет совета федерации федерального собрания российской федерации по вопросам местного, 1357.83kb.
- Совет федерации федерального собрания российской федерации постановление от 23 ноября, 631.38kb.
- Внутренней и внешней политики, 13707.15kb.
- Федерального Собрания Российской Федерации доклад, 11203.74kb.
- Председателе Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации (далее Совет),, 156.31kb.
- Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации шестого созыва и Президента, 152.81kb.
- Курсовая анализ доходов бюджета российской федерации, 47.76kb.
А.М.ЛОГВИНОВ
председатель Комитета по труду администрации Красноярского края, заместитель председателя Красноярской Ассоциации социологов
Для того чтобы что-то производилось, продавалось, потреблялось обществом, каждая организация должна разумно, эффективно управляться менеджерами (управленцами). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. К ним можно отнести методы: организационно-административные, основанные на директивных указаниях, различных формальных правилах, инструкциях, обязательных к исполнению; экономические – обусловленные экономическими стимулами; социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения организационной (трудовой) активности работников организации (использование возможностей ресурса, заложенного в человеке, «человеческого фактора», для решения многообразных производственно-технологических и финансово-экономических задач и проблем).(1)
Исследователи жизнедеятельности организаций и управления ими выделяют основные подсистемы управления каждой организацией. К ним относят, в частности, такие: технологическое управление – то есть ведение непосредственно производственно-технологического процесса по выпуску продукции, оказания услуг потребителю, с учетом соблюдения требований стандартов и других условий; экономическое управление – это забота о здоровой экономике организации, финансах, доходах, расходах, стратегии конкурентоспособности и другом; социальное управление – это, собственно «кадровая работа» или «управление персоналом», с применением необходимых социальных и социально-психологических методов.
Под социальными методами управления понимают использование социально-психологических способов и приемов воздействия (социальное влияние) на процесс формирования и развития коллектива и на процессы, которые протекают внутри него. Здесь учитываются формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие аспекты. Социально-психологические методы управления отличаются воздействиями на сознание и поведенческие установки сотрудников, на мотивационную сферу личности – это групповое и индивидуальное информирование, внушение, убеждение, учеба, наставничество, ритуальные театрализованные мероприятия и другое. Регулирование отношений между людьми в организации ведется путем оптимального набора и расстановки персонала, в том числе, с учетом психологической совместимости, создания душевной, эмоциональной комфортности для сотрудников, с использованием цвета, музыки, исключением монотонности в работе, привнесением творческости, разнообразия в рабочий процесс. Этими направлениями по работе с персоналом озабочены как руководитель, так и профессионалы из службы управления персоналом данной организации.
Как видим, у современного руководителя очень сложная задача – эффективно управлять социотехнической системой, которой является подведомственная ему организация.
Организационное поведение и менеджеров, и остальных работников определяется, в совокупности, влиянием внешней среды, особенностями технологии, оргструктуры, качеством самих работников, в том числе их профессионализмом, организационной культурой.(2)
Как же обстоят дела в реальной жизни?
Руководитель осознано или по интуиции в той или иной степени пытается охватить своим вниманием все эти подсистемы, и учитывать все основные детерминирующие трудовое поведение факторы. Но это далеко не всегда у него получается. В результате, управление организацией идет как бы «разбалансированно». Чаще всего и прежде всего основное внимание обращается экономическому управлению, затем технологическому и на последнем месте – управлению социальному. (3)
С одной стороны, такая приоритетность в условиях реформируемой экономики и её серьёзного кризиса вполне объяснима объективными условиями: нехваткой финансовых средств, неоптимально выстроенной налоговой системой и других институтов и условий зарождающейся рыночной экономики, зыбкостью, нестабильностью экономических отношений, серьезными предпринимательскими рисками, катастрофически стареющими основными средствами предприятий. Но, с другой стороны, имеются и причины более субъективного характера, которые ведут к тому, что социальное, социально-психологическое управление персоналом, более серьезное и системное использование «человеческого фактора» в повышении эффективности производства связано, на наш взгляд, с профессиональными особенностями и личностными качествами многих нынешних руководителей организаций. К этим особенностям можно отнести, к примеру, специфику управленческого мышления и поведения руководителей, знания, умения, жизненные установки, внутреннюю культуру. Исследователи считают, что одни руководители обладают достаточно ярко выраженным технократическим мышлением и управлением, другие – экономическим, третьи – социологическим. Существуют, что случается реже, и «системщики», обладающие и знанием, и интуицией, и вкусом к осмыслению и использованию всех перечисленных типов управленческого мышления, познания, поведения и методов управления организацией. Кроме того, важной особенностью руководителя является его социокультурные особенности: менталитет, приверженность каким-то традициям, совестливость, участливость в делах своих сотрудников, желание и умение чаще обращаться к человеческому фактору. Считаем, в этой связи, что подавляющее большинство нынешних руководителей исповедует явную приверженность безлично-формализованному технократическому и экономическому стилю управленческого мышления и поведения, где человеческий фактор не учитывается вообще или учитывается лишь частично. Тем более, что на общегосударственном уровне произошло крушение общепринятых фундаментальных ценностей: социальных мифов, идеологии, системы общественной гласности и признания значимости трудовых достижений работника, снижение мотивации к производительному труду. Произошла резкая девальвация ценностей, криминализация экономики, быта, потребительской культуры, резкая дифференциация доходов, рост конфронтации и враждебности между руководителями и рядовыми работниками. Роли КПСС и партийных комитетов на предприятиях в процессах поддержки трудовой мотивации, как это было в советский период, в нынешней обстановке пока никем не восполнены.
Наши прикладные исследования во второй половине 90-х годов даже такого, достаточно благополучного в экономическом и технологическом отношении акционерного общества, как Красноярский алюминиевый завод, в сопоставлении с 70-ми годами, показали, что 90-е годы для коллектива ОАО КрАЗ (также как и для многих других российских предприятий) характерны рядом существенных особенностей. К основным из них можно отнести следующие:
- более высокая эффективность, чем в 70-х годах, технологического и экономического управления и гораздо меньшая эффективность социального управления (собственно «кадровой работы», «социально-психологического механизма управления персоналом»;
- усиление зависимости работников от одной властной силы -администрации, в отличие от обстановки 70-х годов, когда эта зависимость была множественной, разнообразной, вариативной и менее жесткой (зависимость от партийных, профсоюзных органов, администрации, общественного контроля, к примеру, органов «народного контроля», от обсуждения поведения на различных «профилактических комиссиях», рабочих собраниях и т.п.);
- уступчивость относительно администрации в 90-х годах гораздо выше, чем в 70-х годах;
- утеря свободы выбора в 90-х гг. (невозможность увольнения и свободного устройства на какое-либо другое предприятие из-за безработицы; невозможность свободной критики, подачи жалобы из-за боязни репрессий, вплоть до увольнения, на неправомерность тех или иных действий администрации в различные инстанции, как это можно было делать прежде, не боясь репрессий и имея возможность жалоб на несправедливое отношение во множество инстанций и т.п.);
- нарастание техноцентризма и неофордизма, атомизация, разобщение, размывание групповой поддержки, духа колектвизма в управлении персоналом из-за детальной регламентации (стандартизации) и автоматизации технологических процессов и последующей выдачи детализированных заданий персонально каждому работнику, применения автоматизированного контроля за выполнением заданий и постепенного отстранения работников от группового участия в обсуждении насущных проблем, контроля за производством и социально-экономическим развитием подразделений и завода в целом;
- неадекватность оплаты труда, «перекосы» в мотивационной сфере: значительное разнообразие способов и наличие множественности производственных ситуаций, когда работник подвергается наказаниям, и, в тоже время, нет такой же «неотвратимости» в поощрительных санкциях за те или иные положительные действия, успехи работника творчество, инициативу. А если они и бывают, то очень редко; рост отчуждения и недоверия работников друг к другу как по-вертикали, так и по-горизонтали; недовольство значительной части работников размерами и справедливостью оплаты труда (компенсацией за тяжелый труд), в т.ч. покупательской способностью получаемых денег и возможностью решать с их помощью самые неотложные и жизненно важные бытовые проблемы: в покупке жилья, бытовых вещей, одежды, воспитании и учебе детей, лечении от болезней и т.п.;
- обеднение, в сравнении с 70-ми годами, форм и методов «морального стимулирования» (общественного признания трудовых заслуг работника, достигшего высоких результатов), потеря «чувства собственной важности» работника, в том числе из-за утраты практики проведения рабочих собраний, совещаний, учета мнений работников о стратегии развития предприятия и т.п.
Исследования особенностей организационной культуры работников ОАО КрАЗ в средине 90-х годов показывают глубинную приверженность и наибольшую приемлемость для работников умеренного авторитарно-патерналистского стиля управления со стороны администрации, готовность работников принимать участие в управлении производством, развивать коллективистские начала во взаимодействии друг с другом при решении производственных и других задач, явная и нескрываемая неприемлемость сугубо рационально-индивидуалистического поведения и отчуждения работников. (4)
Эти изыскания, на наш взгляд, убеждают в том, что какая-то резкая «переделка» менталитета и культуры труда работников организации вряд ли приемлема и скорее всего она вредна. И пренебрежение этим ведет к серьёзным издержкам, в т.ч. накоплению недовольства, конфликтности, безразличию к работе. Существует, несомненно, проблема адаптации работников производственной организации к работе в качественно новых условиях. Первоосновой такой адаптации, как мы считаем, должен стать набор разработанных нами по итогам исследований ценностных императивов, который мы назвали «Основные внутрифирменные ценности коллектива ОАО КрАЗ». (Аналогичные наборы ценностных императивов могли бы быть и во многих других организациях.) Приводим их содержание, в качестве примера.
Основные внутрифирменные ценности коллектива ОАО КрАЗ
1. В ОАО «КрАЗ» провозглашается принцип «открытой организации»:
- для всех сотрудников существуют общие нормы поведения, ценности и приоритеты, благоприятствующие постоянному обучению, повышению квалификации, карьерному росту, готовности к изменениям;
- уважение к новаторству и осознанному риску;
- участие в делах акционерного общества всех без исключения членов коллектива: вовлечение в планирование, организацию, оценку работы, распределение вознаграждения за успехи;
- гибкое реагирование на внешнее окружение, новую информацию и приспособление к меняющимся производственно-экономическим и социальным условиям среды.
2. Персонал - это важнейший ресурс и достояние акционерного общества, главный источник развития и приумножения производственно-экономических и других достижений, благоприятных социальных преобразований, гарант поддержания высокой конкурентоспособности общества на внешних и внутренних рынках продукции и услуг.
3. Всячески поддерживается и реализуется курс:
- на высокопрофессиональный менеджмент (организацию и управление);-
-преемственность традиций и опыта поколений руководителей, специалистов, рабочих;
- полное доверие к людям, высокую культуру производственных и непроизводственных отношений персонала;
- всемерное развитие готовности к деловому сотрудничеству рабочих, специалистов и руководителей: работа по принципу «единой команды».
4. Свободный обмен информацией. Создание условий для конструктивной критики: мнение любого члена коллектива ценно и заслуживает внимания вышестоящего руководителя.
5. Всемерное и систематическое поощрение, стимулирование активного и творческого отношения персонала к решению производственных, технологических, кадровых и иных проблем и задач. Осуществление принципа «Искать, за что поощрить, а не за что наказать».
Мы хотим, чтобы люди имели возможность и полное основание говорить, что ОАО «КрАЗ» - это превосходное место для работы и самореализации талантов и способностей работающих в нем, гарант жизненной стабильности, безопасности и устойчивых перспектив всех, кто связан с предприятием.
Предложив этот идеологический и нравственный «стержень» формирования организационной культуры работников данной промышленной организации, который в наибольшей степени органичен менталитету, традициям работников и не противоречит, а, наоборот, смыкается с гуманитарной, антропоцентричной направленностью «нового управленческого мышления», предлагаемого идеологами постиндустриального (информационного) общества, мы считали бы, что эти принципы должны соблюдать все работники и вся администрация. Это как бы базис, фундамент, на котором должен базироваться весь процесс управления персоналом.
Далее, рассуждая в логике противопоставления понятий «персонал – ресурс» и «персонал – издержки» и поддерживая в данной дихотомии первое понятие как предпочтительное в управлении персоналом, мы в своих исследованиях персонала ОАО КрАЗ в 90-х годах выстраивали соответствующим образом свои рекомендации и целостные социальные технологии оптимизации кадровой работы, основных способов и методов социального влияния на организационное поведение работников завода, которые, на наш взгляд, могли бы наиболее эффективно содействовать решению всех основных технико-технологических и социально-экономических задач заводской социотехнической системы.
В частности, гуманитарные, антропоцентричные подходы в управлении персоналом рыночного предприятия, а они в общих чертах включены в «Основные внутрифирменные ценности», не противоречат тому, что надо с пониманием относиться к стремлениям владельцев и высшей администрации к достижению экономической эффективности (рентабельности, прибыльности, конкурентоустойчивости) организации. Но вместе с этим, рекомендуемые нами подходы предусматривают стремление к постоянному изучению профессионального потенциала, личностного ресурса всех категорий персонала и вкладывание в развитие и освоение этого потенциала необходимых средств, осуществления управленческого стиля «поддержки» и поощрения созидательных усилий персонала, отказываясь, где только можно от наказательных санкций, от наблюдаемой нами практики резкого «перекоса» в действующей системе «поощрения-наказания». Одной из самых серьезных наказательных санкций является, безусловно, увольнение из организации. Этот метод является наиболее простым и действенным в поддержании дисциплины и ответственности за выполнение должностных обязанностей и его нельзя отвергать. Но наряду с этим методом, а может и вопреки ему, не следует отказываться, мы считаем, от воспитательных усилий по адаптации работников к изменяющимся условиям труда. И если в небольших по численности организациях, как показывают наши наблюдения и некоторые публикации исследователей, для получения высокой экономической эффективности полностью заменяют «прежний», из советских времен, персонал, то на крупных предприятиях этот прием вряд ли будет продуктивным. Здесь актуальной задачей является адаптация персонала разных возрастов и опыта к новым технологиям, профессиональной этике, исполнительности, ответственности. Тем более, что при объективно существующих тенденциях в сокращении численности трудоспособного населения, демографическом кризисе, «обезлюдивании» огромных территорий в России, возрастает ценность каждого человека, входящего в строку статистики под названием «численность экономически активного населения». Значит надо осваивать способы подобной адаптации. Но прежде, надо уметь анализировать качественные особенности коллектива и личности – культурные, организационные, социально-психологические. Так что, это общероссийская проблема.
Основные выводы и предложения
К ряду основных выводов и предложений по результатам своих исследований и в данном докладе мы относим следующие:
В 90-е годы произошли процессы дегуманизации, упрощенчества в управлении персоналом, в том числе и в использовании богатого в прошлом набора социально-психологических методов влияния на трудовое поведение работников во всех отраслях экономики, даже в крупных организациях, успешно осваивающих новые «правила игры» в развивающейся рыночной экономике. Такая практика не «вписывается» в существующие представления о «новом экономическом мышлении», в том числе о менеджменте персонала в условиях постиндустриального общества. Кроме того, она противоречит ментальности российского работника, его организационной культуре и наиболее передовым устоявшимся стереотипам поведения в советскую эпоху: мобилизационной готовности, готовности к сотрудничеству, трудовому самопожертвованию, взглядам и представлениям работника на свою организацию (предприятие) как на «второй дом», «вторую семью», где с ним считаются, и т.п. Отсюда конфликтность, недоверие людей друг к другу, боязнь администрации, открытая вражда всех ко всем;
В обществе резко понизилась мотивация к продуктивному труду. Администрации предприятий, владельцы фирм и других организаций имеют низкую управленческую культуру, относительно управления персоналом, уделяя в своей деятельности внимание больше экономической или технологической подсистемам управления, нежели социальной, чем технологиям управления персонала, «человеческому фактору».
В настоящих условиях и на перспективу уместно привлечение внимания государственной власти, органов местного самоуправления, предпринимательских структур, научной общественности, профсоюзов к тому, чтобы осуществлялось следующее:
- разработка, принятие и самая широкая популяризация государственных символов, социальных мифов, идеалов, дающих привлекательное для ментальности россиян представление о будущем, к которому стоит стремиться, стоит тратить на это усилия (мессианская идея);
- разработка «Основных внутрифирменных (внутриорганизационных, корпоративных) ценностей» в каждой средней и крупной по численности организации, переосмысление роли и места управления персоналом, в общей системе технологического, экономического управления, использования человеческого фактора в жизнедеятельности каждой организации;
- совершенствование нормативно-правовой базы развития предпринимательства и оптимизация налоговой системы;
- повышение качества трудовой жизни за счет: снижения существующей значительной дифференциации в доходах и заработной плате трудоспособного населения, на основе соблюдения требований Трудового кодекса России, разработки и реализации тарифных соглашений и коллективных договоров, возрождения нормирования труда, системы аттестации рабочих мест по условиям труда, создания условий для профессиональной самореализации личности, включения ее в управление производством;
- демонстрирование открытости во взаимоотношениях, постоянные информационные контакты работников администраций края, городов, районов, руководителей предприятий с потенциальными субъектами социального диалога и сторонами договорных отношений на принципах социального партнерства: с бизнесменами, профсоюзными лидерами, научными, общественными организациями, другими представителями коммерческого и некоммерческого сектора;
- формирование механизмов целенаправленного социального влияния на ценностные ориентации и поведенческие установки населения в направлении развития социального партнерства на территориях и в организациях через посредство:
- публикаций в СМИ об общественно значимых проблемах и развитии практики преодоления конфронтации, враждебности в развитии социального партнерства, значимости повышения управленческой культуры руководителей в руководстве подчиненными;
- проведения систематических информационных встреч представителей властного сектора с населением, с представителями коммерческого и некоммерческого сектора: по проблемам стратегий и тактики социально-экономических преобразований, изменения правового механизма преобразований, вовлечения к поиску резервов повышения эффективности социально-экономических преобразований как можно большего числа населения, работников предприятий, общественных организаций, научных сил;
- усиление внимания на уровне Правительства РФ (Минтруд РФ и ряд других министерств и ведомств) к возрождению и развитию более широкой системы мониторинга положения дел в трудовой сфере, в том числе изучение качества управления трудовыми ресурсами, качества управленцев при участии специализированных научных учреждений (к примеру, НИИ Труда Минтруда РФ и работа опорных региональных филиалов, в том числе в Сибири);
- активизация гражданской позиции научных и преподавательских сил в исследовании и популяризации результатов исследований социально-экономических и политических процессов в обществе, в отраслях экономики, а также в проведении систематических открытых обсуждений нарабатываемых исследовательских данных и научных выводов среди представителей межсекторного взаимодействия и населения в целом (публикации, конференции, «круглые столы и т.п.);
- изучение и освоение работодателями истории и практики управления персоналом советского периода, теории и практики современных цивилизованных социально-экономических отношений с подчиненным персоналом организаций на основе коллективно-договорного регулирования, тарифных соглашений, культивирования постоянной открытости и доверия во взаимоотношениях (гуманизация практики управления человеческими ресурсами); воссоздание в крупных организациях отделов, лабораторий социально-психологического исследования персонала; введение в практику «Паспортов социального развития организаций».
Примечания
О термине «человеческий фактор» и коллективизме в труде.
Отечественная промышленная социология или социология труда имеет богатый опыт исследования коллективного, совместного труда и взаимодействия людей в социальных группах: Гостев А.К., Керженцев П.М., Бехтерев В.М., Макаренко А.С. и ряд других (20-е – 30-е гг. ХХ в.), Подмарков В.Г. (60-е – 70-е гг.) и многие другие. Механизм включенности и функционирования человеческого фактора в экономику, производственные и иные процессы в коллективах рассматриваются в работах отечественных ученых и в 80-х годах. (Это Абалкин Л.И., Журавлев А.Л., Тощенко Ж.Т., Яновский Р.Г., Бунич П.Г.. Русалинова А.А., Шкаратан О.М., Беленький В.Х. и многие другие).
Разные авторы по-разному и в разных аспектах исследуют компоненты человеческого фактора, включающего в себя: 1) труд, практическую творчески-созидательную деятельность; 2) отношения людей; 3) потребности, интересы; 4) мотивы и ценностные ориентации; 5) выбор, ответственность, инициативу. В решении сегодняшних вопросов просто необходимо опираться на огромный мировой и отечественный опыт, в том числе советский.
К примеру, о советском опыте. Еще с 70-х годов на многих предприятиях стали разрабатываться социально-экономические паспорта, характеризовавшие условия труда работников и профессиональную структуру. На их основе намечались меры по изменению условий труда за счет механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения поточно-механизированных линий. На многих предприятиях на основе социологических исследований в рамках разрабатываемых комплексных планов социально-экономического развития разрабатывались мероприятия, направленные на улучшение использования свободного времени работников. Хотя, к сожалению, часто социально-экономические и социально-культурные рычаги воздействия были «расстыкованы», а иногда разнонаправлены. Негативным фактором, препятствующим развитию подлинной коллективности в труде, была достаточно распространена раньше, но особо процветает сегодня уравнительная, а порой мизерная оплата труда, неудовлетворительные формы материального стимулирования, компенсации затрачиваемых трудовых усилий адекватным вознаграждением.
2. Организационная культура – это система ценностей, смыслов, символов, знаний, традиций, обеспечивающих мотивацию и регуляцию хозяйственной деятельности, определяющих форму ее осуществления, а, вместе с тем, и восприятие ее обществом или коллективом конкретной организации. Наряду с этим достаточно общим понятием достаточно широко используется родственное понятие «корпоративная культура» – система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации (организации), отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. В советский период стержнем организационной корпоративной культуры была официальная государственная идеология с ее «Моральным кодексом строителя коммунизма» (в свою очередь вобравшим в себя основные заповеди основателя христианства и созвучные глубинной ментальности россиян), в период реформирования государства (90-е годы) произошло разрушение старой культуры, но пока не возникло новой – ни общегосударственной, ни в большинстве организаций. Поэтому существует актуальная задача разработки в организациях систем собственных организационно-культурных, корпоративных ценностей и использование их в кадровой работе.
3. Данные утверждения вытекают из серии наших прикладных социологических исследований, осуществленных в 1995-2000-х гг., результаты которых мы опубликовали в ряде своих книг:
Логвинов А.М. Социальное влияние на организационное поведение: трансформация методов социального влияния на организационное поведение работников крупного промышленного предприятия в 70-е и 90-е годы ХХ в. на примере Красноярского алюминиевого завода (КрАЗа).
В 2-х книгах. – Красноярск: изд-во «Поликом», 2002, 678 с.
Личность. Профессионал. Руководитель: социологические и социально-психологические аспекты в оценке значимых качеств, развитии и самоактуализации работника. (Учебно-практическое пособие).-Красноярск: изд-во «Буква», 2001, 448 с.
4. Была использована интегративная методика Г.Хофштеде и Д.Боллинже, которые в основу диагностики положили четыре основных характеристики организационной культуры: «дистанция власти», «стремление к избежанию неопределенности», «индивидуализм-коллективизм», «мужественность-женственность».
Взаимообусловленность устойчивого развития и состояния рынка труда: пути оптимизации